本章では目標達成の仕組みについては「PDCAサイクル」を使います。ところで、正しいPDCAサイクルとはどのような物でしょうか?私は、P(計画)を作り込む。その上でDCAを短い期間で回す事だとお伝えしています。計画は徹底的に数値化し、いつまでに誰が何をどれだけやるのかが明確なもの。DCAサイクルは毎週進捗状況を数字で把握したうえで徹底的に改善活動を行う事とイメージしてもらいます。「当社の社員には危機意識が無い。」と判断するのは誤りです。意識は見えないからです。危機意識を持っている人とそうでない人をあなたはどうやって見分ける事が出来ますか?「私は危機感を持って仕事をしています。」と言うのは誰でも言えます。口が上手な人や演技が上手な人は「らしく」見せるでしょう。「あいつ、危機感ねえな。危機意識の有無を見極める事は困難です。社員に危機を見せることは可能です。危機を見せる事で行動に繋げる事が出来ます。東日本大震災後の計画停電や電力供給量のグラフは毎日テレビでニュースとして取り上げられました。本日の電力供給量と需要予測をグラフで見せられると、そのテレビを見た人は節電への意識が高まります。その結果、多くの事業所・家庭で節電に取り組みました。多くの言葉を費やすより、「赤・黄・緑」の色で見えると行動が容易になります。「見える化」遠藤功(著)東洋経済新報社によると見える化には5つのカテゴリーがあります。5.経営の見える化です。その中核に問題の見える化があります。本項では問題発見のために「PDCAサイクル」の見える化を行います。進捗状況を見える化する事により仕組みの定着化を行います。余談ですが、私は同氏の著書の中では「現場力を鍛える」をお奨めします。中小企業の経営者にとって非常に参考になる1冊です。ここで模造紙分析について紹介します。見える化分析のキモです。壁面に模造紙を貼ります。その模造紙上にPDCAに対応した自社で実際に使用している帳票類を貼ります。PDCAの流れが一目で分かります。(写真は東京商工会議所セミナーで模造紙分析を実演している著者)「経営で重要な事は全体を俯瞰する眼である。」とは色んな本に書かれていることです。どのようにやれば良いのかについては誰も教えてくれませんでした。当社が推奨する方法は模造紙を使った方法です。この方法でPDCAサイクルが機能しているのかが明らかになります。最初に、自社で使っている帳票類を全て洗い出します。上げ実績表などはどの会社でも使っているでしょう。これらの帳票を模造紙上に張り出して自社に足りないものは何かを社員と共に検証する方法です。小さな会社の場合には、そもそも目標自体を設定していない場合も良くあります。「ダメ出し」が目的ではないので、無ければ設定すれば良いだけです。大至急設定してください。多くの会社では計画部分が「空白」になります。言うのも、ここでの計画とは実行計画で必要な「実行量」を満たすために「誰が何をどれだけやるのか?」について書かれているものだからです。検証については、予算実績対比で検証されている場合が多いでしょう。月次会議などで目標と個人別の達成度合をを記した帳票類となります。目標を達成できていない場合の具体的な打ち手まで盛り込まれている「改善」を実行している組織は少ないでしょう。模造紙分析のもう一つの効用は上司と部下とが一緒に行う事です。上司と部下が対面すると部下は上司に何か言われると「責められている」と感じます。対象物を共有しながらの会話ではアイデアが湧いてきます。問題は何かを認識、共有しやすくなるからです。「誰が悪いの犯人捜しではなく、何が悪いか?の問題探し」へと視点を切り替えるのに効果的です。この模造紙分析で発見された改善策はすぐに着手できることはすぐに着手したい。添付して上司に提出していたのです。上司も部下も「当たり前にやっていたことなので全然気が付かなかった」ことでした。日報の上部の空欄部分にその日1日の売上目標と売上実績を記入する欄を追加しました。その結果全員が1日の売り上げ目標を意識するようになり前年対比140%の売上となった営業マンも出現しました。