組織の問題を自分ごとにさせるためにほんの少しでも関わる機会を持たせたいものです。下記テンプレートに記入しながら使える組織図を作りましょう。)を真ん中に据えている事です。経営は意思決定と検証が仕事です。各部門長が各部門の日常業務運営の責任者です。マネジメント(部門長・管理職)会議が業務運営上の課題発見及び解決の機関となります。組織図上で見える化する事で管理職に部門の責任者としての自覚を持たせる事が出来ます。その結果使える組織図となります。以下では会議体を盛り込んだ中規模企業にとっての「使える組織図」の作り方について解説します。********************************************************************「組織図の作り方」小冊子&「組織図テンプレート」プレゼント当ブログで好評の「組織図の作り方」を小冊子にまとめました。使える「組織図テンプレート」と合わせて【無料】でプレゼントしております。ご希望の方は下記ページよりお申し込みください。https://hcj.bz/present_soshikizu/********************************************************************2.組織図の作り方(手順)当社ではマニュアルを「手順・道具・コツ」の3要素で作るよう伝えています。当小冊子でも同様に組織図の作り方を手順・道具・コツの3要素で解説します。道具については添付エクセルのテンプレートに記入して完成させます。コツについては5つのコツとして後述します。最初に「完璧を目指さずに常に現在進行形」で初める事がもっとも重要なコツです。「使える組織図」の作り方の手順についてお伝えします。手順は4つに分けられます。1.組織の上下の階層を整理する。2.組織の各機能を整理する。3.未完成版を完成させる。4.定期的に更新する。以下で順を追って解説します。2-1.組織の上下の階層を整理する組織で仕事が出来ないのは、PDCAサイクルを社長だけが回しているからです。30人を超える規模になったら、既存事業に関しての社長の仕事は決定と検証が中心になります。この規模になると「社長は現場を離れなさい。」と言われる事もあるでしょう。現場を離れるとはどういう事なのかイメージが付きづらいものです。私たちは社長に社長の出番をマネジメント(部門長・管理職)会議までとする事で自然と現場を離れる仕組みとしています。経営の仕事をしている人の名前を記入します。名前だけ、形だけの人の名前は記入しません。例1:社長の家族や親族で持ち分株主だけの人は記入しません。例2:対外的に営業上の役職を名乗っている人の名前は記入しません。対外的に専務と名乗っていても営業の専門職の場合などは記入しません。コツの項目で詳しく解説しますが、理由を明確に伝えられる事が大事です。その人なのか?なぜ、その役職なのか?が明確で無い人の名前は記入しません。二人以上で共同代表を名乗っている場合は、話し合って一人に絞ります。経営に名前を記入する際に課題が発見されます。組織図上の経営欄横に記録します。例:組織図上で整理できない親族がいる。各部門の責任者名を記入する。出来る限り経営以外の人の名前を記入します。(こいつに任せても大丈夫だろうか?と心配されるのは理解しますが、今いる人材で何とかしなくてはいけないのが中小企業の現実です。)社長や経営が兼務している場合は、(兼)○○と記入します。前述の経営の項目同様に名前だけ、形だけの人の名前は記入しません。マネジメント(部門長・管理職)会議の参加者名を記入する。経営からの参加者は規模により異なります。No2が参加し、なるべく社長が参加しない会議体として運営出来るようにしたいです。(社長が参加すると参加者からのお伺いの会議になりがちです。)各部門から部門責任者が参加します。検証をする会議体です。経営で意思決定したことを現場に落とし込む事と現場で解決できなかった課題を管理職が議論し解決する事が目的となります。これまで「社長が決めていたこと。」を会議の場で議論し決定します。仕事を積み重ねたので正直なところ限界があると思われます。マネジメント会議ではなく経営で引き取る判断も必要です。各部門の人員名を記入する。部門がいくつかの課などに分かれているのであればそれぞれの課の責任者と在籍者を記入します。漏れなくダブりなく記入する事が原則となります。兼務の場合は主要業務に名前を記入し、兼務業務は(兼)と記入します。組織内の各業務が漏れなくダブりない状態であれば整合性の取れた組織図となりますが、組織内の横の連携が整理されていないと漏れやダブりのある状態となります。以下の組織の各機能を整理する項目で整理します。********************************************************************「組織図の作り方」小冊子&「組織図テンプレート」プレゼント当ブログで好評の「組織図の作り方」を小冊子にまとめました。使える「組織図テンプレート」と合わせて【無料】でプレゼントしております。ご希望の方は下記ページよりお申し込みください。https://hcj.bz/present_soshikizu/********************************************************************2-2.組織の各機能を整理する機能別組織の場合、自社内の全ての業務を最適化するために必要な機能があります。本末転倒になっているケースが多く見受けられます。「人に仕事をつけている」からです。直接的に製造や販売に関わる部門と総務や経理などの間接部門となります。サービス業の場合は、サービスを提供する部門と営業などの部門と経理や総務などの間接部門となります。サービス業の事業拡大では拠点の位置づけを明確にする必要がある場合があります。マーケティング、広報などの機能は部門長以上か経営が取り扱う事が多くなります。2-3.未完成版を完成させる完璧な組織図を作ろうとするとなかなか出来ません。未完成でも未完成版として完了させます。どこの会社にも組織図作成のプロはいません。最初から完璧なものは作れなくて当然です。作成中に課題が浮き彫りになります。その課題と期限を部門の横に記入します。