」に変化しているのです。行動を変えない社員に対しては「変わらなかった」事実が記録されることになります。事実を目の前に突き付けられると大抵は逃げ出してしまいます。結果のためには行動を変えるが正解です。アクションプランに「魂」を入れなくては「画に描いた餅」となってしまいます。すれば良いのでしょうか?責任者自らが部下を招集し「発表会」を開催することが最も効果的です。部下にとってみると「ただでさえ忙しい中、上司の発表に付き合わされる」という否定的な状況を敢えて作りだすことになります。週次、月次の営業会議であっても、招集前に事前に目的を告知することで「いつもと違う感」を演出することが出来るため効果を発揮させることが可能となります。「あなたが本気で無いと部下には伝わります。」あなた自身のコミットメントが試されます。実際に上司の宣言がうまく部下に伝わった場合は「いつもの部下の顔が良く見えなくなって足が震えてきたんですよ。何かとんでもないものに憑かれたようでした。発表が終わった後には、もう後には引けない。感じで自分自身が何か吹っ切れたようでした。それにしてもあんなに疲れたことは今までありませんでした。」と言った感想になるようです。社内にコミットメントを醸成させる第一歩は上司であるあなた自身が「退路を断つ」ことを宣言することしかありません。進捗確認で部下育成GROWモデルでゴールを目指します。GROWとはG=GoalR=RealityO=OptionW=Willの略です。ここで紹介している進捗確認はコーチングスキルであると同時に人材育成を実施できる方法です。コーチング=管理職研修とか質問のスキルと思われがちであるが、本来はコーチ(馬車)の意味で目的地まで運ぶ馬車が語源です。上司が部下を目的地まで運ぶためのコミュニケーションスキルです。最初の進捗確認会議が重要です。「来週の会議までに〇〇を調査します。行動計画の最初のステップは調査やリスト作りになります。最初の進捗会議では最初のステップの進捗状況の確認から始まります。ここが非常に重要なのですが、「出来ませんでした。」を絶対に許してはいけません。「〇〇の調査が終わらなかったのですね。今すぐやって来て下さい。終了するまで待っています。」と「やれ!」と言ってもやらない。動かない社員に対しては知的腕力が必要です。時として断固とした姿勢と態度が必要な場合があります。あなたは、言わねばならない時、やらねばならない時に断固とした態度で知的腕力を行使しているか?前述の逆算スケジュールを設定してもスケジュール通りに進まない事がある。した場合に、何が何でも実行させているか?問題は出来なくてやれないのか。出来るのにやらないのかを見極める。出来るのにやらない事は「悪」の姿勢を貫く。それでもやらない場合は断固とした態度で知的腕力を行使する。叱るときには本気で叱る事がコツです。社長には演技力が必要。肚から声を出し青ざめさせる事も必要です。ある会社の新規開拓プロジェクトの進捗確認会議で、期日までに担当者がテレアポをしていなかった。「今すぐ電話しなさい。」と伝え担当者は渋々電話した。担当者が電話している間は会議を中断した。自分が電話しなかった事で他の参加者に迷惑をかけた事を自覚させた。その日以降、その担当者は決めた事は必ず実行するようになった。時として、このような強制力を働かせる必要がある。私たちは知的腕力と呼んでいます。1対1のミーティングに切り替えてください。自分の番以外はそこにいるだけ。聞いているだけの参加者にとって無意味です。週次の進捗確認で計画と行動と結果のズレを極小化します。ショートインターバルコントロールという方法です。短期間に修正改善を実行する事で目標達成の確度を高める方法です。1カ月単位で進捗状況を確認すると修正、改善が後手に回り時として「取り返し」が付かないこともあります。1週間程度の短期間であれば修正、改善を繰り返す事で再生計画を実現できます。2・見える化進捗確認で部下を育てる2・見える化進捗確認で部下を育てるあなたの会社は見える化していますか?問題を見える化する事で実行力を高める事が出来ます。当事者意識を持たせる事が出来るからです。上司の言うことに口では「はい」と答えながら行動しない面従腹背社員が多い会社では効果的な方法です。「私は危機感を持って仕事をしています。」と言うのは誰でも言えます。口が上手な人や演技が上手な人は「らしく」見せる事が出来ます。