一部の能力の高いコンサルタントしかムリですよ。嶋田先生だからできたんですよ」これは、ある知り合いのコンサルタントが言った言葉です。コンサルティングは、能力でも、豊富なコンサルティングネタでもなく、ある一定の法則に沿って行いある一定のスキルさえあれば、だれでも可能です。その法則とはこの3回目に紹介する6、経営会議の司会と書記7、経営計画書の毎年作成の2点をいかに、徹底できるかだと思います。6、経営会議の司会と書記ある会計事務所職員がこんな事を言いました。「経営会議の指導をするのですが、3回位で尻切れトンボになります。会議の仕方を教えた後が続きません」と。これは「会議の仕方指導」をしているのであり、そういうものはあまり長続きしません。だいたい、会議の仕方なんて、ほぼ決まっているし、それを何回も言われても、マンネリになるだけです。あるコンサルタントがこんなことを言いました。「議題検討時に、依頼に応じて指導したり、会議の最後にコメントしています。会議自体はクライアント主体なので、その内、なし崩し的に関係が希薄になっていきます」と。これは昔のコンサルタントがしていた「指導スタイル」です。続くはずがありません。コンサルティングをする上での「鉄板技術」です。経営会議の司会即ち議長は、大きな権限があるから「決定事項」をだす事ができます。この議長が決定権者の社長や、または権限の全くない進行だけをする持ち回りかなんかでうまく機能するはずがありません。そこは第3者であり、物事を客観的に言える立場の「経営コンサルタント」が司会を行う事で議事が進むのです。「書記」は、後から議事録を回覧するのでは遅いのです。その場で、5W2Hで具体的な決定事項を出さないと、会議生産性は上がりません。PCに入力し、それをプロジェクター投影やモニターに出して、皆がその内容を見て、判断していくのです。その画面を見ながら「これが決定事項でいいですか?担当は誰ですか?いつからどう実行しますか?」と司会であるコンサルタントは畳みかけていきます。こんな事を言えて、書けて、指導できるのがコンサルタントの「経営会議の司会と書記」なんです。この話をしたら、あるベテランコンサルタントの方から「それはクライアントの自主性を奪っている。いつまで経ってもクライアントは独り立ちできない。コンサルタントの安定収入の為に、そう仕向けるのはいおかしい」と注意を受けたことがあります。決算時期を迎えたら、毎年経営計画書の作成支援をします。それは「計画経営のスタンダード」として、赤字だろうが黒字だろうが、経営者が交代しようが病欠しようが、当たり前のように続けます。経営者とだけで作成するのではなく、役員幹部にも部門方針目標を作成してもらい、責任を取ってもらって作成します。この経営計画書が必須なのは、経営者もコンサルタントも場当たり的な指導を極力なくす為です。年度目標とアクションプランがあれば、月次の経営会議のチェック項目が決まるので、そのモニタリングから入ります。時に、経営者もコンサルタントもコンサルティングの流れの中で「ネタ切れ」「課題が見つからない」ときが発生します。その時、改めて経営計画書に記載されている事でまだ未実施の事や、やっていても成果のでてない事を再度、拾い上げる事で「空白のコンサルティング」はほぼ、撲滅できます。この「経営計画書」の作り方、フレームと言うのは千差万別で、これが正しいというものはありません。方針や目標を羅列しているだけの「経営計画書」は、ほとんど期首に作成しただけで終わっている事が多いです。それは、その「経営計画書」にモニタリング機能や、進捗状況をチェックして記入できるシートなどがない為です。数字の予実績チェック以上に重要なのは、「アクションプラン」のモニタリングです。このアクションプランのモニタリングが経営会議や幹部会の議題となる訳です。いずれにしても、経営計画書がないコンサルティングは、「片肺飛行」だと言わざるを得ません。コンサルティング」のポイントを7つにまとめて紹介してきました。目指すは、月1~2回のコンサルティングで、月間10~30万円が、10年以上続くプロセスを確立することです。中小企業のコンサルティングセミナー・研修オンラインショップノウハウ市場ブログお問い合わせホーム。