このように、検証途中に気が付いたことをスグに実践できる事がこの方法の大きな利点です。まとめて読みたい...との声を受けて「目標達成営業部の作り方」を小冊子にまとめました。作り方は【無料】でダウンロード出来ます。A5サイズPDFでスマホ、iPadで気軽に読めます。◇第3章3節.目標を達成する計画作り5つのステップ物事を正しく行うには手順・道具・コツがあります。目標を達成する計画を作るにはこれから述べる5つのステップの順番通りに行います。1stステップ・目標を達成する計画作りは「成行値と改善目標」の2つに分けて考える2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む5thステップ・計画に魂を入れるそれぞれのステップに必要な道具やコツは都度紹介しているので参考にしてください。◇第3章3節.1stステップ・目標を達成する計画作りは「成行値と改善目標」の2つに分けて考える目標を達成するための計画を作成するときに、2つに分けて考えないと「なんとなく」で作成してしまいます。悲観的・冷徹な視点で成り行きを予測し、改善目標達成のための具体的対策立案に知恵を絞る事が必要です。成行予測値は「まさか」の事態を想定した数値とします。日本全体が右肩上がりの高度経済成長時には今までのやり方でやっていても年に数パーセントの伸びは見込めていました。「横ばい」「減少」傾向の業界も多い現在の社会環境下では前年と同じことを同じやり方でやっていては目標を達成することは出来ません。今までのやり方で達成できる数値を予測することが計画作りの最初の一歩です。その際に「悲観的、冷徹」な予測値を算出することが肝要です。「もし、売り上げが今までの半分になっても社員を路頭に迷わせないようにするのが社長の仕事だ。」と経営指南塾塾長の長谷川和廣先生は仰っています。「アベノミクスだ、消費税増税だ。」と気分に振り回されず、客観的に成行値を予測します。目標をなかなか達成できないで困っている企業の場合は、成行と改善の境目がごちゃごちゃになっています。その結果、いつも「何かに」期待し期待を裏切られています。あなた任せの計画ではなく、主体的に目標を達成するための計画を作りましょう。2つに分けて考える事で得られる成果は成行値を厳密に算出する事で「おぼろげな危機感を定量化された目に見える危機」と変換できる事です。改善目標が数値化されることで、打ち手を具体的な金額で算出する必要に迫られます。精神論ではなく、社内に行動変化を引き起こします。◇第3章3節.2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する1.過去数年間の傾向より算出する過去3年間の業界、自社の傾向を対比します。出来ればZグラフを作成して過去3年間程度の前年同月を対比出来ると良いでしょう。データ作成に時間を費やすことはムダなのですぐに集められる業界情報や自社の過去データで傾向値をつかめれば十分です。2.予測できる外部環境の変化から推測するPEST(politics政治、economics経済、social社会、technology技術)に代表されるマクロ環境の変化。政治では政権交代、あるいは長期政権化など。経済では円高(円安)、市場など。技術変化では、DPE印刷からデジタル出力へなど自社を取り巻く事業環境に対する技術変化の影響。富士フィルムではカメラ用フィルムの売り上げ激減を見越して、新事業の確立に急ピッチで取り組みました。現在の医薬・化粧品事業です。数十年経営してきた経営者であれば肌感覚である程度信頼出来る数値を算出します。下記の図は当社がセミナーに登壇した際受講者に実習してもらうシートです。何のデータも無くその場で記入するのですが、その後会社に戻って詳細なデータを確認すると経営者の経験値は概ね外していないようです。数字と向き合えるかがコツとなります。「厳しい現状に対して覚悟を迫られた」との感想を頂きます。成行予測値は272百万円となります。