新卒退社も多い」という問題があったとします。この問題解決のために、「景気づけに全社員でハロウィーンパーティーをやろう!」と企画したけれども、社員がほとんど参加せずに盛り上がらないまま終わってしまう...というのはよくあること。そこで主な原因を洗い出していきます。・社員同士のやり取りはチャットとメールが中心で、対面コミュニケーションがほとんどない・同僚がどんな人なのか分からない。・入社数年目の若手が相談できる人がおらず、悩みを抱えたまま辞めていくそして、それぞれの原因への対応策を考えていきます。その上で、「社員同士が理解し合う楽しい職場に変えていく」という基本方針を決め、首尾一貫性を持たせて各対応策を連携させながら、実行していきます。実行しながら、適宜見直していきます。問題の構造を見極めて、対応策の構造を作りこむことが必要なのです。■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。takahisanagaicom企画を立てたら、全責任を持て。抱え込むな何か企画を立てるとき、絶対に言ってはいけない禁句があります。企画を立てる人は、映画のプロデューサーに似ています。スタッフを誰にするか決め、宣伝し、映画を公開して、収益を生み出すところまで責任を持っています。プロデューサー自身は、脚本を書くわけでもないですし、演技するわけでもありません。プロデューサーは映画制作の総責任者です。プロジェクトでは必ず何らかの問題が起こります。そんなときに、「これは自分の仕事でない」といった瞬間、その映画プロジェクトは失敗します。細部まで目を配り、何か問題が起こったら率先して解決することが必要なのです。「この企画は、全て自分の仕事。全責任が自分にある」と考えるべきなのです。これは「すべての仕事を抱え込め」と言っているのではありません。プロデューサーは脚本を書きませんし、演技もしません。企画責任者も、その道のプロがいれば任せるべきなのです。彼らが成果を出せるようにサポートし、問題があれば先回りして解決すべきなのです。そのためには、まず自分で抱え込まないこと。その一方で、徹底的に細部まで目を配り、すべて自分でまとめ上げることが必要なのです。■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。takahisanagaicom「わかった」と「実際にやってみる」は、全く違うマーケティング研修をやっていて実感するのは、「マーケティングの実践」と「自転車に乗る」のが、とても似ているということ。講演でお話しすると、意外と多いのがこんな反応です。「言われてみれば当たり前のことですよね。知っていることもあったし。こんなの楽勝ですよ」そして実際にワークショップをはじめてみると、多くの場合、こんな反応に変わります。理解することと、実際にやることは、まったく違うのです。「自転車に乗るには、自転車にまたがり、身体でバランスを取り、ペダルをこぐ。ハンドルで方向を取ってください」と口頭で説明されると、なんだか乗れそうな気になります。現実には、それだけでは自転車には乗れません。実際に補助輪をつけて自転車に乗り慣れて、補助輪を外してバランスの取り方を憶え、空中に足を浮かせて自走する、という段階を経て、乗れるようになります。マーケティングの実践もまったく同じです。頭で理解するだけでは、出来ないのです。実際にやってみることです。マーケティングの世界には、様々なフレームワークがあります。「実際に自転車に乗ってみる」ことに相当するのが、この「フレームワークに沿って考えてみる」こと。フレームワークを与えられ、実例を見せられ、それを自分の仕事に当てはめてみても、最初はなかなか考えることができません。自分なりに考えて、試行錯誤をしながらやってみると、徐々に考えられるようになります。座学で学んだだけでは、マーケティングは使いこなせないのです。自分の仕事で、試行錯誤を繰り返すことで、徐々に身体が憶えていくものなのです。ところで自転車は一度乗れるようになると、身体が憶えていてその後は忘れなくなります。マーケティングも同じです。一度使えるようになれば、その後も使えるようになります。それは自分の武器になるのです。■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。takahisanagaicom考えるだけでは、いい企画は生まれないこのような悩みをよく聞きます。「みんなでいい企画を作ろうと考えているんですけど、なかなかいい企画が思いつきません」これは勘違いをしています。それは「考えれば、いい企画が生まれる」と思ってること。考えるのは、確かに大切です。それだけでは、いい企画は生まれません。企画のキモは「誰かの課題を解決すること」。誰かとは、たとえば顧客や同僚の社員です。顧客も気づかない課題を見つければ、ヒット商品の種になります。同僚の社員が抱える課題を見つけて、会社が元気になることもあります。