本当に危機感を感じていても伝える事が下手な人は傍から見れば、「あいつ、危機感ねえな。意識は見えないからです。問題を見える化することで意識の見える化が可能となります。効果的な見える化について解説します。簡単な方法は目標対実績の進捗状況の見える化です。東日本大震災の時の夏に電力消費予想が毎日テレビで流れていました。視聴者は知らず知らず節電の意識付けがされていました。黄色や赤の目立つ色は目に飛び込んできます。当社ではクリアファイルを使った方法を薦めています。色分けした進捗確認表で社員に見える化する方法です。A4の用紙に今月の目標と実績を記入します。その用紙をクリアファイルに挟み込むだけの方法です。毎日の目標を朝出社時に記入します。退社時に実績をクリアファイルの上から記入します。目標を達成したら青、達成できなければ赤で記入するだけです。・コツ:瞬時に見える場所、見える形で実施します。「パソコンを開かなくては見えない。」や、印刷したものを貼り付けるのでは継続できません。誰にも見える場所で誰でも簡単に更新できる方法で実行する事がコツです。当社では、クリアファイルではなく、ホワイトボードで進捗状況を確認しています。壁面に貼るタイプのホワイトボードシートを正面入り口から見えない壁面に貼っています。全社員の年間、月間、週間の目標対実績を記入、更新しています。目標の数字を黒、進捗状況は目標未達成だと赤、達成だと青に塗り分けているため一目で分かります。全社員が毎週月曜日の朝礼時に進捗状況の報告と今週1週間の行動予定を発表しています。・事例:食器棚で進捗状況を見える化アサヒルミエル川崎市にある新聞販売店のアサヒルミエル社では、食器棚の脇に物品販売の目標と実績を対比しています。昨今の少子高齢化や紙離れ、活字離れの影響もあり新聞購読者を増加させるには厳しい社会環境が続いています。彼らの会社では新たな売上の確保のために物販に力を入れています。新聞販売以外の販売の経験もノウハウもないため、「頑張ろう!」の掛け声だけでは人が動きません。皆の見える台所の棚にクリアファイルを貼り更新する事で目標達成に対する意識付を行っているのです。見える化による成果は、見えると動けるを実感できる事です。今まで数字は他人事だった社員の目の色が変わります。これまで導入した企業では必ず実績が向上しました。過去の事例では前年比140%以上の売上実績を計上した会社もありました。次はあなたの会社の番です。3対面しない3対面しない問題は誰か?ではなく、問題は何か?で取り組むためには対面しない事が大切です。上司と部下が対面すると敵と味方の場を作りやすくなります。上司にその気はなくても部下は身構えてしまいます。良いアイデアを生み出すための会話をしたくても対面が関係を悪化させることがあります。あなたは、対面して部下を問い詰めていませんか?部下を問い詰めるのではなく、問題を解決することが目的のはずですよね。解決したい問題を客観的に取り扱う事で、犯人捜しではなくなります。手順:1.自社の問題をホワイトボードや模造紙などに書きだします。2.上司と部下は正対せずに問題を中心に見る位置に座ります。問題を中心とした三角形のイメージです。3.ホワイトボードや模造紙上で問題解決を行います。出来る事はすぐに改善しましょう。コツ:上司は部下の問題解決の支援者、パートナーとして一緒に知恵を出し合います。「誰が悪いか?」ではなく、「何が悪いか?」思考へと切り替えましょう。「どうすれば解決できるか?」を部下と一緒に考えます。この方法が効果的なのは上司と部下が現場で検証を行う事ですぐに改善できる提案が出やすくなることです。問題が客観化されることでアイデアを出す上司も部下も最適解を求めるようになります。上司の指摘を気にせずすむからです。セミナーなどで実演するのですが、私が上司役をやり受講者に部下役をやってもらいます。最初は対面の場を創ります。そこで、私が「当社が売上目標達成できないのはなぜだろうか?」と尋ねて受講者に感想を聞くと、「思わず、言い訳を探しそうになります。」「尋問、詰問を受けている感じになる。」との答えを多く受けます(ちょっと意地悪に部下役の目をまっすぐに見つめるのでなおさらですが。)本当の上司と部下であればもっと厳しくなるでしょうが。問題を真ん中に置いて客観的に物事を捉え事にプラスしてラポールを取り入れると良い場を作れるようになります。