組織図は1日、若しくは数時間で一旦完成させます。右上に〇月〇日現在と記入すれば未完成版として完成です。2-4.定期的に更新する毎月1日に更新する。その時点で過去1か月間に浮かび上がった課題を記録します。エクセルシートで作成するのは課題の記録と更新が行いやすいからです。組織図に限らず当社が提唱している事として「継続は改善の繰り返し」という考え方があります。1ヶ月に1回定期的に更新する過程で未完成だった組織図の完成度が上がります。経営会議や部門長会議の場で課題解決する事がコツです。100人規模になると2、3か月に1回程度は入退社及び人事異動が発生します。変更の都度更新だと忘れる事もあります。毎月〇日に更新、毎月△日に一斉メールで通知などの仕組みにします。3.使える組織図作りのコツ3つのコツがあります。1つ目が意図と根拠を明確にする事。2つ目があるべき姿から描く事。3つ目が細部まで手を抜かない事です。それぞれについて具体的に解説しましょう。1.意図と根拠を明確にする事。・なぜ、この階層なのか?・なぜ、この部門なのか?・なぜ、この人なのか?意図を明確にして根拠を持って伝えられるようにします。並列で業務部が並んでいる組織がありました。社長夫人が以前在籍していた部署だったため組織図上も手を付けられていませんでした。営業事務課として営業部内に置く事で業務範囲と責任が明確になりました。例2.専務とは名ばかりの営業職がいました。業界内では知る人ぞ知る存在でしたが管理職としての仕事は苦手でした。年齢も60歳を越えていて社長の言う事しか聞かないで処遇に困っていました。外部向けの名刺上の専務と組織上の営業担当の整理を行いました。組織図を書いてから本人に理解させる事はなかなか難しいです。組織図作成途中に意図と根拠を本人に伝えます。本人の承諾を得ながら組織図を完成させます。具体的な方法は組織作り編で解説します。2.あるべき姿から描く事。・「現状は是ではない」事を見える化する。・責任者名を記入して責任を明確にする。現状を組織図に反映させる事が目的ではありません。責任者名を明記する事で経営からの期待を示しつつ本人の自覚を促します。組織図を作成する実務者の方に伝えたいことです。中身の議論に入る前に些細なところで議論に入れない事があります。部下の名前に誤植があり営業部長が憤然と怒り出したのを目の前で目撃した事もあります。・誤字脱字の無いように細心の注意を払います。・フォントやサイズを統一します。・正しい氏名や部署名を記入します。会社名と組織図(案)”と記載します。ような細かい事まで手を抜かずに作成します。********************************************************************「組織図の作り方」小冊子&「組織図テンプレート」プレゼント当ブログで好評の「組織図の作り方」を小冊子にまとめました。使える「組織図テンプレート」と合わせて【無料】でプレゼントしております。ご希望の方は下記ページよりお申し込みください。https://hcj.bz/present_soshikizu/********************************************************************4.事例紹介これまで当社が支援してきたお客様の組織図を基に解説します。個別具体的な会社名や事業については抽象化しております。無く社長の営業頼みです。工場従業員は職人気質で仕事はきちんとしているが、コミュニケーションは上手ではありませんでした。組織図を通して伝えたかった事は、2つありました。1つは、社長個人の営業力に頼るのではなく組織として営業力を強化したいという経営の意思でした。2つ目は、職人気質の工場従業員に部下育成を担わせたいため職能要件を交えた形式で作成しました。職能要件とは、ある仕事をするために必要な仕事の能力や資格を見える化したものです。営業部門の人材は工場従業員の中からコミュニケーション能力が高い人材を社長と同行するところから始めました。ルート営業のため顔を覚えてもらい注文を出してもらうまでは同行しました。既存顧客は二人の営業が担当し社長が新規開拓を行うようになりました。営業部長は社長が兼務しる状態です。2つ目の職人気質の方たちへのアプローチはやや困難でした。「俺たちはファストフード店のバイトじゃない!誰でも出来る仕事じゃないんだ。」とへそを曲げられました。仕事の棚卸を行い、一つ一つの仕事を分解しました。分解した仕事を動画撮影し「箸の上げ下ろし」レベルへと細分化したマニュアルを作成しました。その後中途入社の社員が入ってきました。マニュアルを基にした人材育成プログラムを活用し1年間でそれなりの仕事を任せられるようになりました。※もっとも汎用性のある組織図です。建設業やIT業などでも応用出来ます。1970年代に倒産しそうになった時期がありました。その当時の経理課長が社長を引き受け無事回復させました。その後30年ほどカリスマ社長として成長させました。その後、営業部長が社長に就任しました。各部門の責任者は自部門の事しか知りませんでした。営業部長は業界の顔として知られる存在でした。営業部とは名ばかりで個人商店の寄せ集めでした。営業部門が強かったため、製造部門は生産性向上より営業への対応に追われていました。組織図を通して伝えたかった事は、3つありました。1つ目は営業部内の責任の明確化です。東日本、西日本の責任者を明確にする事で営業所や出張所の位置づけを明確にしました。2つ目は製造と販売の連携です。マネジメント会議で定期的に製造計画と販売計画のすり合わせを行うようにしました。3つ目は製造部門内の各課の責任者の明確化です。「お客様に言われたことだからやる。」の他責ではなく、各課の責任者が単位時間当たりの生産性目標を設定しました。職人の寄せ集めだった営業部は組織営業を目指すようになりました。(本当の意味での組織営業と呼べるのには3年かかりました。)製造と販売の連携は月次のマネジメント会議とは別に週次の短時間ミーティングで共有する形となりました。通常発注での過剰在庫や欠品はほぼ無くなりました。当初は機械のベストパフォーマンスを目標と設定し段取り時間のロス削減を目指しました。以降は製造部門内のあらゆる工程を時間で測るようになりました。