このような課題の発見が、いい企画の種です。このような企画の種は、会議室に何人も集まって考えているだけでは見つかりません。いい企画を生み出す出発点は、まずよい情報(=事実)を仕入れることです。商品開発であれば、顧客を観察してみて、顧客も気づかない課題を見つける。同僚の社員を観察して、何で困ってるかを見つける。考え抜くのはその後です。顧客も気づかない課題を見つけたら、なんでその課題が発生しているのか、どうすれば解決できるのかを考え抜く。同僚の社員が困っていることを見つけたら、なんでそんなことが起きているのか原因を考え抜き、解決策を考え抜く。私は会議室でお客さんと考える場合、たとえば消費者アンケートなどをプロジェクターで映しながら、気がついた点や違和感を議論することもあります。これも「よい情報(=事実)」に基づいて考える一つの方法です。材料がないままひたすら「いい企画は何だろう?」と考えても、ただ時間が過ぎていくだけ、ということも多いのです。よい情報を仕入れましょう。考え抜くのは、その後です。■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。takahisanagaicom「正しい答え」でなく「正しい問い」を探せ商品企画で「売れる新商品を作ろう」と考えて、そのための「正しい答え」を探そうとして堂々巡りに陥っている人は、少なくありません。世の中はますます複雑になり、ニーズも多様化しています。「売れる商品にするための正しい答えが、どこかにある」と思って一生懸命に答えを探しても、なかなか見つからないものです。必要なのは「正しい答え」の前に、「正しい問い」を探すことです。お客様は、何で困っているのか?お客様は、どんな課題を持っているのか?これはお客様に会って話しを聞くだけではわかりません。お客様にとって問題は当たり前になっているので、何が問題なのかをなかなか言葉にできないのです。ある食品加工用機械メーカーのセールスが、鶏肉加工工場に商品を納めに行くと、作業員が手作業で鶏モモ肉の骨を外していました。加工業者は「昔からこの業界は、手で骨を取り出すのが常識。それ以外の方法を考えること自体、馬鹿げている」と思い込んでいました。この作業員を見て、セールスは考えました。彼は自動で脱骨する機械の開発に取り組み、試作品を完成させました。「バカげている」と言っていた加工業者は、試作品を見て「欲しかったのはコレだよ!」こうして開発した前川製作所の商品「トリダス」は、ヒット商品になりました。お客様は「自動で脱骨したい」という課題を持っていましたが、手作業が当たり前になっていたので、課題が見えなかったのです。前川製作所のセールスは、正しい問いを見つけ、自分でその問いに対する答えを作ることで、ヒット商品を生み出したのです。商品開発では、まず探すべきは「正しい問い」なのです。■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。会社に勤めていると、こんな話をすることが多いのではないでしょうか?「独立すべし」派の意見は、こんな感じでしょうか?・上司がいない。誰からも指示されないし、怒られない・自分が好きなことができる・通勤電車に乗らなくてもいい「会社員が楽」派は、こんな感じだと思います。・独立して生きていけるか不安。家族もある・会社の看板で仕事ができる私は新卒で日本IBM社員になり30年過ごし、独立して6年間経ちました。両方経験した私の意見は、「どっちも正しい」です。物事は全て両面があります。独立すれば自由が得られます。「自由」の英語はfreedomとlibertyの2つがあります。何にも束縛されずに自由な状態が、freedom。束縛から解放された状態が、liberty。これは勝ち取るもので、責任も伴います。独立して得られる自由はlibertyです。何でもできますが、必ず責任が伴います。会社員は問題が起こっても会社が守ってくれます。成果が出なくても、給料が出ます。会社の看板もあります。私もIBM社員の名刺を渡せば、会う人は「ああ、IBMにお勤めですか」と言ってくれました。会社員は会社のルールに従い、会社の方針で仕事する必要があります。飲み屋で「上司が全然わかっていない。こんな会社辞める」と言う人がいます。気持ちはわかりますが、そもそも会社員とはそういうもの。転職しても同じ状況が起こります。独立したら、すべて自分で守り、問題は自分で解決する必要があります。お客様も自分で見つけて、お客様に満足していただく必要があります。会社の看板は、使えません。成果が出なければお金は入ってきません。これは会社員には実感できないかもしれません。私も独立前は実感できませんでした。私が心底これを実感したのは、独立後です。会社員時代には、毎月24日に給料振込がありました。独立したら、24日になっても何も振り込みがありません。当たり前のことですが、これは心細いものです。「これから自分で稼ぐ必要があるんだな」と心底実感しました。