目標達成営業チームの作り方、動かし方まとめて読みたい...との声を受けて「目標達成営業部の作り方」を小冊子にまとめました。作り方は【無料】でダウンロード出来ます。A5サイズPDFでスマホ、iPadで気軽に読めます。当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。社員数30名未満は社長次第で会社の業績は変化します。30名~100名規模は社長と社員の潜在力を顕在化させる事が出来れば掛算で企業は成長出来ます。作り方、動かし方~事業再生コンサルタントが伝授する90日で人と組織が生まれ変わる組織営業力強化法~当ブログの目的:人と組織に悩む中小企業の社長や営業部長を対象に目標達成営業部の作り方、動かし方及び継続の方法を解説します。第1章:目標達成できない会社がなぜ目標未達の不等式に陥っているのかについて解説します。第2章:GAPマネジメント理論の効果について解説します。第3章:GAPマネジメント理論の仕組み作りについて解説します。第4章:理論を動かすための心理への働きかけ方について解説します。第5章:三日坊主に終わらせないための継続法について解説します。作り方、動かし方~事業再生コンサルタントが伝授する90日で人と組織が生まれ変わる組織営業力強化法~当ブログの目的:人と組織に悩む中小企業の社長や営業部を対象に目標達成営業部の作り方、動かし方及び継続の方法を解説します。第1章:目標達成できない会社がなぜ目標未達の不等式に陥っているのかについて解説します。第2章:当社の組織営業力強化法が効果的なのかについて解説します。第3章:当社の組織営業力強化法の仕組み作りについて解説します。第4章:理論を動かすための心理への働きかけ方について解説します。第5章:三日坊主に終わらせないための継続法について解説します。第1章:なぜ、目標は達成出来ないのか?本章の目的:「目標を達成できていない事」は問題です。問題を解決するにはその原因を把握しなくては解決できません。本章では、目標を達成できない会社がどのような問題を抱えているのかを提示します。自社にあてはめて読み進めてください。第1章1節あなたの部下は今月の目標を言えますか?私はお客様の会社を最初に訪問する時に必ず行う事があります。それは、朝礼など全員が集まる場所で「あなたの今月の(売上)目標は何(いくら)ですか?」と一人一人の社員に質問する事です。どの会社でも答えられずに困った顔で固まってしまう社員がいます。「目標と言っても上司から押し付けられた数字だし覚えていませんよ。「パソコンの中に入っているので咄嗟に答えられませんでした。私は、彼らが目標の詳細な金額を暗記していないことを問題にしているのではありません。問題として取り上げるのは、彼らが「目標を達成する事が仕事」だと認識していない場合です。・上司に押し付けられた・達成してもしなくても変わらない・行ったらラッキーなど、目標を達成する事が自分の仕事ではないような社員に対しては厳しい態度で臨みます。社員にとっては給料ですが、会社にとっては費用です。費用対効果に見合わない人材は不要です。私は彼らに不要な人材になってもらいたくないので厳しい態度を取らざるを得ないのです。私の仕事は彼らの会社の業績を良くする事です。彼らの仕事は目標を達成する事です。私は自分の仕事を通して彼らに自分のやるべき仕事を理解してほしいのです。ところで、目標と現状の間には必ず差異があります。この差異は問題とも言えるでしょう。目標と現状の間にある問題を解決する事が目標を達成する事です。今までと同じやり方で同じことをやっていては問題解決が出来ません。人も組織も問題解決を通して成長します。その目標を自分の事として捉えていない人が問題解決など出来るわけがありません。私は目標を他人事ではなく自分の事として捉えるように社員一人一人に確認するのです。まとめて読みたい...との声を受けて「目標達成営業部の作り方」を小冊子にまとめました。作り方は【無料】でダウンロード出来ます。A5サイズPDFでスマホ、iPadで気軽に読めます。私は100年企業の近江兄弟社の営業マン時代に、その後社長になった上司から手帳の右ページに毎月の売上目標とその日現在の実績を記録するよう徹底的に躾けられました。毎日、今月の売上目標、前年の売上実績、現時点の売上実績を対比する事で数字の異変に気が付くようになりました。前年同様の取り扱いに関わらず売り上げが伸びないのは自社から問屋への導入遅れです。その原因は問屋から店頭への導入の遅れか店頭での展開が遅れているかです。問屋に電話して店頭への配荷を確認します。店頭へ配荷されているのであれば各店を訪問して店頭状況を確認します。店頭展開がされていないのであればバックヤードや倉庫を確認して店頭へ展開する事を徹底的に行いました。リップクリームや日焼け止めなどの季節商品が多いメーカーでしたので、商品が1日でも店頭に並ばないと大きな機会損失となるからでした。私の上司は業界でも有名な営業マンでした。他の競合は待っているだけの営業ばかりでした。小売店に訪問してバックヤード、倉庫から商品を店頭に引っ張り出す事で攻めの営業が出来たのは当時の上司のお蔭です。目標を手帳に書き常に見える化することで「どうすれば目標を達成できるか?」の意識づけをさせられました。私は良い上司に恵まれました。一朝一夕では出来ない事を躾けられました。現在は私が躾けをする側になりました。簡単に癖付け出来ない事なので「しつこく」伝え続けています。ところで、ごく稀に昨年と同じことを同じようにやっていても目標を楽々とクリア出来る会社があります。右肩上がりの業界にいる会社です。業界自体が右肩上がりの場合、業界の伸び以上の結果を出し続けなくては、市場シェアが取れません。今は良くても数年後に厳しい状況となるのは自明です現在の目標を再設定して高い目標設定をするように勧めています。