・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com経営理念や経営方針と実際とが乖離する理由って?経営理念や経営方針と実際とが乖離してね?ってツッコミが取引先や新入社員から入ることがあるんですけど、どう答えたらいいのか悩んじゃうんです。あんな建前だけの経営理念や経営方針なんて掲げなきゃいいと思うんですけど。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com経営理念が浸透しない、社長の思いが従業員に伝わらない原因って何だろう?経営理念が社内に浸透しないんです。社是・社訓の唱和などもやっているのに、社長としての私の想いがなかなか浸透しないんです。従業員に説明する機会も設けているのに。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com会社の方針に納得できない時、納得できる時の違いって?(1)会社の方針に納得できないんです。(^^)あ、モチロン、「自律的に」という意味で。興味あるかも~?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。こんなのからも考えてみるはどーでしょう?(。社内にITのシステムを構築するということは、ある意味、一人ひとりの社員が持っている、企業にとって大切な情報を体系的に蓄積し、会社の経営資源にしていくということです。それを社員全員で共有できるようになれば、経営が変わるのも当然のこと。蓄積したデータを有効活用することこそ、IT化本来の意義なのです。システム化されていない状況では、例えば納品書は手書きの伝票で、その集計はエクセルでなどと、フォーマットもばらばら。これでは、いざ必要な情報を取り出す段になると、とても手間がかかります。紙媒体では、情報の再利用は難しいですし、それぞれの担当者が、思い思いのフォーマットで集計表を作成しているとなると、経営者が全社的なデータを把握するのに、さらにもう一段、データの加工が必要となります。「支店ごとに、売上を集計しています」などという場合には、全社のデータを集計するたに、担当者が四苦八苦していたりするのではないでしょうか。「共創とは何か」いわゆる仕事と言われるようなものは、企業にも社会にもいっぱいあるわけです。一つには、定型的な仕事というものがございますね。代表的なのは、お役所の窓口業務とか登記の業務なんかがそうだと思います。あれは、定型的に、決まったようにきちんとやることに価値がありまして、市役所の窓口で創意工夫してじゃんじゃんフォーマットを替えられたんでは、たまったものじゃないわけです。いう仕事は、フォーマットもちゃんとありますし手順もきちっと決まっていますから、「こういうふうにやるんですよ」というのは、かなりはっきり言えるわけです。それから、企業で大変多くありますのは、いわゆる改善的な仕事と申しましょうか、「今あるものをもっと良くしよう」とか「今ある仕組みを変えよう」。これも定型的というほどきちんとしていませんけども、手順は言うことができると思うんです。最初に現状分析をちゃんとやれ、目標を立てましょう。PDCA、基本的にはフィードバックをやっていくことですから、それぞれの部分には工夫が必要にしても、大まかな手順は言えます。「創造的な仕事ってどうやってやるの」、こう言われると、一気に詰まっちゃうんです。至る所に「創造」というポスターとか垂れ幕がいっぱいあるんですよ。「創造的職場にしよう」とか「創造性ある商品を」うんぬんと、たくさんあります。そこで、例えば新しい社員に「あそこにああ書いてありますけど、どうしろと言うんですか」と言われると、答えにくいんですよね、極めて。何事もそうだが、人の真似をしたり体裁だけを整えても意味がない。そのようなものなら、かえってないほうがましである。化けの皮がはがれて信用・信頼をなくすし、無駄な投資のもとになったりするからだ。本当に中身のある経営計画であれば、それほど体裁が整っていなくても、十分機能するであろう。すぐれた経営計画は、体裁が整っていると思われがちだが、そうではない。体裁だけの経営計画は意味がない。それよりも重要なことがある。それは、社内でよくもまれたかどうかだ。トップの考えが下に浸透しないで、言葉だけになっていたり、現場の実態が上に伝わらず、現場から乖離したものになっていたりすると、その時点で、経営計画はあまり用をなさなくなる。決めたかたちをとっておく。曖昧な中身をもちながら形式的な要件だけを整えておくのである。