改善しなくてはいけない金額は29百万円と算出できます。前年比103%の目標ではなく、前年比110%の売上向上が必要となります。甘い期待ではなく、厳しい現実を直視しなくてはいけません。」だけでは、何をどのように考えたらよいのか分かりません。そこで、下記のヒントを基に改善目標の打ち手を考えます。ヒント1.未完了を完了させるヒント2.ステップに分解して改善するヒント3.受注確度に分類するヒント1.未完了を完了させるアンゾフのマトリクス全ての商売は「誰に」「何を」売っているのか?の組み合わせです。請求書伝票をひっくり返して自社のお客さんは誰か?そのお客さんに何をどれだけ売っているのか?上記のマトリクスを参照して分析しましょう。この分析作業を行うだけでここが弱い。この企業を攻略しようといくつかのアイデアが出てきます。0.過去客の掘り起しアンゾフのマトリクスには出ていませんが、最初にやるべき方法が自社と過去に取引があったお客さんの掘り起しです。以前購入実績があったお客さんに対して電話1本掛けるだけです。「最近、お見えになられていないようですが、いかがなさいましたか?」とひと声かけるだけですぐに戻って来てくれるお客様もいる一方、引越し、病気などの理由で二度と買いに来れない方もはっきりします。最初の1週間で社員に過去客に電話を掛けるようにさせると、新規開拓をしなくてはいけないと気付かされます。上司が部下に「新規開拓しなさい」と口を酸っぱくして言うよりも、部下に過去客に電話をさせる方が効果的な場合も多くあります。既存のお客様に既存商品を更に買ってもらう事です。売上を上げる方程式は、単価×数量のどちらを上げるかです。営業マン時代に既存顧客に対して既存商品を売っていたのかについて紹介します。ドラッグストアなどのチェーン店では、年に数回行われる棚割りで売り場が決定します。この棚割りの時に参考にされるのは前年度の販売実績(POS実績)です。テレビCMの回数などの宣伝広告の施策にも影響されます。テレビCMの頻度が少ない中小企業がドラッグストアなどの店頭で大きな売り場を確保するのは至難の業となります。それでもメンタームブランドは知名度があるため定番の棚は確保できていました。既存商品を定番の売り場で売っているだけであれば翌年度以降も定番確保できるかは不確定です。そこで、既存商品をさらに売るために私たちはドラッグストアの店頭を訪問していました。一般的な定番商品の棚以外のレジ前や店頭での陳列は店長の裁量にゆだねられる事が多いため夜討ち朝駆けで店舗を訪問しました。既存のお客様に新規商品を買ってもらう事です。昔のマクドナルドでは、ハンバーガー購入者に「ご一緒にポテトはいかがですか?」と勧めていました。この方法を自社のお客様に適用する事で売上増加につなげることが可能となります。群馬県の食肉メーカーでは精肉以外の加工品の製造・販売も行っています。既存のルートを巡回する営業マンは冷蔵車の運転、配送も兼務しているため単価が低く、サイズが小さいレトルトカレーやその他の加工品の販売には目が行き届きにくかった。そこで、営業部の中で商品別販売担当者を選定してカレーを拡販する事としました。一般的な精肉の小売店ではレジ横に空スペースがあるためレトルトカレー数個を並べる事に抵抗あるお客さんはいませんでした。3カ月の拡販プロジェクトの結果、毎月3倍以上の数量を売ることが出来るようになりました。新規開拓はさらに詳細なステップを組み立てる事となります。最初のアクション:当社の存在を相手に知らせる。受注(開始から1~3カ月)となります。新規開拓である程度の目標件数を達成するのであれば3カ月程度の期間で上記のステップを行いつつ検証を繰り返すことになります4.新規事業ユニクロの柳井氏は、「商売は元々うまくいかないものだ。一勝九敗くらいのものだ。現在、たまたま「食えている」「稼いでいる」状態だとしても未来永劫続かない。他の事業を成功させるとしても初めから「一勝九敗」を前提と考えていると取り組みやすい。順を踏まえたうえで新事業を展開するように進めています。