」の例では、基準、レベル、誰にとって、何が、など具体的な事が省略されています。2.一般化とは、その経験が一例であるにも関わらず経験全体を表すようになる事です。「一度もうまくいった事が無い。「みんな、そう言っている。本当に一度もうまくいった事が無いんですか?全ての男(女)性があてはまるのですか?みんなとは、本当に全員ですか?「みんな持ってるもん。大人になっても一般化している人は少なくありません。3.歪曲とは事実ではなく主観に基づいた意味づけや決めつけです。「あなたはいい加減な仕事しかしないね。」など、人による基準が違う「いい加減」を強調して歪曲している。完全に取り入れたり、排除する事は出来ません。中学生にも分かるように5W2H(いつ、どこで、誰が、何を、どこで、なぜ、どのように、どれだけ)を明確に伝えましょう。「なぜ」なのかを相手に伝わるように説明します。「全てですか?」「絶対にですか?」と質問する事で5w2hを明確にしましょう。視覚優位の人はイメージを描きます。聴覚優位の人は音、物語で表現します。体感覚優位の人は全身で感じます。それぞれのタイプに応じた伝え方をすることで物事は伝わりやすくなります。人間は情報を受け取る時に自分の優位感覚を優先させます。私は会社員時代にコミュニケーションスキルとしてコーチングとNLP理論を勉強しました。そのNLP理論(神経言語プログラミング)では、人がコミュニケーションを行う時には五感を通じて行うと考えています。私たちは生まれて以来五感を通じて得た情報を脳に送り、それぞれの意味づけをしています。この意味付けの方法や反応・行動の仕組みが人それぞれに違います。五感のうちコミュニケーションに使われる主なものは、V(視覚)A(聴覚)K(蝕運動覚)です。この3つのタイプを知り活用する事で、コミュニケーションの質を高める事が可能になります。「ごはん」という言葉を聞いたらあなたは「最初に」どう反応するでしょうか。Aさん「湯気が立ち上るおわんに盛られた白く輝くご飯が思い浮かびました。その周囲には味噌汁やおかずなどが思い出されました。」Bさん「食事の時の団欒の声が思い出されました。」Cさん「ご飯の香り、かんでいる感触そして舌触りや味わいが思い出されました。」いかがでしたか?NLP理論では、目の動きや言葉の使い方から上記タイプを診断する方法があります。相手を観察する事で相手が五感の中でどの感覚を良く使っているのかが分かります。上記の書籍は池江俊博さんとの共著です。池江さんはNLPトレーナーとして日本国内は元より中国でも活躍されています。NLPは横文字が多く、最初はとっつきにくいですが、他人とのコミュニケーションの機会が多い読者の皆様であれば役に立つことも多いと思われます。http://www.northernlights.jp/本を読む人、テレビを見る人、セミナーを受講する人ホンダの創業者である本田宗一郎氏は、日経新聞の私の履歴書のなかで「私は本を読めないんですよ。小さいころから文字を見るのが苦手だった。テレビだったら入ってくるんですよ。テレビは視覚(V)と聴覚(A)に訴えてきます。文字情報だけだと視覚です。8・営業にも使えるVAKプレゼンテクニック8・営業にも使えるVAKプレゼンテクニック私はセミナーの講師として毎月登壇しています。セミナーは、視覚聴覚に加えて体感覚にも訴求します。私のセミナーでは講師に対する質問も出来るので体感覚の方には向いています。Vタイプの人には紙の資料で数字や事例を豊富に紹介します。Aタイプの人は紙なしで口頭だけで伝えます。Kタイプの人は体験会などに連れていきます。これまでお会いした経営者の皆さんは「うちの社員は、どうしてオレの言う事を分からないんだろう?」と悩んでいる一方で、「あいつ(=ある特定の社員)は、オレが言う前に察して動けるんだよ。確かに、その社員はあなたの意思を推し量るコミュニケーションスキルが秀でているのでしょう。その社員があなたの意思を推し量れるのはコミュニケーションスキルが優れている理由だけではありません。あなたと部下が同じ絵を同じように見る事が出来ているからです。前述の老婆の例のように、あなたとその社員だけが老婆の絵を見ているのかもしれません。一つの理由としてあなたと行動パターンが似ているのかも知れません。本項では、人の行動パターンを知り、その人の行動パターンに応じたコミュニケーションの方法を活用して人を動かす事をお伝えします。パターンに分けると言うと、日本では血液型分類が多く使われます。一般的には、A型は神経質、O型は大雑把、B型は自己中心、AB型はマイペースのように分類しています。