いとう・まさとし●1947年、東京都生まれ。99年取締役、2003年味の素冷凍食品社長、05年味の素専務、08年食品カンパニープレジデント。都内の体育館を借りて間仕切りをして、幾つかブースをつくり、模擬実験を始めた。集まった消費者に、最初のブースで、スープの新製品の広告をみせる。次のブースには、店の売り場のような棚を並べ、たくさんの品を置いておく。自社の商品だけではなく、他社のものも用意し、いま広告でみせたばかりのポタージュのルーの新製品を入れておく。広告をみた後、購入チップを受け取った人たちが、どれだけ模擬売り場でその新製品に手を伸ばすか。どんな人が、手にするか。「広告インパクトと店頭陳列の巧拙が、どのように消費者の購買行動に結びついているか?」と名付けた調査で、一人で考案、設計、手配した。食品部の開発グループで、スープ類の担当課長になった1985年。詳しいデータを、販売計画に活かす狙いだった。実験に、3000万円かかった。経営会議で「そんなにカネを使ってどうなのか」との疑問も出たが、上司が説得してくれた。40代がみえてきたバリバリの年代、そんな声など気にもせず、数日間、続ける。それまで、商品開発をするときには市場調査をしていたが、味の調査で「おいしい」と言った人が「買いたい」と答えても、実際に買うかどうかはみえない。お客は、いろいろな要素から購入の判断をしているのに、データが断片的で、調査結果と現実がなかなか合わない。広告を打っても、反応が計量的につかみにくい。マーケティングに、科学的な手法が広がってきた時代。「もっと一貫性があり、論理的に答えが出るいい仕組みはないか」と思い、模擬実験を考え出す。米国の先進的な企業などでも、同様のことをしていた。結果はと言えば、実は、いいデータは取れなかった。新商品が力不足だったのだ。食品部内に「消費者第一」の志向を強めることができた。お客は、何を優先して商品を選ぶのか。お客は、どういう商品を求めているのか。主語を「会社は」ではなく、「お客は」に替えて考える。3年後、消費者第一のアプローチと小泉今日子さんの広告が功を奏し、スープブームが起きる。消費者第一では、「ダマ」でも苦労した。小麦粉を水などで溶いたとき、よく溶けずにできる粒状のかたまりのことだ。73年10月に発売したカップスープで、なかなか解消できなかった。日本人の口に合うスイートコーンを使った「コーンクリーム」のカップスープは、お湯を入れればすぐできる便利さが受けたが、3年ほどで伸び悩む。スープで合弁事業を組んでいた米国のコーンプロダクツ社(CPC)側が、「もうカップスープは、やめよう」と言い出した。欧米では、スープは料理メニューの一角を占め、夕食に飲むのが普通。CPCの担当者の言い分は、うまく溶けない、利益率も低い、そもそもカップスープの市場などはない、ということだ。売れ行きが伸びないのは、本当に市場がないためか、製品がまだ中途半端だからか。見解が分かれて大議論をしている最中に、大阪から転勤してきた。末席で議論を聞いていて、思わず合弁相手に言った。「これは、誰に売るのか。日本人ではないですか。日本人に売るなら、あなたがたに負けない」。市場はある、製品開発が不十分で徹底していないからだ、と確信していた。人間、1日に食べる量はほぼ一定だから、食品市場で売り上げを伸ばすには、既存品からの置き換わりが必要だ。袋入りスープは鍋を使って牛乳で煮るから、多くが夕食時に使われる。朝は、煮ている時間に乏しい。カップスープを飲んでほしい。どの食品からの置き換わりを狙うか。日本人には朝、味噌汁やコーヒーを飲む習慣がある。そこに食い込めばいい。それが、米国人にはわからない。朝、スープを飲む国民は、日本人くらい。出かける支度をしながら立って飲む。使わないから、続けさせてほしい」と押し切った。溶けやすくする改良を急ぎ、広告費がないから店頭でのPRに力を入れる。翌年、売り上げが回復し、「カップスープ」が生き延びる。日本人は"新型コロナで旅行離れ"の深刻さを分かっていない次第に感覚がマヒしていく女性たち女子大生の私が「リフレ店の経営者」になって知ったこと続・棚田の用心棒。