すべて自己責任ですが、いいことも沢山あります。独立後、私はいかに通勤で時間を使っていたかを実感しました。私は通勤で往復3時間かけていました。1日24時間しかない中、この時間を全て他に使えるのは実に大きいですね。この半分を睡眠時間にすれば、それだけ健康な生活ができます。私は人に指示されるがとても嫌なので、会社員時代は上司に「こんな仕事をします」と提案し、認めてもらっていました。独立後は、認めてもらう必要もありません。やりたいようにやっています。独立したら上司の代わりにお客様がいます。お客様は、自分で選べます。自分が力が発揮できないようなやりたくない仕事はストレスがかかりますが、辞退できます。これは仕事が楽になる、という意味ではありません。挑戦レベルが高くて、自分が成長するような難しい仕事は受けるべきでしょう。難易度とストレスは違います。難しくても挑戦しがいがある仕事は、あまりストレスにはなりません。「独立した方がいい」も「会社員が楽でいい」も、実は同じ事を言っています。会社員の方が確かに経済的にはリスクは少ないですが、独立して自分で責任を持つことでより自由にできストレスも減るのです。「人生100年時代」です。これからの私たちに必要なのは、自分の100年間を充実させるためのマーケティング戦略だと思います。会社員として1つの会社に勤めれば、最大でも40年間。会社自体が消えることも多い時代です。選択肢が会社員しかなければ、戦略の打ち手が限られます。独立の選択肢があれば、戦略の打ち手は格段に増えます。そのためには、独立しても通用する個人の力を身につけることです。私は、30代前半の頃から「50歳になったら独立しよう」と考え、36歳の時にマーケティングの仕事を選び、10年以上かけて社外でも通用する実践的なマーケティング戦略力を身につけることができ、51歳で独立しました。会社員時代、常に独立を考えていたわけではなく、頭の片隅にあった程度でした。50歳を過ぎて独立の後押しになったのは、講演や研修を依頼してきたお客様がいたことです。会社員のため平日の仕事は受けられなかったので、土日祝日に無報酬で対応していました。本業と執筆がありましたし、この頃は大学院の授業を担当していたので大変でしたが、独立後の勘は養えました。会社員の方は、まずは独立の選択肢を頭の片隅に置いて仕事をしてみてはいかがでしょうか?もし会社の仕事とは別に、あなた個人に仕事の依頼があれば、それは「独立していい」というシグナルかもしれません。■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。仕事柄、様々な企画書を沢山見る機会があります。前職の日本IBM社員時代は、マーケティング専門職のプロフェッショナル認定試験で、認定審査担当をしていました。この時は、各事業部のマーケティング戦略担当者が作った企画書のプレゼンをレビューしました。IBMとしてどのようなシナジーを生み出すかを考えたり、人材育成戦略にどのように展開するかを考えました。会社員をやめて独立した現在は、クライアント様企業が作成したマーケティング戦略をどのようによりよくしていくかを、一緒に考えています。このようなことをしていて実感するのは、企画書には人格が映し出されるということです。徹底して作られた企画書。・周到に本質を考え抜き、シンプル骨太なコンセプトがまとまった企画書。・顧客や社員への愛情が感じられる企画書。...という企画書もあれば...。・顧客目線がまったく欠落している企画書。・膨大な時間をかけたものの、過剰な根回しの結果、狙いが絞れていない企画書。・どこかで見たようなことしか書いておらず、自分の頭で考えた形跡が見えない企画書。・何をやりたいのか、何を目指すのか、よくわからない企画書。・思いつきで相互の脈絡がない企画書。...という企画書もあります。頭の中で考えた末の結果が、企画書です。その人のビジネススキルと思考のクセが反映されているのが、企画書です。企画書を見れば、その人の人格と能力が、かなりの程度、見えてきます。たかが企画書ですが、されど企画書。■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。takahisanagaicom内部調整は最小限にして、一人一人が考え抜け会社で、こんな光景をよくみかけます。「一度みんな集まって、揉んでみたらどうだろう?」よく見かける光景ですが、これが日本の長期低迷を生み出しています。「内部調整はすべて無意味」という意味ではありません。組織がスムーズに動くために内部調整は必要です。内部調整自体は、新しい価値を生みません。「単なるコスト」です。コストなので最小限にする必要があります。いうと反論があるかもしれません。『ホンダは三日三晩、合宿で集まってワイワイガヤガヤ話し合って、組織として新しい知識を創造している』と言っていますよ。確かにかつてのホンダはワイガヤを通して、組織としての知識を生み出しています。