良い問題解決の第一歩は良い場を作ることです。部下がこれまで言えなかったアイデアや改善を提案するようになります。会議については否定的な人が多い。私は適正な会議は必要だと考えています。何のために開く会議なのかの目的が明確であればやるべきです。社長がトップダウンで決定したいのであれば会議の必要はありません。社員の知恵を集めて良い会社にしたいのであれば会議の効果は絶大です。早くたどり着きたいのであれば一人で。遠くへ行きたいのであればみんなで。会議には正しいやり方があります。本項ではただしい会議の方法について解説します。意味のない会議は、目的が明確でない会議です。会議の目的は大きく分けて2つです。知恵を集めて決定する事と情報を共有する事です。会議の目的を明確にします。決定を目的とするのであれば、その課題が生じた背景・経緯を共有する必要があります。一度決定したのに実行されないのは背景や経緯の共有が十分なされていないからです。最初のうちは時間をかけてでも背景や経緯の共有に時間を費やしましょう。当社では、下記の会議議案シートの活用をお勧めしています。会議で何を話し合うべきか?どのような流れで話し合うべきかがこのシート1枚で完結します。その後、議事録としてまとめるのにも適しています。当社が支援した顧客の会議が効果を発揮するのはこの会議議案シートがフォーマットとして使われているからです。会議の目的は上記いずれかです。してあげるに至った背景や経緯について詳細に記入します。会議に出席している人は発議者がどのような経緯で議案として提出しているかが不明です。文章が長くなっても構わないのでこの部分で共有させましょう。当議案シートは会議の3日前までに作成するようにさせています。それは会議当日にこの背景や経緯の説明に時間を割かないためです。意思決定の場合には何らかの課題があります。「○○を実行したいのだがこのような課題がある。このように解決したいと考えているが以下に続きます。機会・脅威これはチャンスです。今手を打たなくてはこのような脅威となるでしょう。進めるにあたって定量的な目標を設定します。頑張りますではなく具体的目標があるから行動できます。ついて、及び検証方法について5・出来ないを出来るにする学習ステップ5・出来ないを出来るにする学習ステップ物事を始めから全て出来る人はいません。出来ない事を学習する事で出来るようになります。本項では出来ない状態から出来る状態になるための学習ステップについて解説します。みなさんは、人材育成の学習ステップをご存知ですか?物事を全く知らない状態から出来るようになるまでには学習の4ステップと呼ばれる段階があります。これらの各ステップを知ったうえで人材育成プログラムを作ります。学校卒業したての新入社員であれば、ほとんどの事が「1」の状態です。中途入社の社員で同業他社で同様の仕事をしていた場合でも自社については新入社員同様です。新入社員に比べたら育成時間は少なくて済むが上記のステップを経るのは同様です。上記のステップを踏まえたうえで教育するプログラムが必要となります。下記で上記の4ステップに則った教育の実践方法を解説します。・手順1.知識情報を提供し概要を理解させます。2.知っているが出来ていない事を実感させます(何が出来て、何が出来ていないかを分からせます。)3.出来るまで量稽古を積ませます。4.無意識にできるレベルに体に覚えこませます。」は山本五十六の言葉です。出来ないから出来るへのステップアップで重要なことは上司の率先垂範と量稽古です。自動車の運転免許を取得した時のことを思い出してください。教習所に行ったときにどのような気持ちだったでしょうか?「みんな運転しているんだから自分でも運転できるだろう。」と思いつつも不安だったことでしょう。学科で知識や情報を教えられ、横に教官が乗った状態で教習所内のコースを何度も運転した事でしょう。知らない=無知の状態から知識を得て安全な場所で何度も運転することでようやく「意識すれば出来る」状態になります。何度も運転することで無意識に運転できるようになります。無事に免許を取得し、プライベートで運転したり仕事で運転する事を繰り返し無意識で運転できるようになった。音楽を聴いたり、会話をしたりしながら長距離ドライブにも行けるようになります。最初はスーツにネクタイ姿も儘ならず「おっかなびっくり」で出社した時期があったはずです。