既存事業で安定的に利益を出せるようになること。そのうえで新事業を行う。この順番は何が何でも死守させています。友人の経営者の中には経営計画の中に「過去三年の新規事業の売上を全体の売上の2割程度に伸ばす」事を明記している人もいます。彼によると、「既存事業で売上を伸ばす事は簡単で安直な道だ。新規事業は大変な道だ。大変な事を敢えてやる環境に自分たちを追い込むために新規事業のシェアを掲げている。まとめて読みたい...との声を受けて「目標達成営業部の作り方」を小冊子にまとめました。作り方は【無料】でダウンロード出来ます。A5サイズPDFでスマホ、iPadで気軽に読めます。Sellingにて紹介したAIDMA理論を日本の中小企業の現場に合わせたのが当社考案の心理変化に応じた営業ステップです。焼き鳥屋が煙を外に出して、香ばしい香りで人を誘うのは人間の嗅覚に訴えるからです。テレビコマーシャルに綺麗なお姉さんが出るのはオッサンの男性性に訴えるからです。太っている人がダイエット食品を買うのは、ビフォーアフターのPOPや写真などの広告を見て自分もそうなりたいと思うからです。人間に心理変化を引き起こし購入させるまでのステップを理解し、組み立てる事で売上を向上させることが可能となります。大企業などでは、マーケティングと営業を分けている場合が多くあります。営業については販売会社や代理店などにさせるケースも多くあります。中小企業ではマーケティングと営業を一貫して自社で行います。各ステップを改善する事で全体の改善につなげる事がこの項で伝えたい内容です。マーケティングと営業の言葉についてここで再定義します。マーケティングとは市場と自社の商品・サービスを適合させていくことです。Market+ingと理解すると理解しやすいです。上記の心理ステップではお客様が当社商品・サービスを認識し、関心を持ち欲しくなるまでの3ステップに該当します。営業とは見込顧客と自社の商品・サービスと合致させる事です。見込顧客の潜在的な悩みや欲求を解決できる商品・サービスを顕在化させて決断させる事です。上記の各ステップを中小企業では自社内で完結させる事が望まれます。本項では、心理変化に応じた各営業ステップについての解説と改善の方法について伝えます。法人を対象としたルート営業と一般消費者を対象とした新規開拓中心の営業方法では方法・手段が違います。それぞれの方法については属する業種や対象とする顧客層によって細分化されています。本項の営業ステップの改善は「どのように」売るのかを分析、改善する事になります。それぞれのステップについて解説します。下記の図は当社のお客様のコンサルティング会社です。この会社では無料説明会への告知をファックスDMで行い、その後個別相談から契約の流れを構築しています。それぞれの活動が定量化されているため、何をどれだけ変化させると最後の契約率が上がるのかを検証しながら対策を打っています。ヒント3.受注確度で分類する建設業やIT関連の請負業者の場合に受注確度で見込みをABCランクに分類します。CランクをいかにB、Aランクにあげるか?が営業活動となります。分類は企業により変わりますが、相手の担当者といかに良い人間関係を構築し早い段階(C以前)で情報を獲得する事が出来れば他社ではなく自社の受注確度が高まります。どこの誰にどれだけ接触頻度を増やすのが効果的かを受注確度から見える化する事で営業活動の効果も見える化出来ます。◇第3章3節.4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む1.打ち手ごとに金額を算出する上記のヒントを参考にして改善目標を達成するための対策を立案します。その時に、いつまでに、誰が、誰に対して、何を、どれだけ、どのように、実行する事で、幾らの金額になるのかを明記します。例:3カ月後までに、〇〇が既存顧客30社に対して新商品△△の提案を行う。30社中、大型店舗を中心に新商品△△の新規採用の提案を行う。提案内容は、「レジ横のデッドスペースを有効活用できる。