・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com機会と脅威とは?自社にとっての最適な見つけ方や考え方って?機会と脅威って何だろ~?機会と脅威の見つけ方って?普通はどんな見つけ方や考え方をするもの?脅威はいっぱい見つかるんだけど、機会がなかなか見つからないんだよね。これが機会?と思っても実は機会でも何でもなかったりするし。目的と目標の違いから気づくこともあるのかも~???ピンチをチャンスに変えるきっかけにもなり得るのかも~???(。(^^)あ、モチロン、「自律的に」という意味で。興味あるかも~?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。目的がなければ、また、それが社員の心に深く浸透していなければ、社員は方向舵のない飛行機や船に乗っているように、何をどうしていいのかわからず、不安におののきながら仕事をする。顧客や社員が、そんな企業にわざわざ来るはずがない。企業経営を考え、進める上で最も重要なことは、その目的である。「わが社の使命は何か」などのことだ。目標、つまり正しい経営戦略の策定やその実行も大切だが、それよりはるかに重要なのが目的なのだ。立派な経営戦略を掲げ、それをベースに、いわゆる「PDCAサイクル」を回している企業は多いが、その前提である目的を明文化し、その上に立った経営戦略を実行している企業は少ない。目的がない、あるいは不明確なため、経営戦略はブレまくり、その結果、市場から厳しい評価を受けることになる。近年の元気のない企業を見ていると、その問題の所在は経営戦略やその実行法にあるのではなく、企業の存在目的そのものにある場合が多いのである。自らの事業は何かを知ることほど、簡単でわかりきったことはないと思われるかもしれない。実際には、「われわれの事業は何か」との問いは、ほとんどの場合、答えることが難しい問題である。わかりきった答えが正しいことはほとんどない。企業の目的としての事業が十分に検討されていないことが、企業の挫折や失敗の最大の原因である。企業の目的と使命を定義するとき、出発点は一つしかない。顧客によって事業は定義される。したがって、「われわれの事業は何か」との問いは、企業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て、初めて答えることができる。「顧客は誰か」という問いこそ、個々の企業の使命を定義するうえで、もっとも重要な問いである。やさしい問いではない。答えのわかりきった問いではない。消費者だけが顧客ではない。顧客は常に一種類ではない。顧客によって、期待や価値観は異なる。「顧客はどこにいるか」を問うことも重要である。次の問いは、「顧客は何を買うか」である。ほとんどのマネジメントが、苦境に陥ったときにしか「われわれの事業は何か」を問わない。苦境に立つまで待っていたのでは、ロシア式ルーレットに身をまかせるも同然である。成功しつつある企業のマネジメントにとって、「われわれの事業は何か」を問うことは容易ではない。誰もが、そのような問いの答えは明白であり、議論の余地はないとする。成功にけちをつけることを好まないし、ボートを揺することも好まない。「われわれの事業は何か」との問いに対する答えのうち大きな成功をもたらしたものさえ、やがて陳腐化する。企業に関わる定義のうち、50年どころか30年でさえ有効なものはない。「われわれの事業は何になるか」との問いは、予測される変化に適応するための問いである。その狙いは、現在の事業を修正し、延長し、発展させることである。「われわれの事業は何であるべきか」との問いも必要である。現在の事業をまったく別の事業に変えることによって、新しい機会を開拓し、創造することができるかもしれない。自らによるイノベーションと、他者によるイノベーションである。この問いを発しない企業は、重大な機会を逃す。事業を定義することは難しい。苦痛は大きく、リスクも大きい。事業の定義があって初めて、目標を設定し、戦略を発展させ、資源を集中し、活動を開始することができる。企画、改善の案、改革の案、そういったものの実に多くが、具体的な目標や理想を固めないままスタートしている。どこへ向かうべきかわかっていないということは、問題に対する解決策も見つからず、結果への評価もできないということではなかろうか。企業は、具体的な目的もなく船出をしてしまうのだろう?考えられる理由は、企業、もしくはその案件に関わる人たちが「何をやりたいのか」をよく理解していなことである。彼らの目標は、不明瞭であるか、ときには目標そのものがないこともある。