上司や先輩に教わりながら仕事を覚えていたことでしょう。一人で無意識に仕事が出来るようになりました。昔の事で忘れた人もいるかもしれませんが。このように新しい物事を知り出来るようになるためには必ず学習ステップの階段を登ります。上司は部下が今どの段階にいるのかを知ったうえで教育したいものです。物事を習得するのに学習ステップを経る事が分かると、部下にイライラしなくてすむようになり精神的に楽になります。6・あるべき姿と現状の差異を見える化するマニュアル6・あるべき姿と現状の差異を見える化するマニュアル箸の上げ下ろしに分解されたものがマニュアルです。仕事を人に教えるときや標準的な仕事を共有化するためにマニュアルを作成している会社は多くあります。マニュアルのレベルがまちまちだったり、ずいぶん前に一度作って更新がされていなかったりします。マニュアルを作っても使われないのであれば意味がありません。随時更新して使えるマニュアルとしたいものです。あなたの会社では箸の上げ下ろしレベルに分解されたマニュアルを作成し更新していますか?箸の上げ下ろしに分解したマニュアルの作成法。本書は営業部長育成マニュアルとも言えます。マニュアルは、それを理解できれば誰でも同じように再現できる方法です。「〇さんだから出来る」=属人的要素を排し、正しい手順通り行う事で誰もが再現可能となります。マニュアル作りには欠かせない3つの要素があります。掃除を例にとると1.の手順で、上から下に掃除をします。天井から床にかけて掃除をします。ゴミは上には上がらず下に溜まるからです。真ん中から四隅に向けて掃除をします。ゴミは隅に溜まりやすいからです。一つ一つの手順が理に適っているため誰が行っても同じように掃除が出来ます。コツ(独自の方法)については昔であれば一子相伝的に現場を一緒に経験しないと伝わらない事とされていました。現在ではこのコツをどのように社内で素早く共有できるかが会社の競争力の源泉となっています。前述の会社では、毎週木曜日の早朝勉強会で気づきを共有しパートさんも月1回の研修会でコツを共有しています。余談ですがコツとは骨。表からは見えない本質的な部分でもっとも大事な事との意味が語源です。本来は、OJTのように現場を一緒に経験する事が一番望ましいですが、事例を通じてコツに触れる事が可能となります。あなたの会社ではコツをどのように共有出来るでしょうか?・コツ:出来ることに分解する。マニュアルの目的は教育です。最初から全ての仕事を出来る人はいません。何も出来ない所からスタートします。関わらず、最初から全て出来ることを期待してしまいます。学校を卒業したばかりの新入社員には名刺交換の仕方や挨拶などの当たり前の事から教えます。営業であれば上司と同行してお客様の所へ訪問します。一つ一つの出来る事の精度を高め、それら出来る事を高い精度で組み合わせていくのが仕事です。名刺交換と挨拶ができるようになれば飛び込み営業は出来ます。会社の説明、商品の説明が出来るようになれば一人でお客様を訪問させる事が出来ます。出来なかった事を一所懸命練習すれば良いのです。「やった事の無い事」は出来ないのだから仕方がありません。出来ると思える事が高い精度で出来ているかこそが問題なのです。他の人に「どうだ!」と自信を持って見せられる水準になることです。分解された一つの部分を出来るようになると自信を持って次のステップに進めます。中途半端な水準で次のステップに進んでも、全てが中途半端なままなのです。○マニュアル作成で得られる成果は、一般的な仕事は誰でも簡単にさせられるようになることです。教育の際に出来る事に分解して教育することで教える側の負荷が軽くなります。教わる側も何が出来て何が出来ないかが明確になるため習得が早くなります。○実践:「手順、道具、コツ」が明確化されたマニュアルを今すぐ作りましょう。前述の仕事の棚卸で洗い出された項目から始めとよいでしょう。評価と給与が分かりやすいのが一番良いですね。当社の事例を紹介します。当社はコンサルティング会社です。商品開発とマーケティングは経営の仕事です。各コンサルタントは自分の担当顧客を管理します。売上の35%がコンサルタントの歩合給です。理論上は月間20社=4,000千円まで対応出来る計算です。最大4,000千円を担当すると月間の給料は1,400千円となります。上司やパートナーのヘルプが入るとその分は勘案されます。