明日から1日3件提案します。ように行動量が具体化されます。2.逆算思考でスケジュール化アクションプラン作成の基本的な考え方は逆算思考です。目標達成をゴールと設定して目標に辿り着くまでの道のりを逆算で考えていきます。それぞれのステップと途中指標を整理したものがアクションプランとなります。皆さんはガントチャートをご存知ですか?IT企業などでプロジェクトを組んで行う場合に使う進捗確認のチャート図です。このひな形を使ってチームの目標達成のためのアクションプランに落とし込んでいきます。担当者と項目と期限を設定し期限内にどれだけ「行動」するのかを数値化します。「行動量ではなく、行動の質が問われるのではないか?」と否定的な社員からの反発の声が上がります。確かに正しい意見です。それは「いつも目標を達成している会社・チーム」であれば質を求めるべきです。目標達成できていない会社やチームでは圧倒的に行動の量が足りていません。問題は決めたことをやらないで現状を是とする風土です。経営幹部やチームリーダーは退路を断つ覚悟で「行動量」を追い求める事を宣言して欲しい。この時、同時に途中指標を定めます。改善余地を達成すべき改善目標と設定した後に今度はその目標を達成するためのアクションプラン(行動計画)に落とし込みます。このアクションプラン作成のカギは「逆算思考」です。目標は立てたもののなかなか実現できないのには2つの理由があります。1つは、目標を達成するための計画が到底実現できない具体性の無い「画餅=絵に描いた餅」である場合です。これについては、前述したとおり具体的定量的な打ち手で構成されるので「画餅」の恐れはありません。2番目は、達成期限と途中経過の進捗確認が曖昧である場合です。このため達成期限と各ステップを逆算思考で算出しアクションプランに盛り込みます。分解したステップごとに達成期限を設定する。ことでアクションプランを完成させることが出来ます。行動量で追いかける必要があるのです。◇第3章3節.5thステップ・計画に魂を入れる計画に魂を入れる(コミットメント)アクションプランに「魂」を入れなくては「画に描いた餅」となってしまいます。すれば良いのでしょうか?責任者自らが部下を招集し「発表会」を開催することが最も効果的です。部下にとってみると「ただでさえ忙しい中、上司の発表に付き合わされる」という否定的な状況を敢えて作りだすことになります。週次、月次の営業会議であっても、招集前に事前に目的を告知することで「いつもと違う感」を演出することが出来るため効果を発揮させることが可能となります。「あなたが本気で無いと部下には伝わります。」あなた自身のコミットメントが試されます。実際に上司の宣言がうまく部下に伝わった場合は「いつもの部下の顔が良く見えなくなって足が震えてきたんですよ。何かとんでもないものに憑かれたようでした。発表が終わった後には、もう後には引けない。感じで自分自身が何か吹っ切れたようでした。それにしてもあんなに疲れたことは今までありませんでした。」と言った感想になるようです。社内にコミットメントを醸成させる第一歩は上司であるあなた自身が「退路を断つ」ことを宣言することしかありません。まとめて読みたい...との声を受けて「目標達成営業部の作り方」を小冊子にまとめました。作り方は【無料】でダウンロード出来ます。A5サイズPDFでスマホ、iPadで気軽に読めます。第4章:目標達成営業部の動かし方(心理編)◇第4章1節.タイプ別コミュニケーション◇第4章1節1.ソーシャルスタイル戦国武将になぞらえて行動パターンを分類するこれまでお会いした経営者の皆さんは「うちの社員は、どうしてオレの言う事を分からないんだろう?」と悩んでいる一方で、「あいつ(=ある特定の社員)は、オレが言う前に察して動けるんだよ。確かに、その社員はあなたの意思を推し量るコミュニケーションスキルが秀でているのでしょう。その社員があなたの意思を推し量れるのはコミュニケーションスキルが優れている理由だけではありません。あなたと部下が同じ絵を同じように見る事が出来ているからです。