これは「単なる内部調整」ではありません。参加者一人一人に、徹底的に考えさせています。)で、本田技研で長年実務に関わった方が、ホンダ社内で先輩達から鍛えられた様子を論文で紹介しています。・ユニークなことをいうと、「面白いこと言うじゃねえか。・しかし本で読んだと言おうものなら、「なんだ、受け売りか!」と馬鹿にされる・「昨日友人と新宿を歩いていたら」というような話は真面目に聞いてくれたホンダではこうして一人一人が考え抜くことを徹底する社内文化を持った上で、ワイガヤを行っています。ワイガヤは単なる内部調整ではなく、一人一人が考え抜き、議論を闘わせる場なのです。議論するのは確かにいいこと。議論は単なる内部調整ではありません。一人一人が真剣に考え抜いて議論することで、はじめて組織として新しい知識が生まれるのです。単なる社内調整の問題は、時間と手間が膨大にかかる割に、何も生まないことです。誰も自分のリスクで真剣に考えていないからです。全員が満足する落としどころを探る調整だけが目的化し、新たな知識を生み出していないのです。私は、日本企業が長期低迷から抜け出せない一因はここにあると思います。単なる内部調整はやめ、一人一人が自己責任で、深く考え抜くことが必要なのです。一方で「深く考えている積もりですが、なかなか考えられません」という方もいます。先のホンダの例のように、近道はありません。近道あれば、既にみんなやっています。一人で数年も続ければ、まったく違ってきます。■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。私は企業様の研修やワークショップで、グループワークをしていただくことがよくあります。1チーム5〜6名で課題を討議していただき、チームで解決策をまとめていきます。最近、ここでお願いしていることがあります。「折衷案はやめましょう。複数人で意見がわかれるとき、人はつい相手の面子を考え、複数の意見を取り込んだ折衷案を作りがちです。これは最悪な方法です。戦略の第一人者リチャード・P・ルメルトは著書「良い戦略、悪い戦略」で、ミニコンピュータ最大手だったDECの戦略会議に参加した経験を紹介しています。当時のDECは低迷中。対応策を話し合う幹部の意見は分かれました。「それはすぐコモディティ化する。「なんといっても半導体技術がカギだ。半導体チップに本腰を入れるべきだ」3人とも譲りません。苛立ったCEOはこう言いました。結果、こんな戦略がまとまりました。耳心地は悪くありませんが、何をするのかよくわからない戦略です。低迷が続きCEOは更迭されました。悪い戦略は問題を分析せず、思考をサボり、選択を怠った結果、生まれてきます。私たち日本人は相手との対立を避けるため、ホドホドで折り合って妥協した折衷案を好みがちです。折衷案の問題は、解決すべき問題が不明確なまま狙いがボヤけて、戦力を集中投下できず、何も生み出さないまま貴重な時間が過ぎ、徐々にじり貧になることです。折衷案はやめることです。1問題から逃げず、解決すべき課題が何かを見極める。2その問題解決のためのシンプルな基本方針を決める。3その基本方針に沿った、具体的な行動計画を決めて、実行する。これを首尾一貫し、徹底することです。1990年代前半にIBMを救ったガースナーは、まさにこれを徹底しました。1当時「IBMは図体が大きすぎ。分社化すべし」という意見が圧倒的多数。ガースナーは「細分化が進むIT業界で、全分野に通じているのはむしろ強み。問題はそのスキルを活かしていないこと。統合化を進めるべし」と見極めました。2そして「顧客向けにオーダーメイドのソリューションを提供する」という基本方針を明確にしました。3さらに基本方針実現のために、サービス事業・ソフトウェア事業を立ち上げ、他社製品の取扱いも始めました。折衷案はやめ、徹底的に問題を考え抜き、解決策を選び抜く。首尾一貫して考え抜くことが、必要なのです。■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。takahisanagaicom企画では「早さ」を見極め「速さ」を追求するよい企画で大切なのは、「早さ」と「速さ」です。企画では、両者の意味合いは大きく違います。企画で見極めるべきは、「早さ」(=タイミング)です。機が熟していない早過ぎるタイミングで新商品を投入してしまうと、失敗する可能性が高くなります。私が著書を企画する際は、企画段階で市場よりも「半歩先」を狙うようにしています。半歩先を狙えば、出版のタイミングでタイムリーな本になります。これが「一歩先」だと、早過ぎてなかなか売れません。企画段階で市場と同じタイミングだと、出版するタイミングで、その他大勢の著書に埋もれます。企画段階で「半歩遅れ」だと、出版するタイミングで既にブームが去っていて売れません。タイミングを見極めるのはなかなか難しいことですが、常に半歩先を狙い続け、数をこなすことで、企画が成功する数も増えていきます。