月間20社の対応は普通にやっていれば精神的にも肉体的にも厳しいです。そこで、何らかの工夫が生まれる余地があります。言え、一度は忙しさの極限まで自分を追い込むことで次が見えてくるためギリギリまで追い込ませるようにしています。「頑張り」と給料が連動しないのは働いていても辛いものです。通常の賃金テーブル以外に「頑張り」を評価できる仕組みを取り入れたいものです。当社は人事制度は専門ではありませんが、人と組織の基盤を構築する際に必ず出てくる課題が人事制度です。8・仕事の棚卸で現在の仕事量と改善余地を見出す8・仕事の棚卸で現在の仕事量と改善余地を見出すあなたの会社では仕事の棚卸をしていますか?中小企業の社長と営業部長は「何でも屋」になりがちです。全てに目を配る事は必要ですが、全てを自分でやる事は不可能です。皆さん頑張って何でもやろうとしています。中小企業経営者はに仕事の棚卸をしてもらうと驚くほど「どうでも良い仕事」に社長や幹部が時間を費やしている事が明らかになります。日常業務で新しい仕事はどんどん降りかかってきます。社長は、社員の誰も気が付かない些細な事にまで気が付くので、つい自分でやってしまいがちです。定期的に仕事の棚卸を行い社長は社長にしかできない仕事に集中したいですね。3.その後、右欄の誰の仕事かの項目に「自分にしか」「誰でも」出来る業務の振り分けを行います。・道具:仕事の棚卸シート・コツ:1回の仕事の棚卸で全ての業務を洗い出すのは難しい。月1回程度定期的な日程を決めて何度も繰り返す。事例:ある小売店では社長が毎朝、店を開け、銀行の入出金や顧客の集金やちょっとした配達までやっていました。誰かに仕事を依頼するより自分でやった方が早いのは事実です。それでは社員やバイトに給料を払って雇う意味がありません。その社長は仕事の棚卸をして愕然としていました。自分なりに人を使っていたつもりだったのが全て自分で抱え込んでいたことに気が付きました。本来自分がやりたい仕事は手付かずで雑用担当になっていたからです。銀行関係の仕事、配達員に集金の徹底、店長に店舗の運営の仕事を任せました。「つもり」は実際に事実を見ないとわからないものです。あなたの会社でも仕事の棚卸をして「つもり」を解消してください。応用事例:全社員の業務が棚卸されていると、人材採用時に効率が良くなります。中小企業の事務員にお局様がのさばるのは採用時に何をさせるのかの具体的業務を明確にしていないからです。業務が忙しくなってきたから事務員を雇います。人を雇ってしまうとお土産やおやつで仕事を頼まなくてはいけないお局社員を育てる羽目になります。ある印刷会社では、業務多忙につき事務員の募集を考えていました。募集前に全社員の棚卸と聞き取り調査を行いました。「自分が行っている仕事の中で事務員に依頼できる仕事は何か?その仕事はどの程度のスキルが必要でどの程度の時間がかかるのか?」を募集要項に記載することとしました。前述の職務記述書と合わせる事で自社のレベルが応募者に正しく伝わるようになりました。応募者との人材のミスマッチが最小化されました。下記仕事の棚卸表をコピーして使ってください。仕事のモレ、ダブリが発見できるでしょう。9・小さな成功体験を積み重ねさせる9・小さな成功体験を積み重ねさせる人間は褒められると嬉しい動物です。目標達成したのに、誰も関心を持ってくれず褒めてもくれないのは寂しいものです。目標達成した月・4半期には祝勝会を開催しましょう。派手にやる必要はありません。ある会社では自動車通勤者が多かったので昼食時にお弁当でお祝いしました。経営者の中には成功体験に浮かれるのではなく、厳しい環境に身を置くからこそ人は成長出来ると考える方もいます。経営者の心構えとしては大事ですが、同じように考えている社員はどれだけいるでしょうか?残念ながら、「楽が出来て安定していて給料が高い会社が良い会社。」の認識が一般的だと思います。中小企業の現実は給料は安く基盤は不安定です。そのような環境の中では、「やれば出来る」の小さな成功体験を積ませる事です。あの人と働きたいの著者でレストラン・ル・クロのオーナーの黒岩さんの話を聞く機会がありました。「成功体験とは勘違いです。多くの勘違い体験をさせることで人は成長する。」との言葉が胸に響きました。ル・クロには、一度辞めた社員が戻ってくるのは、その職場での成功体験と仲間としての記憶が心に残っているからでしょう。