「とりあえず決めたこと」というのは気持ちのうえでは暫定的なものだから、具体的な実効力をもって展開していかない。決めたといっても妥協の産物のような決め方だから、話し合ったその当の本人が決まった内容をそれほど重視しているわけではないし、周りも同じようにその内容を信用していない。問題なのは、誰も「責任をもってフォローする状態になっていない」という点である。形式上の責任者はいるがフォローがない。これは責任の範囲が不明確というような問題ではなく、そもそも実質的な意味での責任というものが存在するのかどうか、という問題なのである。過去に不祥事などが起きた経験をもつ企業の場合などは特にそうなのだが、過剰に意思決定のミスを恐れ、何でもかんでも上におうかがいを立てるのが当たり前という習慣になってしまっているケースがある。本来、下のレベルで判断すべき案件を、上におうかがいを立てるということがいつも行われていると、待ちの姿勢が蔓延し、意思決定の能力をもつ人間がいなくなってしまう。上におうかがいを立てることで下は責任を上に預け、上は意思決定に関わっていながらも、直接担当していることではないから、責任は本気で感じていないということが起こり得る。合議で何かを決めるという決め方の問題も含めて、こういう場面で問題なのは、形式上の責任者の有無ではなくて「誰も心の底から責任を感じていない」という事実なのだ。「意識改革」なるものの研修が本当に効果をもたらしたという話を、いまだかつて聞いたことがない。そもそも、官製談合を「誰でも知っているみんなの秘密」として当たり前のようにやっている組織で、事の本質にかかわるような話には蓋をしたまま、研修できれいごとの「あるべき論」を説教し、それをもっと「意識改革」などと称するのはあまりにも空々しい。上から言われたから形にだけはしなくては、といった程度の熱意しか感じ取ることができなかったら、そんなことはやるだけ無駄だ。いう組織には担当者の熱意などではどうにもならない別次元の根深い問題が横たわっている。このような組織で大切にされるのは中身ではなく形式だ。会議であっても、中身はともかく、それをやったという形がまず大事なのだ。いう世界の中では、人間も儀式の中の道具だてのひとつになる。このようなやり方に慣れきった人たちは、この種の「儀式」を「ディスカッション」と称して、大まじめにずっとやってきたのだ。中身がまったくないこのような儀式を、誰もおかしいと思わず仕事としてとり行ってきたのである。内容よりも形式を重視する傾向の強い人たちは、人も道具だてのひとつとして見ているから、役職だとか肩書きに意味は見出しても、「内発的な動機」が果たす役割などには、そもそも興味すら持たない。命令さえすれば動く「道具」が内発的動機など持つ必要性があるわけないからだ。道具に人の情熱など、そもそも必要としないから、内発的動機など無視してもいっこうにかまわないのである。人を、中身(たとえば、考えや意見、関心の有無)で評価するのではなく、その属性(地位や役割)で見る、という考え方を持っていると、人の内発的動機に対する関心はおのずと小さくならざるをえなくなる。儀式としての体裁を整えることを大切にする人たちが重きを置いているのは、つねに内容よりも形式であり、事実ではなく精神論である。このような考え方、価値観が当たり前になっていることが、日本という国が今日抱えているさまざまな困難な問題を引き起こしている根源的な要因だと考えている。事実を直視し、現実と向き合おうとしない国に未来はない。目指す方向や方針がいかに立派につくられていても、それだけで改革が成し遂げられていくわけではない。今の会社には「命じられたことはやる。仕事というのはそういうもの」という割り切りをしている人がけっこういます。一般社員だけではなく管理職の中にもこういう人がたくさんいるのです。した考え方はある意味、「自分自身をも部品として捉えている」ということからみても、人間を人間として見るより機械として見る色合いの強い考え方です。能力や資質などという要素を介在させず、ただ員数として人を捉えるのです。自分をも含め、人というのは命ずることで自在に動かせるコマであり、道具である。単なる員数であると、きわめてドライに割り切っています。いう気持ちになり切ってしまうと、「自分自身を見直す余裕」も失われてしまいます。員数」としてかたづけられてしまいます。現実の多くの仕事では、3人部下がいる場合、能力のある3人と、能力のない3人とでは、パフォーマンスがまったく異なる、ということは誰にでも理解できます。