一方で、企画を立てて実行する際に必要なのが、「速さ」(=スピード)です。タイミングを見極めても、企画と実行のスピードが遅いとライバルに遅れを取り、タイミングを逸する可能性が増えます。スピード自体が、大きな武器になるのです。企画では常に企画と実行までを含めた「速さ」が求められます。「早さ」を見極めた上で、「速さ」を徹底的に追求することが必要なのだと思います。■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。takahisanagaicom「自社の強みが見えない」という悩み先週の夜学・永井塾のテーマは「自社の強み」でした。最後の質疑応答で、こんなご質問をいただきました。「『強みは、コアの技術と顧客の利益の組み合わせである』ということはわかりました。これは「コア・コンピタンス(=中核となる能力)」という考え方です。「電子+機械技術を統合した小型化技術(メカトロニクス)により、携帯性を提供できること」でした。これを分解すると、こうなります。携帯性を提供できることこのおかげで、トランジスタラジオやウォークマンといった世界的ヒット商品を生み出しました。「ではその後半の『顧客の利益』は、何を物差しにして見極めればいいのか?」が冒頭のご質問です。顧客の利益を見極める物差しは、「顧客の課題(=痛み)の大きさ」です。顧客の利益を見極めるためには、最初に「ターゲット顧客を絞り込むこと」が必要です。1まずターゲットの顧客を見極め、2その顧客が抱える大きな痛みを理解し、3自社のコア技術を活かし、その痛みにベストな解決策を提供する、ことが必要になります。他の顧客ではあまり意味がないコア技術が、その痛みを持つ顧客にはとても有効なことがあります。ここで事例で考えてみましょう。1990年代に企業向け文書管理システムを開発・販売していたドキュメンタムはしばらく成長していましたが、ある時期から売上が低迷し始めました。そこで75分野に手を広げていた文書管理の業務を、2分野に絞り込みました。絞り込んだ分野の一つが、製薬会社向けの新薬申請業務です。製薬会社では新薬申請の際に、25〜50万ページもの書類を用意する必要があります。この申請業務のために、人件費などで1日1億円もの費用がかかっていました。申請が遅れるとその分の特許収入が失われてしまいます。莫大なコストと、機会損失ですね。製薬会社の幹部は「お金はかかってもいいから、申請業務を簡単・迅速にしたい」と考えていました。もの凄い痛みを抱えていたわけです。ドキュメンタムはこの会社に1年間集中、顧客の問題を解決しました。システムは製薬会社40社中30社で採用。同様の課題を持つ様々な業界に拡がっていきました。ドキュメンタムのコア・コンピタンスは「文書を一元管理できる管理システムにより、膨大な申請業務を簡単・迅速に処理できること」ということです。分解するとこうなります。膨大な申請業務を簡単・迅速に処理できることこのように、「顧客の利益」を決める物差しは「顧客の課題の大きさ」であり、その出発点は「ターゲット顧客を見極めること」なのです。考えるべきは、御社の強みを必要としているお客様がどこにいるかを、見つけることなのです。■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。takahisanagaicom「組織が変わらない」という経営者の悩み。応えるか?経営者の方々からよくこんなお悩みを伺います。「組織を変えようとしているんですけどね。一社員から見ると「トップだから組織なんて自由に変えられるでしょ」と思いがちですよね。いう私も若い頃はそう思っていました。現実には、組織はトップの一存ではなかなか変わらないのです。トップが「もっと外に出てお客様から学ぼうよ!」と言っても、部下はなかなかそのように行動しません。組織文化が障害になるのです。組織文化とは、社員一人一人が仕事で経験してきた「成功体験」が作り出したものです。時代は、お客様に会わずに研究所で商品の性能を高めて売り出せば、売れました。これが「成功体験」です。今や性能を高めるだけではダメです。お客様が「これ欲しい」と思わなければ、売れません。性能を高めるだけでは「これ欲しい」と思ってくれないのです。お客様の現場に出て、お客様を観察して学び、どうすれば潜在的なニーズを捉えられるかを考えることが必要になります。組織の社員は、「研究所で商品性能を高めれば売れる」という「成功体験」を持っています。組織の色々なルールも、この成功体験を元に作られています。多くの場合、トップはこんな状況に危機感を感じます。そこで「もっと外に出て、お客様から学ぼう」と言うわけです。組織全体が「研究所内で商品性能を高める」という成功体験に最適化されていて、社員一人一人も「それが正しい」と腹の底から信じているので、なかなか行動を変えられないのです。すればいいのか?組織文化は「成功体験」が創り出しています。組織文化は時に足かせになりますが、一方では見えない企業の強みも生み出しています。