他に考えられるのは、聞こえのいいことに手を出してしまうことだ。壮大な目標をすえるといい気分になるし、漸進的な変革には反対する者も少なく、これまたいい気分である。「情報」と言うとき、具体的に何をイメージしますか。様々な情報が巷に氾濫しているように、企業の情報も氾濫しています。「その情報をどのように問題解消に活かしますか?」と聞かれたとき、満足に答えられる方はほとんどいないでしょう。経営にとっての「情報」とは、何かの目的を達成するために事前につかんでおけば有利に事を進めることができる「兆候」です。「目的」があって「有利」に進めようとするからこそ、必要な情報が見えてくるのです。目的がないのであれば情報など無用ですし、何かを達成しようとしてもいないのに美味しい情報が果物のように落ちてきて、自然に幸せになれるわけでもありません。目的というのは「何のために」という意味でして、目標というのは「何をどうするか」ということです。通常はそれをあまり考えなくても、仕事はできるのです。「このイスを改善してください」と言われたら、何か考えることは可能だと思うんです。座り心地が悪い、デザインがなっておらん、値段が高いとか、いろいろな要素分解が可能です。それは、イスというのはどういう要素が必要かということをご存知だからです。その要素に対して、分析をすればいいわけです。「何のために」とか、そういうことを考えなくても、作業はできるのです。「新しいイスを創造しなさい」と言われたとする。なると今度は、「何のために」を考えないとできないんです、どうしても。創造という作業をしようと思うと、「何のためにやるんだ」、「何をどうしたいんだ」、これをなんとかつくり出しませんと、話が進みません。「目的」を、どうやってつくるのか。一つ言えるのは、やっぱり自分を中心に考えた状況では、目的というのはなかなかつくりにくいし、いい目標はつくれません。「利他」、平たく言えば世のため人のためとか、そういうようなもっと広い立場から、「何のためにやりたいか」、その辺を考えるのが、定石の一つだと思います。われわれのお客というのはだれだったのか、こういうことになってくると、やっと本物になって目的がつくれるのですけども、かなり時間を食いますね、これ。目的はちゃんとつくらないと、創造的な行動というのは動き出さないと思うんです。目的が上位概念ですけど、これができたとしても、目標はなかなかつくれない。いうと、結果を見据えた願望でも目的にはなるんですが、目標というのは、行動するための指針にならなきゃいけませんから、「何をどうする」というのと、「できるかもしれない」、が必要になります。「できる」という確証じゃないのです。この2つが入っていませんと目標になりきれませんから、なかなかできない。これでもまだ目標になりきれてないんです。打倒○○というのでは、どうやったらいいか分からない。本当の目標というのは、打倒○○を可能にするかもしれない作戦なり術なり、できるかもしれないものをつくり出さなければいけない。「打倒○○をやるには、多分、Aフォーメーションの実行ができりゃあ勝てる」、こういうのをつくり出さなければいけません。いうのがチームの目標にできれば、各プレーヤーは自分の目標がつくれる。最初に目的があって願望がなくては、チームの目標はつくれない。チームの目標がなければ、個人の目標はつくれない。計画したことに縛られないために必要なこと私たちはハイキングをしていた。何時間か歩いてきた登山道から視線を上げ、辺りを見回して思った。勢いと道程に身を任せて登山道を前進する。気づけば、周囲の風景には見覚えがなくなっている。その日の私がそうだった。前進することに集中するあまり、盲目となってしまうのだ。これは、ハイキングだけの話ではない。私たちは、ビジネスでも人生でもさまざまな目標を立てながら生きている。目標達成のための戦略を定める。――に夢中になってしまい、最初に目指していた目的地を見失ってしまう。目的地への到達を後押ししてくれるチャンスを、素通りしてしまうのだ。私は一団の進行を止めて、道に迷ったことを正直に伝えた。簡単に道に迷ってしまった原因は、登山道にばかり気をとられていたからだ、と説明した。「あと、周りもね!」と私は答えた。「ヒューマンエラーの心理学」われわれが仕事をするときには、仕事に組み込まれた目標(外部目標)に従っていろいろな行為をしています。実は外部目標に従っているのではなく、外部目標を「自分なりに解釈して」自己目標として取り込んで、それに従って行為をしています。限らず、目標は非常に複雑な構造をなしています。ここで複雑というとき、2つの意味があります。