第1章2節・問題探しではなく犯人捜し「大企業では薄まるからね。」とある大企業の会社員の方が言った言葉を忘れません。大企業では、人は組織の機能として働いています。その人がいなくても他に代わりの人がいます。誰かひとり休んだくらいで大勢に影響無いとその方は自虐的に言っていました。中小企業は人で動いています。「どこの会社の○○さん」の関係性がそのまま仕事に直結します。入社して退職するまで同じ仕事をする事も普通です。そのような環境では、機能ではなく人に焦点があたるのは無理からぬ事です。属人要素だけの営業部には限界があります。組織営業力を強化したいのであれば、やはり犯人探しではなく問題探しへと視点を変えたいものです。私たいが最初に聞く話は「課長の○○がダメだ。「○○さんにはやる気が感じられない。「△△さんは、数字は上げるんだけど人を育てられないんですよ。」と、犯人捜しの話ばかりです。犯人を捜す方向に向きがちなのは、職人気質の古参社員です。社長にしてみると、仕事は出来るが人を育てられない年上の部下だったりします。なると、厄介な状態です。常に誰かを犯人にしないと気が済まない職人気質の古参社員が会社を仕切っている状態となってしまいます。犯人を捜すのは勝手ですが、犯人を見つけたからと言って目標を達成できるようになるのでしょうか?これまで私が支援したどの会社でも犯人を見つけても何の解決にもなりませんでした。私自身も中小企業で10数年働いていたので良く分かります。頭では「犯人探しをしていても何の問題解決にもならない。」ってのは分かっています。怒りというかモヤモヤしたものをどこかにぶつけないと納まらない。「あいつがやってくれたら...。」「何で分かってくれないのか?」となり、誰かのせいにしていました。私が最初に就職した会社を「社長が悪い。」「出来の悪い部下が悪い。」と誰かのせいにして辞めました。これからお伝えする内容で、犯人捜しではなく問題探しへと視点を切り替えてくれたらと思います。問題が見えないから、問題を発生させた人を責める。問題を見える化する事で問題を解決出来るようになる。中小企業は「人」が財産です。ご縁で一緒に働いている人を犯人にするのではなく、英雄にしたいものです。「人の強みではなく弱みに焦点を合わせる者をマネジメントの地位につけてはならない。概要をお伝えする事です。一つは原因と結果の因果関係が明確な論理的な仕組み作り。二つ目は個性×意欲×能力を引き出す心理的な仕掛け作り。三つ目は目標達成のみが目的はなく、目標を達成し続ける事で人と組織を成長させる。1・原因と結果の因果関係が明確な論理的な仕組み作り。目標を達成するのは論理的に考えると難しい事ではありません。得たい結果を得るために必要な経営資源を投入するだけです。営業で最も大きな経営資源は人間です。営業担当者が「いつまでに」「何を」「どのように」「どれだけの量」実行するのかを明確にする事が論理的な仕組み作りのカギとなります。「売り上げを上げるまで帰って来るな~!」の精神論ではなく、1日○件訪問し、△を実行する事で1件受注が獲得できる。ついて誰がやっても数値にズレが無い事が論理的な仕組み作りの第一歩です。2・個性×意欲×能力を引き出す心理的な仕掛け作り。何をどのようにどれだけやるのかの行動量を決定されても動くのは機械ではなく人です。人は理屈だけでは動きません。人には気持ちがあります。出来る仕事でも、やりたくなけれい仕事であれば生産性が低くなり、やりたい仕事であれば生産性は高まります。本人の個性を生かした仕事をさせる。本人の意欲を引き出す働かせ方をする。本人の潜在的な能力を引き出す。これらを仕掛けなくては投入した経営資源を成果に繋げることができません。3・目標達成で人と組織を成長させる。Together)」という諺があります。個人が営業で成果を上げる事と組織が成果を上げる事は全く違います。当ブログは組織で成果を上げる方法を伝えています。組織が成長するにはみんながともに成長する必要があります。成長の特効薬は常に目標達成している事です。短期的成果ではなく長期的成果を上げるためには継続出来る仕組みが必要です。論理的にも心理的にも理に適っている方法が真に合理的な方法です。次章以降で具体的な方法についてお伝えします。剣豪を目指すのか、それとも武将を目指すのか?私が師事している長谷川先生の著書社長のノートに「1対1の局地戦に強いだけでは、単なる「剣豪」どまり。戦いの全体像を見渡すことができ、剣豪たちを動かして初めて「武将」になれるのです。武将になるためには「人・モノ・お金」の流れを意識して会社の全体像を見る事が出来なくてはいけません。第3章:目標達成営業部の作り方(論理編)第3章1節.正しいPDCAサイクルとは?経営資源を投入し目標を達成するためには理論に裏付けられた正しい方法があります。PDCAサイクルを正しくまわす事です。誰も教えてくれません。会社に入って教えられることは、名刺交換の方法、営業であればセールストークやロールプレイ(商談演習)などの仕事の仕方。技術職であれば機械、設備の使い方、書類の書き方、総務であれば電話の受け答えなどのルーティンワーク、書類の置き場。「目標を組織でどのように達成すれば良いのか?」は誰も教えてくれません。社歴の浅いベンチャー企業であれば兎に角「動け」が基本。社歴の古い企業でも、今まで通りの定例会議での積み上げ。その根拠を聞いても「以前から毎月このような形でやって来てましたから。「そのやり方で目標を達成できるんですか?」と尋ねても、「最近は厳しいですね。」との答えにならない答えしか返ってきません。当ブログでは誰も教えてくれなかったPDCAサイクルを正しく回す方法をお伝えします。PDCAサイクルとは、目標達成の為の仕組みの事です。P=plan:計画D=do:実行C=check:検証A=action:改善を繰り返し目標を達成する事です。「PDCAサイクルを回しているつもりでした。出来ていない事がハッキリしました。