前述の老婆の例のように、あなたとその社員だけが老婆の絵を見ているのかもしれません。一つの理由としてあなたと行動パターンが似ているのかも知れません。本項では、人の行動パターンを知り、その人の行動パターンに応じたコミュニケーションの方法を活用して人を動かす事をお伝えします。パターンに分けると言うと、日本では血液型分類が多く使われます。一般的には、A型は神経質、O型は大雑把、B型は自己中心、AB型はマイペースのように分類しています。血液型の分類方法は科学的根拠が無いため、実際の仕事の場面では使えません。本書では、1968年アメリカの社会学者デビッド・メリルとロジャー・リードが、対象者の言動の表れ方で人間の社会的特性を分類しました。以後、人間関係を科学的に捉えるツールとして多くの企業や組織で活用されているのがこのソーシャルスタイルによる分類方法です。人間は4つのソーシャルスタイルに分けられます。元々はアメリカ海軍が潜水艦の乗組員同士の円滑なコミュニケーションを図るため考案されたモデルです。似たタイプは人間関係のトラブルが少なく、敵対するタイプはトラブルの発生確率が高いと言われています。何カ月も同じ艦内で生活を共にする乗組員同士のタイプをバランス良く配置することで帰還率が高まったとも言われています。本書で採用している方法及び質問はプレジデントコンサルティング株式会社伊藤氏の監修の元作成致しました。自己主張が強いかそうでないか。思考開放度の軸と感情表現が豊かかそうでないか。感情開放度の軸の2軸で4つのパターンに分類します。私も当初はソーシャルスタイル分類と呼んでいましたが、カタカナが得意でない経営者には、戦国武将に例えて説明するようになりました。ソーシャルスタイル分類、4つのタイプなどコミュニケーションの研修機関ではそれぞれの呼び方がありますが、本書はコミュニケーションの理論書ではないため、戦国武将になぞらえて解説します。「あいつは突っ走って信長みたいなところがあるよね。「あいつは調子良くって秀吉みたいだね。「あいつは辛抱強い家康みたいだね。「あいつは理路整然としていて光秀みたいだね。左上の織田信長型の特徴は・感情は出さないが、メリハリがあり力強い話し方をする・しっかり目を合わせて話す・短めの文章で、結論からはっきりと断定的に話す・決断が速い・大筋をつかんだら、より短時間に結果を出そうとどんどん進めていく・人間関係より、仕事、課題を重視するワンマン社長と言われる経営者はこのタイプが多いです。人に対しても、結論から話す事を求めます。話が長い事を嫌います。・慎重で細かなことも見落とさない・人間関係より、仕事、課題を重視する私の部下にもこのタイプがいました。理系出身で研究者肌でした。皆の前で自分の意見を言わないのですが、こちらから聴くようにすると、思いもよらない良い方法を提案してくれました。・直感的に決断するので、即断即決。・まずは強い人間関係を築くことにエネルギーをかける起業家に多いように思われます。普段の私はこのタイプです。・仕事、課題に取りかかる前に、まずは、人間関係を築く昔の日本のおかあさんタイプですね。色んなことに気配り、目配りします。皆さんの部下も、どれかのタイプに分けられるのではないでしょうか?感覚ではなく下記のセルフチェックリストを使った分類方法をお伝えします。下記でご自分のタイプを自己診断しましょう。しない合計あてはまるものに〇をつけA、Bの合計欄に数を記入してください。合計あてはまるものに〇をつけ1、2の合計欄に数を記入してください。AとBの数でAが多ければ思考開放度が高いと言えます。1と2の数で1が多ければ感情開放度が低いと言えます。この場合は、ドライバータイプと分類出来ます。あなたはどのタイプでしたか?このタイプ分けの視点で部下を分類してみてください。そのタイプに応じた伝え方をしてください。上述の各タイプの特徴を考えて伝え方を変化させてみてください。私は、会社員時代に自分と違う3タイプの部下を育成しました。「普通はこうだろう」「自分ならこうする」が全く通じませんでした。