組織文化を否定し破壊するのは危険です。一方でどんな組織にも危機感を持つ人は少数ながらいます。その人たちで新しい挑戦を行い、成果を生み出し、徐々に広げていくことです。新しい成功体験を蓄積し続け、今の組織文化を少しずつ変えていくことです。高速で航行する大型タンカーが舵を切ると、最初は直進し続けます。舵を切り続ければ、徐々に進路は変わっていきます。少人数で危機感を共有。具体的な行動で、小さな成果を出す。これをひたすら継続し続けることで、組織文化は徐々に変わっていくのです。■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。takahisanagaicom「デザイン思考」の落とし穴いま「デザイン思考」が大ブーム。多くの企業が取り入れ始めています。一方で、私は危うさも感じています。誤解されがちですが、デザイン思考とはアップルのようなカッコイイ商品を作るためのものではありません。問題解決の方法論です。デザイン手法を問題解決の方法論へ進化させて、イノベーションを生み出すためのものです。デザイン思考では、「表面化したニーズ」と「潜在的なニーズ」のうち、誰も気がついていない「潜在的ニーズ」を発掘することで、誰もやっていなかったイノベーションを生み出すことを狙います。ここでアイデアを重視します。部屋に籠もってウンウン考えていても、いいアイデアは出てきません。そこで現場に出て「観察」します。リアルな顧客を自分自身の目と耳で見聞きし、人が何に困っていて、どう使うか観察し、アイデアを重視して試作し、本当に役立つか確認します。ワルシャワにあるソフトドリンク会社は、テレビでデザイン思考の特集番組を見て、こう思いました。「あれ?意外と簡単だな。彼らは地元の駅で乗客にドリンクを売るヒントを探すため、観察を開始しました。現場で観察すると、一定のパターンに気づきました。乗客の何名かが、電車到着前の数分間、一度飲料スタンドを見て、自分の腕時計を見て、その後にホームの先を見ているのです。そこでこの会社は、時計を大きく目立たせた飲料陳列棚のプロトタイプを作成しました。すると売上が急上昇しました。飲料スタンドに時計があるので「到着前にドリンクを買える」とわかるからです。このようにデザイン思考では、顧客を観察し、アイデアを出し、プロトタイプを作り、検証します。その根本にあるのは、「すべての人には創造性はある!」という考え方です。一方で、デザイン思考を取り入れようと考えている企業の多くは、このように考えているようです。「デザイン思考、いいぞ!良いアイデアが出てこないウチの社員も、デザイン思考を学べばアイデアを出してくれるはずだ」しかしこの考え方でデザイン思考を導入しても、失敗するのではないかと私は考えています。デザイン思考では、ブレインストーミング(ブレスト)を重視します。現実には多くのブレストは失敗します。デザイン思考を提唱したIDEOのトム・ケリーは、著書でブレストの6つの落とし穴を挙げています。...その間はアイデアは出ない共通しているのは、発想の自由度を縛っていること。アイデアを生み出すためには、自由な発想が必要です。「ウチの社員、アイデアがないの。いつもアイデア出しているのはマネージャーのオレばかり...」こういうマネージャーがいたとしたら、そのマネージャーが、部下のアイデアが出ない元凶なのです。デザイン思考で成果を生み出すためには、考え方を変えることが必要です。「社内に籠もり考える」ではなく、「現場で顧客から学ぶ」もしデザイン思考を学んだ部下が奇抜なアイデアを出しても、上司のマネージャーが「そんな馬鹿げたアイデア、失敗するに決まっているだろう。会社としてデザイン思考に投資しても、その投資はムダです。デザイン思考は部下だけでなく、経営陣まで含めたマネジメントも、基本的な考え方を学ぶことが必要なのです。先に紹介した下記の言葉は、前出のトム・ケリーの言葉です。「部下は創造性がない」と考えるのではなく、「すべての部下は創造性に富む」と信じることが、デザイン思考の第一歩だと思います。■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。takahisanagaicomコンビニ弁当5%還元を、ポーター「5つの力」で読み解く先週の第1回「夜学永井塾」のテーマは、戦略。ポーターの競争戦略や、ミンツバーグの創発戦略、ルメルトの「良い戦略、悪い戦略」が題材でした。その中でお話しした内容の一部です。先日、セブン―イレブン・ジャパン(以下、セブン)が、コンビニ弁当などで消費期限切れ寸前の商品を5%ポイント還元すると発表しました。ポイント還元とは言え、実質は値引き。このニュースだけ見ると、こう思いがちです。「絶対に値引きをしない方針だったあのセブンが、ついに値引き。私は、この捉え方は違う、と考えています。値引きの理由は、ライバルとの競争が激しくなったからではありません。顧客からの値引き圧力が理由でもありません。