かかわらず、従来からある常識的な見方では、基本的に人間のクオリティはカウントせず、すべて「員数」で見るという傾向があったのです。したものの見方の持つ一番の問題点は、物事や出来事の価値、質、その持っている意味などを、思考の対象から外してしまうところにあります。質ではなく数えやすい量が重視され、中身ではなく、形式が大切にされます。「どういう意味があるのか」を問う姿勢もこうした世界では後ろに追いやられてしまいます。していつの間にか「どうやればいいのか」「どうやると効率的か」しか考えなくなってしまうのです。目先の利益の最大化だけを追い求め、そのことの意味や価値を問わず、「どうやるか」しか考えないとするなら、環境激変時の対応策にしても、何が原因でそうなったかは問いませんから、どうしてもモグラ叩き的なアイデアしか浮かんでこなくなってしまうのです。目先の課題の処理以外に、考えのをやめてしまっている人は、制約条件のくびきから逃れられなくなっています。枠の中に思考が閉じ込められてしまうと、少し考えれば当たり前のことが、どうしても考えられなくなってしまうということです。いう状況に陥ってしまうと、問題点のリストアップだけはきれいにするけれども、解決はされていかないから毎年同じリストを作っておしまい、ということが起こります。「上司から言われたことを効率的にこなす」のが仕事だ、と思っているときは、「仕事を処理する」ことが、あたかも最終目的のようになってしまいます。本来の目指すべき目的が意識されていないと、形を整えたらそれでよしとされます。いう状態でも忙しく仕事をしていると、何がしかの自己満足だけはあるので、かえって問題は顕在化しにくいのです。中期計画というのは、なんのために作るのでしょう。その意味や目的を問うのではなく、どう「立派な」もしくは「立派に見える」中期計画を作るのかが仕事だ、というスタンスならば、それほど難しい話ではありません。実効性は問わない、というか、実際に使われるかどうかは保障の限りにあらずという暗黙の前提の下でなら、作るのは難しくはない、ということです。残念なことに、多くの日本の企業では、その意味や目的を問わないこういう仕事のやり方が今でも普通に行われています。中期計画作りにかかわる人はスキルだけは学んでいますから知識は十分に持っています。「なんのために」という基本的な問いは欠けたままです。その結果、時間とコストをかけて形のうえでは立派に作られたはずの中期計画が、ほとんどの人にとって関心外の出来事、つまり目の前の仕事とは無関係の計画、になってしまっています。現実に仕事の指針として機能しているとはとても言いがたいというのが多くの企業での実態なのです。やるか、しか考えていないと、意味や目的を問い直すという根源的な問いかけをする能力がしだいに減退していきます。その結果、そういうことを考えること自体が苦手になります。本質的なことを掘り下げて考えることができなくなってしまうのは、当たり前です。“HOW――どうやるのか?”をえらく気にしていたよ。どの様式にどう書いて誰にどうやってて提出したらいいのか、と何回も聞いてきた。逆に、日本人が人に何かをお願いする時は、WHYがなくてHOWだけ説明がある場合が多い。WHY?と聞くと、答えが返ってこないか、曖昧だったりするんだよね。それはたぶん、その人自身も知らないか、考えたこともないからだろうね。したら......上司からWHYの説明なしにこれを頼まれた。その上司も、そのまた上司からWHYの説明なしに頼まれた......つまり指示の流れの中で、誰もWHYを深く考えずに、HOWだけがくっついてきた可能性もあるね。いずれにせよ、日本人は、HOW(やり方)と、前述した組織のルール、しかも細かいものを必要とする。日本の組織では、細かい業務マニュアルが多くなり、それを作ったり改訂したりするのに莫大な労力、時間、コストがかかるんだね。それで全体の業務効率が良くなればいいが、問題は、マニュアルが劣化していることだよ。時代錯誤のやり方が残っていたり、業務の現実に即した新しいやり方が加わっていないことがある。劣化したマニュアルを変えようとしないの?3つ理由があると思う。1つは、日本人は組織のルールに厳密に従う。劣化していてもマニュアルはルールだ。2つ目は、劣化そのものに気づかいない人がいる。『他にいいやり方があるのでは?』という批判的思考をしないからだろう。3つ目は事なかれ主義だ。ルールに従ってさえいれば、誰からもお咎めを受けない。自分の立場が悪くなるリスクを負って、ただでさえ重たい業務量をさらに増やしてまで、ルールを変えてやろうという元気と勇気が湧かないのだろう。