上記の各タイプに当てはめて伝え方を変えると伝わり方が驚く程変化しました。皆さんも是非実践してみてください。左側の人との会話では結論を重視すると効果的に伝わります。論理的に思考する人が多いため、なかなか結論に辿り着かない会話が苦手です。右側の人との会話では共感を重視する事が効果的です。感情豊かな人が多いため、「いきなり結論」を投げかけるのではなく、周囲の人がどう思っているのか。人を話題にする事がコミュニケーションを良好にするカギとなります。まとめて読みたい...との声を受けて「目標達成営業部の作り方」を小冊子にまとめました。作り方は【無料】でダウンロード出来ます。A5サイズPDFでスマホ、iPadで気軽に読めます。近江兄弟社時代>私が近江兄弟社で部下を育成するようになったのは、32歳の時でした。最初の就職先(コピー機の飛び込み営業)では、4月に入社してその年の12月には課の売上責任者となり、「何をどうすれば良いのか?」全く分かっていませんでした。「兎に角、自分が売り上げを上げれば部下も頑張ってくれるだろう。」と頑張り続けましたが、結局部下は誰一人ついてきてくれませんでした。その当時の失敗があったので、転職してからは部下育成、マネジメントの本を読んだり、自分なりに勉強をするようになりました。その時たまたま手にしたのが「コーチング」の本でした。部下を育てるには、1.話を聴く事が大事。2.人にはタイプがある。3.質問で本人に考えさせる。言った視点は当時の私には全く欠けていたので新鮮でした。当時の近江兄弟社の営業部門では新入社員を採用して店舗向け営業力を強化しようとしている時期でした。私が33歳の頃、新入社員を3人も同時採用しました。(社員数が90名程度の会社で1年に3人同時に採用する事は非常に大きな賭けでもありました。)そして、その3人が全くタイプが違っていました。私はエクスプレッシブタイプで、入社した3人はドライバータイプ、アナリティカルタイプ、エミアブルタイプでした。ドライバータイプの部下は、自分で勝手に自分なりに目標を決めて勝手に突っ走っていきます。アナリティカルタイプの部下は、私の発言や行動に対して逐一質問して自分が納得しない限り動きません。エミアブルタイプの部下は、私が困っている事が無いか、チームの和が乱れていないか気にし過ぎて自分からは動きません。当時の私は社宅に住んでいました。その社宅は寮も併設されていました。私は1階で、新入社員が3階に住んでいました。職場は同じで帰ってくる場所も同じです。朝は別々に通勤しますが、帰りはほぼ毎日のように一緒にどこかで飲んで帰りました。私が営業先から社用車で社宅に直帰すると寮から降りてきて誘われます。このような生活を続けていましたが、チームの結束というのは、必ずしも、いつも全員一緒でなくて良い事が分かるようになりました。ドライバータイプやアナリティカルタイプは自分の考え方を持っているので、「みんなと一緒」に価値を置きません。当時の私は、部下を誘わない事はダメな事だと思っていたのですが、必要な時に正しく目的を伝える事で十分に彼らは動ける事を身を持って知る事が出来ました。エミアブルタイプの1人は、人と共感する機会を多く持つ事に価値を持ちます。用事が無くても電話を掛けたり、声をかけたりする事が彼にとって大事な事だと分かりました。24時間365日一緒にいる事で、上司と部下の適正な距離感をつかむことが出来るようになりまし◇第4章1節2.VAKタイプVAK感覚優位タイプ分け。視覚優位の人はイメージを描く。聴覚優位の人は音、物語で表現する。体感覚優位の人は全身で感じます。それぞれのタイプに応じた伝え方をすることで物事は伝わりやすくなります。人間は情報を受け取る時に自分の優位感覚を優先させます。私は会社員時代にコミュニケーションスキルとしてコーチングとNLP理論を勉強しました。人がコミュニケーションを行う時には五感を通じて行うと考えています。私たちは生まれて以来五感を通じて得た情報を脳に送り、それぞれの意味づけをしています。