成功への計画—CEO後継者選考の手引きラッセル・レイノルズ・アソシエイツパトリック・ジョンソン長年リーダーを務めていた人の退職を迎える場合、組織は引継ぎを円滑に進めるため、後継者選考に関するあらゆる問題を十分に検討すべきです。重要なことはタイミングです。次に必要なことは、意思決定機関の構成、内部の候補者の評価、職務内容についての合意です。リーダーの候補者選考をはじめるにあたってまず必要なのは、組織の現在の状況を徹底的に監査することです。退職するリーダーの就任時に最初に課された議題は何だったでしょうか?どこまで達成できましたか?後継者に課される議題は何でしょうか?組織は今後どのような戦略をとるのでしょうか?候補者にどのような能力と経験を求めるのかを把握するためには、主要関係者との質疑応答を徹底的に行うことは必要不可欠な条件です。その他関係者の意見聴取も必要でしょう。外部の専門家、役員、また理事やスタッフを含めて調整することによって、組織が本当に求めているものが何かを知るという最優先事に焦点がしぼられるでしょう。戦略的能力を求めるのか実践の運営能力を求めるのか、組織内部を統率する力がある人材か対外的力を発揮できるか、財政に強いかマーケティングに強いか、それぞれの特性を対比させて考えることで最も求める人材を決定することができます。した上で主要関係者は職務内容と、適切な候補者像という点で合意に達することができます。この過程を経て初めて候補者の選考プロセスが始まります。タイミング理想の筋書きとしては、まもなく退職するリーダーが後継者に引継ぎをしている間に権限を引き渡すことです。期間は数週間で、数ヶ月もかけるべきではありません。された任務を遂行できる理事とスタッフを4人〜6人含むグループを作ることが重要です。選考委員会は理事会から後継者の推薦を委任され、その結果が理事会によって承認されるのが理想的です。すれば、選考委員が候補者と自由により詳細な話し合いをするにもプロセスが効率化され、好ましい形となります。この委員会のメンバーには、上級職候補者について査定や認可を行った経験を有する人が含まれる必要があります。委員たちは、少なからぬ影響力を持った組織の代表で構成されなければなりません。プロセスNGOのような組織では、上級管理職のポストはメディアを通じて公募されるべきです。管理職専門の人材斡旋会社に委任するのも一般的になっています。内部の候補者もこの人材斡旋会社で選考されることもあります。この会社が独自に候補者を評価し、その利益については慎重かつ公正に扱われるよう配慮します。人材斡旋会社が結論を出した時点で、候補者の一次選考リストに関して選考委員会との同意が成立しなければなりません。検討が重ねられ、すべての書類を調査した上での委員会の合意を得て最終候補者名簿が作成されます。それから候補者選考委員会は候補者と面接します。全委員と一度に会うと候補者を萎縮させてしまうかもしれないので、委員会は小さなグループに分かれて、形式張らずにさまざまな分野についての話から始めます。各候補者が一人ずつ、「職務の主な課題とその取り組み」などといったテーマで5〜10分間の発表をすることから始めます。委員会が共通の基準にしたがって個々の候補者を分析し、評価を記録します。委員長は各委員の記録を集計し、既に同意されている基準に従って決定を下します。選考を成功裏に終わらせるには「買う」と同様に「売る」ことの必要性を認識することが重要です。候補者は委員会が自分の能力と経験を十分評価してくれることを望みます。その一方、委員会は候補者に職務と組織を「売る」責任を負わなくてはなりません。このためには、このプロセスの最後に委員長が内定者と一対一で面接することもあります。内部からの候補者を含む全候補者に対し、人材斡旋会社は手早い対応をし、建設的な結果報告を伝えなくてはなりません。委員長は書面で各々の候補者に謝意を表すべきでしょう。人材斡旋会社を通して謝礼金の交渉がなされる必要があるかもしれません。これについては組織の長と人事部の承認が必要でしょう。最後に、任務に就く日時の合意がなされ、その発表に向けての話し合いが必要でしょう。最終的な意見調整が求められるかもしれません。結論から言えば、後継者のリクルートの際何よりも大切な点は、「買い/売り」提案の理解です。候補者の選定などという問題は、後継者育成計画のなかのほんの小さな部分です。大きな要素は、選考委員会が組織を代表して語れるか否かということ。候補者は職務を進んで引き受けようと言う気になることを望んでいるとの理解を持つことです。(つづく)日本YWCAでは、コモンコンサーン日本語版の販売を行なっております。:office-japan@ywca.or.jp。