一つは抽象から具体まで、いわゆる上下関係での複雑という意味です。一つは、それぞれのレベルにおいて、特に下のレベルになるほど水平関係(ネットワーク関係)の構造が、複雑になってくるという意味です。いう複雑さが、外部目標を内部目標として取り込むときに、「解釈ミス」を生んでしまいます。それが、事故につながる行為を引き起こしてしまう場合があります。社是、社訓はいずれも、非常に抽象的なレベルでの企業の目標です。これはこれで、従業員の行動を大枠でモニタリングしていくうえで価値、機能をもっています。目の前の具体的な場面での行動をモニタリングするというときには、「世のため」「人のため」というような非常に抽象的な目標では、何をどうしてよいのか検討がつかないということになります。そこで、もう少し下のレベルの目標に落とし込んでいくことが必要になります。く」「確実に」とか、あるいは「コストを下げて」とかいうところに目標が落とされてきます。問題は、目標間の関係がすっきりとしていないことです。外部目標がすっきりしていなければ、それを取り込む内部目標はもっとすっきりしないものになります。「社会に貢献しましょう」といっても、それを具体的な目標にまでストレートに落としてくるのがなかなか難しくなります。そこのところが問題をいろいろ引き起こすことになります。目標構造が複雑だということに加えて、もう一つの問題があります。日本の社会は、ハイコンテクスト分化と言われています。状況の中に暗々裡に重要な情報が隠れていて、その隠れている情報をあまり明示しない、あるいは明示するまでもないこととされがちです。言わずもがなの目標というものが日本人の行動を支配しています。そのような状況の中で仕事をすると、外部目標と内部目標との間に齟齬が発生しやすくなります。建前と本音の乖離がその典型です。目標が複雑すぎたり、はっきりと明示されていないと、頭の中にきちんと取り込むことができません。目標が複雑になると、実際に仕事をしているときにタイミングよく目標を意識化できないということも起こります。すると、内部目標が行動を誤った方向に導いてしまうことになります。目標の取り違いのエラー(ミッションエラー)が起こることになります。目標の連鎖システムは、経営陣の思いを末端の従業員一人ひとりにまでつなぐ仕組みであり、会社や職場の一体感や経営の効率化にとっては不可欠な存在である。うまく運用しないと、多分に「やらされ感」が伴う仕組みでもある。やらされ感の強い目標では「本気になって達成しよう」という意欲は湧かず、目標達成が危うくなる。達成できなければ、会社も働く人々もハッピーな気分には浸れない。「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。目標を決めて設定し、それについて報酬や罰則を設けると、必ずといってよいほどその目標は達成される。残念ながらそのせいで、測定できない大事な目標が犠牲になってしまうことが多い。その最も顕著な例は、数値目標がなければ始まらない営業部門だ。顧客から注文を取りつけようとして、営業が値引きやリベートなどの手口を使う。値引きやリベートを実施すれば、当然ながら利益は減ってしまうが、ほとんどの場合、営業の成績は利益率では評価されないため、知ったことではない。営業が自分たちの都合のいいようにこういう仕組みを利用するケースもある。営業のコミッションは、利益率を犠牲にしてでも売上目標を達成することで得られる。そこで今度は、利益率も評価基準に加えるのだ。すると、営業職員は利益率の高い商品を積極的に販売しようとする。よいことに思えるが、価格の安い商品は売ろうとせず、高いものばかり売りつけるようになる。そのせいで顧客は無理やり高い品物を買わされ、すっかり気分を害してしまう。頭にきた顧客は、競合他社の商品を買うようになる。利益率ではなく顧客満足を評価基準に加えた場合を考えてみよう。この場合、利益率がそこそこの商品を売っても、営業はインセンティブをもらえない。会社にとっては痛手でも、元値ギリギリぐらいで販売することによって、売上高も顧客満足度も向上する。この調子でやっていったら、評価基準と目標が際限もなく並ぶだろう。戦略目標への集中や優先順位づけなど忘れ去り、やったことはただひとつ。悪いことに、毎年の評価基準には入っていない長期的な目標や業務は置き去りになる。なれば、従業員たちが会社の長期的な将来を見据えてがんばろうとする動きはなくなってしまう。目標の評価基準にもとづいて報酬や罰則を設定してしまうと、社員は会社の利益を犠牲にしてでも自己の利益を追求しようとするということをわかっていなかった。