マイケル・ポーターの「5つの力」で読み解くと、わかります。「市場の競争は、同業者だけで行われているのではない」というのが「5つの力」の考え方です。具体的には次の5つとの力関係で競争状況が決まります。■売り手...セブンに商品や労働力を提供する業者です。PB商品の製造元などです。■買い手...セブンから商品を買う人です。■新規参入業者...コンビニに参入する業者です。参入障壁は高いコンビニですが、新技術で無人コンビニを模索するアマゾンGOなどです。■代替品...コンビニの替わりになる業者です。品揃えを充実させているドラッグストアやEコマース業者などです。■同業者...同じコンビニ業者です。セブン、ローソン、ファミマですね。(ここまでは拙著「MBA必読書50冊を1冊にまとめてみた」で紹介した内容のサマリーです)今回、コンビニ弁当5%ポイント還元策の発端は、セブン本部とフランチャイズ(FC)オーナーとの間で起こった問題が発端です。世にあるセブン店舗のうちセブン直営店は10%以下。残りの90%以上は、自営業者であるFCオーナーがセブン本部とFC契約し、運営ノウハウやセブンのロゴ使用、さらに商品供給や経営支援を受けることで、店舗を運営しています。いま人手不足や人件費高騰で、FCオーナーは厳しい状況に追い込まれています。最近も「24時間営業はムリだ」と声を挙げたFCオーナーが話題になりました。店に並べる商品はFCオーナーが本部から買い上げています。仕入れした商品は廃棄しても、本部に仕入れ値を支払わなければいけません。廃棄食品の負担も、FCオーナーの利益を削っています。本来、24時間営業、本部からの商品仕入れ規則、さらにお金の取り分などは、FCオーナーが店舗を開くときに、FC契約でキッチリ取り決めして合意しています。このFC契約のおかげで、セブン本部はFCオーナーには強い立場でした。「24時間営業はムリ」とあるFCオーナーが声を上げたことがきっかけで、「FCオーナーは搾取されている」という世論が盛り上がりました。経済産業省の世耕大臣もコンビニ各社の社長を集めて、24時間営業の見直しの指示をしたこともニュースになりました。今や世論の後押しで、コンビニ本部はFCオーナーに対して「弱い立場」になりつつあるのです。そこでセブン本部も、24時間営業の見直しや、廃棄前のポイント還元に着手せざるを得ないのです。5%ポイント還元と言っても、実際には電子マネーnanacoでのポイント還元。セブン本部が費用を負担しますが、その分は次のセブンの買い物で使うことになります。この辺りはよく出来ていると思います。このようにコンビニ弁当5%ポイント還元策を「5つの力」で読み解けば、問題の本質もわかってきます。「5つの力」のような経営理論を学ぶことで、このようなことも構造立てて洞察できるようになるのです。■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。takahisanagaicom「MBA必読書50冊を1冊にまとめてみた」、企画の裏側1ヶ月前に「MBA必読書50冊を1冊にまとめてみた」を出版しましたが、メルマガを読まれている方からこんな質問をいただきました。色々な編集の方々とお付き合いしてきましたが、そもそも本が売れるか売れないかは、編集のプロでも「わからない」そうです。一方で私は、「全ての新著は新規事業である」と思っています。本の執筆をする際には、新規事業立ち上げの方法論を使って1冊ずつ企画をしています。新規事業立ち上げですから、企画はあくまで仮説。『必ず勝てる』保証はありません。実は私も結構空振りしています。仮説の精度を上げれば、勝率を上げることは可能だと思っています著者としての企業機密も若干入っていますが、差し障りがない範囲で紹介したいと思います。皆様が商品開発を企画する際に少しでも参考になれば幸いです。私は著書で必ず参考文献を引用しています。担当編集の方と相談しているうちに、「順番を逆にして、参考文献を主体にした本を書くといいのでは?」というアイデアが出ました。そこでテーマを思いっきり絞って「海外MBAエリートが読む本」とし、インパクト重視で「50冊」にしました。世の中にある本を調べてみると、ビジネス書の要約本はそれなりに多いのですが、「海外MBAエリートが読む骨太な必読書」という視点で数十冊をまとめた本は、ありそうで意外とありません。あってもその理論を使った日本事例がなかったり、本の要約を箇条書きにしていたり、複数の人が分担していたり、10冊程度をサマリーしたものが多いのです。・「海外MBAエリートが読む骨太な必読書」の視点で50冊選ぶのは意外と価値がありそうです。・それらを一人の著者が首尾一貫して、図や日本の事例も入れて噛み砕いて面白く読めるようにし、かつ50冊で相互の関連性も示すのは結構大変。ビジネス書著者にとって、負荷が大きいですよね。・実際に執筆途中のエッセンスを朝活・永井塾でご紹介したり、メルマガに書いたりして検証しました。