本来、作業効率を高めるための業務マニュアルが、逆に余計な意味のない仕事を増やし、長時間労働に拍車をかける......なんと皮肉な話だろう。古来より日本には「形を習得すれば、中身はついてくる」という哲学感があるのは事実であります。それは「体裁だけ整えておけば中身はいらない」「むしろ、外形の方が大切」という風潮を産み、深い厄災を日本社会に産出し続けているのも事実ではないでしょうか?「形を持ち得なかった者が戦場に立ったこと自体が悪」と考える風潮には正直困惑しています。昨今、多くの企業で行われているのは「顧客満足度の調査」や「実態把握型のマーケティング調査」である。物事には長所と短所があるが、この満足度調査にもいくつかの問題点がある。どの企業でも一定のパターン化されたフォーマットで行うことが多い。満足度の点数が高いと偉い人たちは大喜びする。その結果、意識的であれ無意識的にであれ、最初からよい点数が出るような調査設計をするという、本末転倒な方向に進んでしまうことが意外に多いのである。点数は毎年上昇しているにもかかわらず、業績は低迷、ないしは下降線をたどるなどという、おかしな現象が多発するのだ。マーケティングの調査を行う企業も多い。「顧客の意識化に潜んでいるニーズ」についてはまるで見えてこない。結果、時間と費用をかけたにもかかわらず、そのまま棚の奥へ、というもったいない事態が横行している。このような調査方法からは、一番大事なはずの「顧客の潜在意識の把握」「顧客のニーズ」が見えてこないのである。コンプライアンス、CSRについて、企業内に委員会を設置し、規約を作り、内部統制資料を作成するなど、形式を整えるだけの話にしかならないケースが多く見受けられる。「企業内のマニュアル・規則からはずれていません」などの台詞で逃げようとする。これでは単に画一的にパターン化することで、自分たちが楽をしているに過ぎない。中核として、組織の全員が取り組んでいたなら、恐らくこれらの問題、トラブル、事件・事故は起きなかったはずである。それが○○委員会という形式的な点の活動で終わってしまっているところが問題なのである。「先進国ニッポン」は、世界でもきわめてユニークな存在である。非欧米・非白人の国で、質・量ともに世界の大国の仲間に入っているのは、いまのところまだ日本だけである。日本は、非欧米諸国で外国の植民地になったことのない数少ない国でもある。欧米と同じく帝国主義の側にまわった過去の経緯もあり、アジアでは、特に中国と韓国との政治的な関係は微妙である。経済規模や立場の違いもあり、ほかのアジア諸国とは常に一線を画してきた。国際社会においても、マジョリティの白人とは見えない違和感の壁で隔てられ、ほかのマイノリティ・グループとも一線を画している。アメリカの日本人・日系人と同様の「孤高のマイノリティ」なのである。世界のどの国も、そっくりお手本にすることはできない。境遇の似た仲間もいない。孤高の日本は、そういう時代を迎えている。その時代にあって、前に進もうとすれば、その方向は自分で考え出すしかない。多くの要人が来日し、日本企業を買収しようという動きも加速している。それは、今のところ学ぶべき高付加価値の技術を、まだ日本が持っているからだ。お手本にしたい文化的なコンテンツやソフトがあるからだ。それらがなくなったとき、つまり技術的にも文化的にも日本からはもう学ぶものがないと思ったとき、どんなことが起こるだろうか。日本は完全に無視されるだろう。50年後か、20年後か、ひょっとしたら10年後かわからないが、今のままだと必ずそうなる。独自の戦略を持っていない。戦略を持っている日本企業は稀である。日本が直面している問題の本質は、日本に浸透した、競争に対する考え方にある。日本企業が抱える問題も、競争に対する彼らのアプローチの仕方に深く根ざしている。日本企業は間違ったモデルを手本にしているために、自らの利益を損なうような競争に従事してしまっている。これまでの場当たり的な応急処置は、今後も効果を上げないことは明白である。日本企業は、品質とコストを同時に改善するというオペレーション効率の視点からのみ競争をとらえているため、競争において持続的な成功を収めることを自ら極めて難しいものにしてしまっている。ベンチマーキングを実施すればするほど、企業は似通ってくるのだ。すべての企業が似たり寄ったりの価値しか提供しなかったとすれば、顧客は価格に基づいた選択をせざるを得なくなる。これは必然的に価格水準を引き下げ、利益を消し去ってしまう。日本企業の経営者が抱える問題は、日本政府の政策決定者が直面している問題と同程度か、あるいはそれ以上に深刻である。