この意味付けの方法や反応・行動の仕組みが人それぞれに違います。五感のうちコミュニケーションに使われる主なものは、V(視覚)A(聴覚)K(蝕運動覚)です。この3つのタイプを知り活用する事で、コミュニケーションの質を高める事が可能になります。「ごはん」という言葉を聞いたらあなたは「最初に」どう反応するでしょうか。Aさん「湯気が立ち上るおわんに盛られた白く輝くご飯が思い浮かびました。その周囲には味噌汁やおかずなどが思い出されました。」Bさん「食事の時の団欒の声が思い出されました。」Cさん「ご飯の香り、かんでいる感触そして舌触りや味わいが思い出されました。相手を観察する事で相手が五感の中でどの感覚を良く使っているのかが分かります。上記の書籍は池江俊博さんとの共著です。池江さんはNLPトレーナーとして日本国内は元より中国でも活躍されています。NLPは横文字が多く、最初はとっつきにくいですが、他人とのコミュニケーションの機会が多い読者の皆様であれば役に立つことも多いと思われます。http://www.northernlights.jp/◇第4章2節.誰も教えてくれなかった正しい物事の伝え方コミュニケーションの原則は「あなたが伝えたと思っている事と相手に伝わった事」は違う。下記は有名な老婆の絵です。「アンデルセン童話やグリム童話に出てくるようなおばあさんですね。」と私が説明を始めると、読者の皆さんは「おばあさん」を探します。「高貴な貴婦人」があちらを向いています。「顔が見えないのが残念ですが...」と説明を始めるといかがでしょうか?老婆の絵として見ている人と貴婦人の絵として見ている人では同じ絵を見てもそれぞれ違った絵として理解します。コミュニケーションの大原則として、人はそれぞれ違った捉え方をしているとの前提に立つ必要があります。同じ絵を見ていても違って見えるのです。社内の、外部の環境が違う場に置かれている人同士が違った理解をするのは当然だとの前提に立つことがコミュニケーションの大原則です。この絵を老婆だと見ている人はあなた一人かも知れません。第4章2節1.5W2Hで中学生に理解できるように伝える。自分が関心を持たない事については中学生レベルです。社長にとっては自社の事業が何よりも関心がある事です。一般社員にとって、その仕事はその他多くの事柄の中の一つにすぎません。社長にとって当たり前に出来る仕事も社員にとっては難しい仕事です。同様に、社長にとって当たり前の事も社員にとっては理解しづらいのです。...まどろっこしい会話になりますが、5w2hを一つ一つ丁寧に伝える。「相手に伝わる文章を書くには5W1Hを使いなさい。」と小学生の作文の時間に習いました。5W1Hとは、いつ(when)どこで(where)誰が(who)なぜ(why)何を(what)どのように(how)です。much)が欠かせません。これから何度も5w2hについて記しますが、事実を事実として伝えるために5W2Hはどれだけ徹底しても徹底しすぎるという事はありません。5w2hを徹底して下さい。中学生にでも伝わるように伝える理由として「人間には、自分に興味・関心のない事は理解しようとしない。」習性があるからです。中学生頃までには自分の趣味・嗜好が定まってきます。逆説ですが、自分に興味・関心の無いことは中学生レベルの知識・情報しか持っていないと理解した方が良いという事になります。した人に伝えるには、小学生レベルで伝えるように意識して伝えていくと伝わりやすくなります。話をする前に、「この内容で小学生に伝わるだろうか?」と振り返る事で伝わりやすくなります。まとめて読みたい...との声を受けて「目標達成営業部の作り方」を小冊子にまとめました。作り方は【無料】でダウンロード出来ます。A5サイズPDFでスマホ、iPadで気軽に読めます。このため、言った事が相手に伝わらないという問題が発生します。伝えた側は部下に「分かるだろう」と強要してしまいがちです。1.省略とは、体験の特定の側面に選択的に注意を向け、他の側面を除外する事です。「うまくいってません。