このおかげでどのポイントに関心があるかを掴みながら書くことができました。(皆様に感謝です!)ところで上記はわかりやすくするために、あたかも私一人で頑張っているように書いていますが、実際には本の企画は、担当編集の方との密接な協同作業で進めています。これは企業の商品開発チームと全く同じですね。今回もとても優秀な担当編集の方に恵まれ、色々と教えていただきました。営業面でもご尽力いただきました。して、2018年7月から6ヶ月間かけて書き上げたのが本書です。当初の想像以上で、かなり大変。(笑)この半年間は朝から晩まで、原書と原稿と格闘し続けました。おかげさまで書店を中心に売れており、「この内容を研修して欲しい」とのご依頼も企業様から何件かいただいております。新商品を企画するポイントは、「実は皆が欲しいんだけど、ありそうで意外とないもの」であることを、今回改めて実感しました。いうことで、もしよろしければ周囲の方にも本書をお勧めいただければ、とても嬉しく思います。■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。takahisanagaicom大失敗したユニクロ野菜から、GUが生まれたかつて「ユニクロ野菜」と呼ばれた新事業をご存じでしょうか?ユニクロを展開するファーストリテイリングは、2002年に生鮮野菜の生産・販売事業「SKIP」を始めました。「なぜアパレルのユニクロが、野菜を?」と思ってしまいますが、勝算はあったのです。ユニクロはアパレル業界で生産・流通合理化を徹底してムダを省き、低価格でよい商品を提供してきました。彼らから見ると、野菜や果物の生産と流通はムダだらけに見えました。「アパレル業界で培った合理化スキルが活かせる」と考えたのです。当時、食の安全・安心に人々の注目が集まり始めており、安心して食べられるおいしいものがなかったのです。チャンスがあると考えました。「安くていい衣料を消費者に届けてきたユニクロでの経験は、食の世界でも活かせるはずだ」と考えた担当者が、新規事業としてSKIPを役員会に提案しました。役員は全員反対でしたが、社長の柳井さんだけは違いました。「やってみろ」2002年、こだわり野菜を実店舗9箇所とネットで販売するSKIPがスタート。実は当時、かくいう私もこのSKIPの野菜を注文していました。SKIPは、ファーストリテイリング史上で最大級の大失敗プロジェクトになり、一年半後に30億円の大赤字を出した末、担当者と柳井会長は撤退記者会見を開きました。「会社を辞めるしかない...」と覚悟を決めた担当者に、柳井さんはこういったそうです。「一回失敗したくらいで何をいっている。カネを返せ」そして柳井さんは、社内の課長職以上を全員集めて、反省会を開催しました。マネージャーたちは「あの野菜事業はとんでもない」と率直な意見を出し合いました。反省ポイントは3つありました。1顧客ニーズの把握が甘かった。「よいものを作れば売れる」という商品中心の考え方で、顧客の視点がなかった。多忙な主婦は1カ所で全部買いたいと考えていたが、SKIPは野菜だけ。2野菜の生産・流通・小売りの全行程について勉強不十分だった。ユニクロは「農産物の企画・生産・流通を全部コントロールすればOK」と考えた。実際には、農産物業界の人たちは何十年も苦労してきた。ファーストリテイリングはアパレルでは業界経験を蓄積していたが、農産物業界では経験を持っていなかったのである。3パートナーである関係者への影響に関する認識が甘かった。農家、出店先の百貨店などの期待を裏切ってしまった。担当者は、この反省会の結果を小冊子にまとめました。SKIPの大失敗から、ファーストリテイリングは確実に学んだのです。数年後、担当者は大赤字だったGU事業の副社長を任されました。SKIPの大失敗から「消費者にインパクトを与える商品が必要だ」と考え、990円ジーンズを投入。大ヒットさせてGUは黒字化し、息を吹き返しました。その成功も長くは続きません。1年経つと売上は前年を割り始めました。そんな時、担当者はGU社長に指名されます。H&MやZaraなどの強力な外資系ファストファッションが次々と日本に上陸している時期。廉価版ユニクロなんて誰も求めていません。いう商品があれば消費者は嬉しいかを考え抜きました。女性社員に「どういう服が欲しいか?」聞いて回ると、「日本人がデザインしているファストファッションって、ありそうでない」。これがヒントになり、外部デザイナーに委託していたのを、自社デザイナーに切り替えた。その後GUは成長を続けています。いう著書も出しています。ユニクロは数多くの新しい挑戦を行い、数多くの失敗もしていますが、失敗しても素早く見切って損切りしています。失敗からは確実に学んでいます。ユニクロは成長しているのです。■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。2020-02-04力はある。2020-01-28成功するから幸せなのでない。