日本企業は、過去に築いた自らの真の長所を最大限に生かすとともに、今までとは異なる方法で競争するための準備を整えなければならない。「失敗学のすすめ」エコノミックアニマルなどと呼ばれ、かつて世界中から怖れられていた日本企業は、欧米という先例に学び、知識を取り入れながら最大効率の経営スタイルを実現させてきました。いいものも悪いものも含めてすべての知識を吸収し、その中で常にムダのない最短の道を選択する手法は、少なくとも世界に追いつけ追い越せと先駆者たちを追いかけていた1980年代までは大成功の要因になっていました。ところが、立場が逆転して追われる立場となり、マーケットが成熟して消費者のニーズが多様化したいまとなっては、この方法はまったく通用しなくなっています。お手本があれば得意の改良技術をもってして立ち向かうこともできますが、新たな創造を求められている中ではそれも思うようには使えません。事実、いまでは大量生産で利益を上げてきた会社の多くが、マーケットの要求がわからず、製品が売れなくて苦しんでいます。ムダを省くことは、効率化をはかる上では意味があっても、一方で蓄えられた知識や経験をますます貧しいものにしてしまう逆効果もあるのです。その結果、企業の持つ企画力、創造力がどんどん衰退することは避けられませんが、ここにきて、そんな問題がすべて一気に噴出しています。企業のみならず日本全体の問題として考えなければならないこうしたマネ文化のツケは、安全管理がまともにできずに、事件、事故をいたずらに繰り返している昨今の風潮の中にもはっきりと表れています。背景にあるのは、お手本があって、決まりきったものをやれば失敗まで防ぐことができると考えていた社会全体に広がっているナンセンスな妄信です。「機械との競争」コンピュータは、パターン認識や複雑なコミュニケーションなど、これまで人間が独占してきた領域を侵食しつつある。コンピュータは急速にいま挙げた能力を獲得しつつある。したデジタル技術の進歩がビジネスの世界に与える影響は、誰もが目にしているはずだ。カスタマーサービス係に代わってバーチャルアシスタントが導入され、売店やスーパーマーケットではセルフレジが普及してレジ係の需要が減りつつある。いまやiPodから水着、金貨、サングラス、カミソリまで自動販売機で買える時代だ。商品情報は、店員に聞かなくても店に備えられたタッチスクリーンで入手できる。自販機のコストは、実店舗と比べたら微々たるものだ。した動きは、消費者の購買習慣を反映したものとも言える。インターネット通販の浸透に伴い、セールスマンや店員がいないところでモノを買うことにすっかり違和感がなくなっている。パターン認識も複雑なコミュニケーションもいまや自動化が可能だとなれば、人間の能力でコンピュータに脅かされないものは、何があるのだろうか。人間がしかるべき比較優位を維持できるものは何だろうか。いまのところ人間がまさっているのは、じつは肉体労働の分野である。人型ロボットはまだひどく原始的で、こまかい運動機能はお粗末だし、階段を転げ落ちたりする。それに、肉体労働の多くが実際には高度な知的能力をも必要とする。純粋な知的労働の分野、すなわち肉体労働を一切伴わない分野にも、コンピュータにまだ侵されていない重要な領域がある。コンピュータはパターン認識にすぐれていることは示したものの、問題解決に関してはかなりお粗末と言わざるを得ない。誰かがプログラミングをしてデータを入力してやらないとだめなのである。コンピュータのパワーとスピードをもってしても、創造性ということになるとほとんど能がない。いくつか例外も見受けられるが、それでさえ創造性の欠如を裏づけるようなものである。定型的で無味乾燥な文章を自動作成することと、独創的な文章をゼロから書き上げることとの間には天と地ほどの違いがある。コンピュータは定型的な処理、反復的な計算、一貫性の維持といった面では圧倒的に強い。複雑なコミュニケーションやパターンマッチングといった面でも急速にレベルアップしている。コンピュータには直感も創造性も備わっていない。決められた領域から少しでもはみ出す仕事を命じられたら、もうできないのである。幸いなことに、人間はまさにコンピュータが弱いところに強い。したがって、お互いにすばらしいパートナーになる可能性は十分にある。このパートナーシップがうまくゆけば、コンピュータにいいところをすべて攫われるという心配はあまりなくなるだろう。理念や方針のサンプル例、雛形、テンプレート、フォーマットなどを使うメリットやデメリットって何だろう?(パート4)あ・・・ついでに例えばこんなのからも、一応念のために考えてみるのはどーでしょう?(。