それほどまでに「成功体験」は人にとって重要です。あなたの会社では、社員が勘違い出来る程の成功体験を積ませているでしょうか?「もちろん、勝って兜の緒を締めよ。」で緩ませ過ぎないようにするのも上司の役割です。祝勝会の翌朝には、先月上手く達成できた理由を分析しましょう。悪くなったときに、「何故悪いんだろう。したらいいだろう」と悩むことがあるが、既に手遅れだからです。いい時に何故よかったのかを分析・記録しておくことが成功体験を積み重ねるために重要な要素です。悪くなったときは、いい時の記録を見て思い出せばよいだけですから。10・部下の強みを見出す10・部下の強みを見出す中小企業経営者が生き残るのに必要な能力が部下の強みを見出す力です。優秀でバランスの取れた無難な人材は中小企業では皆無と言ってよいでしょう。「あれは出来るけど、こっちはからっきしダメ。」な社員を何とか戦力にする事が仕事です。すべき事、できる事、したい事の考え方はここでも有効です。本人のしたい事と出来る事を聞き出します。その上で会社としてのすべき事との兼ね合いを見出します。本人の考えている出来る事は、往々にして出来ていない事だったりしますが。それでも本人の意向を聞き出す事により、本人も自分がやるべき事としての自覚が芽生えます。その逆が問題探しではなく犯人捜しに追われる事です。「大企業では薄まるからね。」とある大企業の会社員の方が言った言葉を忘れません。大企業では、人は組織の機能として働いています。その人がいなくても他に代わりの人がいます。誰かひとり休んだくらいで大勢に影響無いとその方は自虐的に言っていました。中小企業は人で動いています。「どこの会社の○○さん」の関係性がそのまま仕事に直結します。多くの中小企業では転勤も人事異動もありません。入社して退職するまで同じ仕事をする事も普通です。そのような環境では、機能ではなく人に焦点があたるのは無理からぬ事です。属人要素だけの営業部には限界があります。組織営業力を強化したいのであれば、やはり犯人探しではなく問題探しへと視点を変えたいものです。私たちが最初に聞く話は「課長の○○がダメだ。「○○さんにはやる気が感じられない。「△△さんは、数字は上げるんだけど人を育てられないんですよ。」と、犯人捜しの話ばかりです。犯人を捜す方向に向きがちなのは、職人気質の古参社員です。社長にしてみると、仕事は出来るが人を育てられない年上の部下だったりします。なると、厄介な状態です。常に誰かを犯人にしないと気が済まない職人気質の古参社員が会社を仕切っている状態となってしまいます。犯人を捜すのは勝手ですが、犯人を見つけたからと言って目標を達成できるようになるのでしょうか?これまで私が支援したどの会社でも犯人を見つけても何の解決にもなりませんでした。私自身も中小企業で10数年働いていたので良く分かります。頭では「犯人探しをしていても何の問題解決にもならない。」ってのは分かっています。怒りというかモヤモヤしたものをどこかにぶつけないと納まらない。「あいつがやってくれたら...。」「何で分かってくれないのか?」となり、誰かのせいにしていました。私が最初に就職した会社を「社長が悪い。」「出来の悪い部下が悪い。」と誰かのせいにして辞めました。これからお伝えする内容で、犯人捜しではなく問題探しへと視点を切り替えてくれたらと思います。問題が見えないから、問題を発生させた人を責める。問題を見える化する事で問題を解決出来るようになる。中小企業は「人」が財産です。ご縁で一緒に働いている人を犯人にするのではなく、英雄にしたいものです。人の強みではなく弱みに焦点を合わせる者をマネジメントの地位につけてはならない。個人の感情としては寂しい。自分の存在価値を否定されているかのような錯覚に陥ります。私がコピー機の飛び込み営業の会社を辞めた時に、秘かに思っていた事があります。「私がいなくなると会社の売上が激減する。担当のお客さんも競合に流れる。」当時の私は、営業2課のリーダーとは言うものの、言う事を聞かない年上の部下が悪い。無理難題を言う社長が悪い。社員に大変な思いをさせている会社が悪い。と3者を相手取っていました。私が一番の被害者のつもりでした。ところが、私が辞めても会社は普通に動いています。自分一人辞めたところで全く影響がないんだ。当時の経験があったので、近江兄弟社時代には楽でした。