社員がなりふり構わず目標を達成するように仕向けてしまったのだ。具体的な指示と数値目標を与えられ、つべこべ言わずに徹底的に、つまりは何も考えずにただ目標を達成するよう命じられるこのシステムそのものが、人間の判断力を失わせるように設計されているのだ。評価基準についてしっかりとわきまえておくべきなのは、指標は手段であって目的ではないことだ。数値目標が悲惨な結果を招いているのは、それが会社にとって本当に重要な目標に取って代わってしまったからだ。人は評価基準を達成するために評価基準自体を操作してしまう場合もある。その極端な例が、粉飾決算がばれて破産に追い込まれたマネーゲームだ。会計や財務報告はいろいろと細工できるし、巧妙にやればますます工夫の余地が広がっていく。決め方の問題で、どうにでもなることがわかるだろう。問題が改善されたように見せかけることもできる。「どうしたらもっとよいサービスを提供できるか」と言っていた企業が「どうしたら最も儲かる契約を取ってこられるか」と言い始めたり、「どうしたら人の命を救う薬を開発できるか」と言っていた企業が「どうしたら巨額の利益を出せる薬品を開発できるか」などと言い始めたりしたら、企業が衰退に向かっている警告のサインだ。お金は成功の指標のひとつにすぎない。お金は手段にしてもよいが、目的にしてはならない。お金が目的になってしまうと、価値を付加することがおろそかになり、やがて会社が滅びることになりかねない。人生の先輩である大人たちは「夢をあきらめるな」みたいなことを言うが、そもそも夢がどうのこうのと偉そうなことを言う大人たちは夢を持っているようには見えないし、だから信用できない。そんなことを言う大人たちに限ってつまらなそうに人生を送っていることが多いのだ。だいたい夢などと言っているうちは、そのことを実現できない。夢は、持っていた方が元気になれるという程度のものだが、目標は絶対に実現させなければいけない現実だ。そもそも何をしたらいいのか、何を目指せばいいのかわからない若者と大人だらけのこの社会で、目標を設定するのは簡単ではない。目標という言葉を使うと、泣く人が増えてしまうので、気持ちを萎えさせないように夢という曖昧な言葉を使うのである。人がつらい環境の中でも歩き続けられるのは、達成すれば十分に報われる目標が見えているからです。マラソンでも行軍でも、人はゴールがどこにあるか、いつ頃到達できるかが理解できているからこそ、歩み続けることができます。どこに向かっているのかも、いつ終わるのかもわからず、「俺がいいと言うまで何日でも歩き続けろ」と言われて、ひたすら歩き続けるモチベーションを保てる人はいません。「とにかく売上を上げろ、できるだけ利益を上げろ」と連呼するのはそれと同じです。これでは社員はエンドレスの努力を求められていると感じ、達成感も高揚感も得られないまま疲弊してしまいます。人間はみんな合理的です。打算的と呼んでもよいでしょう。求められる努力と、結果として得られるものがバランスしていないと感じれば、努力をしなくなります。Weblio目的とは、あることを成し遂げたいとして、それを目指すための目当てのことである。実現しよう、到達しようとして目指す事柄。goo辞書そこに行き着くように、またそこから外れないように目印とするもの。行動を進めるにあたって、実現・達成をめざす水準。目的の方が上位概念で、最終的に達成したいもの・状態。(平たく言えば、「何を手に入れたいか、どうなりたいか」)目標は、目的達成のために、達成期限や達成水準を決めて設定するもの。(平たく言えば「目的を手に入れるために、いつまでに、何を、どの位するか」)つまり、「目的達成のために、目標を順に達成して行く」ことになります。根本的な原因とは?真因とは?今見えている問題って本当の問題?根本的な原因や真因って何なんだろ~?いろんな方法や手法を試してがんばって問題を解決したと思ったら、また問題が発生しちゃうし。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com目の前の問題の解決、会社の現状だけに対処すると起こる事って?目の前の問題を解決して会社の現状に対処したんだけど、一時的には効果が出なくもないんだけど、また新たな問題が次から次へと出てきちゃうんだよね。」と思った方へよろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)「自律型人材が育つ組織って?」ブログについて初めまして!「自律型人材が育つ組織って?」ブログ(ボログ?)をご訪問いただき、誠にありがとうございまするぅぅぅ~。