自分がいなくても部下がきちんと働ける環境を整えるのが上司の役割だ。自分が辞めても会社は痛くも痒くもない。部下が失敗したら上司である私が出て行ってお詫びをすればよいのだ。手柄は部下で責任は上司と考えられるようになったのが私にとって大きな変化でした。中小企業経営者とお会いするたびに痛切に感じるのが組織で会社員として働いた経験があるかないかの違いでその組織の枠組みが見えてくる事です。働いた経験がある経営者であれば、「自分がいなくても回る」事をイメージしやすいでしょう。一度も組織で働いたことが無い方はどうしても自分がいない組織をイメージしにくいようです。マイケル・E・ガーバー著「はじめの一歩を踏み出そう」を一度読んでみる事をお勧めします。部下を動かすコミュニケーション1・ソクラテスメソッドで自発的に考えさせる1・ソクラテスメソッドで自発的に考えさせる問いかけで自ら考え、実行出来る部下を育てる(ソクラテスメソッド)人は質問されると、答えます。質問の種類によって考えさせたり、実効力を高めたり出来ます。以下でそれらの問いについて解説します。ソクラテスには著書がありません。弟子にはプラトンやアリストテレスがいて、彼らを通じてソクラテスの考え方は世に知られました。ソクラテスメソッドとは、答えを教えるのではなく、考えさせる理論です。あなたが部下を育てたいのであれば、部下に教えるのではなく、部下に考えさせる事です。考えさせるには問いかけが有効です。魚を釣ってあげるのではなく、釣り方を教えてあげる。オープン質問と呼ばれる質問の種類です。なく、答えが人によって違います。「私はこうしたら良いと思います。本書で何度も出てきた5W2Hについて、いつまでにやりますか?どこでやりますか?誰がやりますか?何をやりますか?どのようにやりますか?と方法を考えさせます。その上で、なぜ、その日なのか?なぜ、そこなのか?なぜ、その人なのか?なぜ、それなのか?なぜ、その方法なのか?を問いかける事で自ら考えるようになります。問いかけた後で特に重要なのが待つ事です。自分なりに考えたことが無い人にとって、突然「あなたはどうしたら良いと思いますか?」と問われても、答えに窮します。そこで、問い詰めるのではなく、一呼吸待ちます。この間を取る事で、部下は考えても良いんだと理解します。問いかけと復唱で部下に「自分の仕事」として自覚させるのでする。人の話を聞いただけでは、「自分の仕事」として自覚させる道半ばです。部下本人が自分の言葉で話せるようになってようやく自覚出来た状態です。問いかけが大事なのでしょうか?人間は人の話を聞いただけでは、概念としての理解に留まるからです。頭では分かる状態です。それを自分の言葉で復唱し直す過程で、自分の理解度と不明点、相違点を整理するからです。オートクラインとパラクライン人間が物事を理解する際にオートクラインとパラクラインと呼ばれる仕組みがあります。自分が発した言葉を最初に聞くのは自分です。言葉に出しながら、その言葉を聞いて理解を深めているのです。「あれ?何でこんなことを言ってるんだろう?」と感じた経験はありませんか?本人が自覚していない事が他人からの質問により気づき、引き出されるのです。私が質問を多用するのはこうした理由からです。上司は自分の過去を全ては覚えていません。自分にも出来なかった事、知らなかった事が過去にあり、失敗した経験があったはずです。あなたの経験上、あなたには、部下がこれから行おうとしている事が予想できます。部下がこれから行おうとしている事が失敗につながる事まで予想できます。あなたは部下がそうならないようにアドバイスをするのでしょう。経験したことの無い部下にとっては全てが未知の事です。あなたが伝えたことは「頭の中」では理解出来ても、実際には「何を言っているのか分からない」のです。そこで、あなたは部下に問いかけてください。部下に問いかけながら、不明瞭な点を明らかにしてください。部下にまとめさせて自分の言葉で発言させてください。部下は「やらされる」仕事としてではなく、「自分の」仕事として取り組むようになるでしょう。最後に、具体的になったところで、復唱させます。その頃合いに「じゃ、次回のミーティングの時には〇〇を達成しているって事だよね?」と確認します。「楽しみにしているよ。」と声をかけて終了します。人を動かす三要素は「正面の理、側面の情、背後の恐怖」は弁護士の故中坊公平氏の言葉。登りながら、こう考えた。