血液型の分類方法は科学的根拠が無いため、実際の仕事の場面では使えません。本書では、1968年アメリカの社会学者デビッド・メリルとロジャー・リードが、対象者の言動の表れ方で人間の社会的特性を分類しました。以後、人間関係を科学的に捉えるツールとして多くの企業や組織で活用されているのがこのソーシャルスタイルによる分類方法です。人間は4つのソーシャルスタイルに分けられます。元々はアメリカ海軍が潜水艦の乗組員同士の円滑なコミュニケーションを図るため考案されたモデルです。似たタイプは人間関係のトラブルが少なく、敵対するタイプはトラブルの発生確率が高いと言われています。何カ月も同じ艦内で生活を共にする乗組員同士のタイプをバランス良く配置することで帰還率が高まったとも言われています。本書で採用している方法及び質問はプレジデントコンサルティング株式会社伊藤氏の監修の元作成致しました。自己主張が強いかそうでないか。思考開放度の軸と感情表現が豊かかそうでないか。感情開放度の軸の2軸で4つのパターンに分類します。私も当初はソーシャルスタイル分類と呼んでいましたが、カタカナが得意でない経営者には、戦国武将に例えて説明するようになりました。ソーシャルスタイル分類、4つのタイプなどコミュニケーションの研修機関ではそれぞれの呼び方がありますが、本書はコミュニケーションの理論書ではないため、戦国武将になぞらえて解説します。「あいつは突っ走って信長みたいなところがあるよね。「あいつは調子良くって秀吉みたいだね。「あいつは辛抱強い家康みたいだね。「あいつは理路整然としていて光秀みたいだね。左上の織田信長型の特徴は・感情は出さないが、メリハリがあり力強い話し方をする・しっかり目を合わせて話す・短めの文章で、結論からはっきりと断定的に話す・決断が速い・大筋をつかんだら、より短時間に結果を出そうとどんどん進めていく・人間関係より、仕事、課題を重視するワンマン社長と言われる経営者はこのタイプが多いです。人に対しても、結論から話す事を求めます。話が長い事を嫌います。・慎重で細かなことも見落とさない・人間関係より、仕事、課題を重視する私の部下にもこのタイプがいました。理系出身で研究者肌でした。皆の前で自分の意見を言わないのですが、こちらから聴くようにすると、思いもよらない良い方法を提案してくれました。・直感的に決断するので、即断即決。・まずは強い人間関係を築くことにエネルギーをかける起業家に多いように思われます。普段の私はこのタイプです。・仕事、課題に取りかかる前に、まずは、人間関係を築く昔の日本のおかあさんタイプですね。色んなことに気配り、目配りします。皆さんの部下も、どれかのタイプに分けられるのではないでしょうか?感覚ではなく下記のセルフチェックリストを使った分類方法をお伝えします。下記でご自分のタイプを自己診断しましょう。しない合計あてはまるものに〇をつけA、Bの合計欄に数を記入してください。合計あてはまるものに〇をつけ1、2の合計欄に数を記入してください。AとBの数でAが多ければ思考開放度が高いと言えます。1と2の数で1が多ければ感情開放度が低いと言えます。この場合は、ドライバータイプと分類出来ます。あなたはどのタイプでしたか?このタイプ分けの視点で部下を分類してみてください。そのタイプに応じた伝え方をしてください。上述の各タイプの特徴を考えて伝え方を変化させてみてください。私は、会社員時代に自分と違う3タイプの部下を育成しました。「普通はこうだろう」「自分ならこうする」が全く通じませんでした。上記の各タイプに当てはめて伝え方を変えると伝わり方が驚く程変化しました。皆さんも是非実践してみてください。左側の人との会話では結論を重視すると効果的に伝わります。論理的に思考する人が多いため、なかなか結論に辿り着かない会話が苦手です。右側の人との会話では共感を重視する事が効果的です。感情豊かな人が多いため、「いきなり結論」を投げかけるのではなく、周囲の人がどう思っているのか。人を話題にする事がコミュニケーションを良好にするカギとなります。役割が人を変えたり育てたりします。元々は左上の信長タイプではない人が、「社長に就任する事」で短く力強い言葉を使うようになる。結果へ執着するようになる。例は良く見かけられます。このタイプ分けの考え方は、対顧客でも威力を発揮します。当社の営業研修では最初にタイプ分けの基本的な考え方を伝えます。相手のタイプに応じてどのように商談を進めるのかを想定させます。私が近江兄弟社で部下を育成するようになったのは、32歳の時でした。最初の就職先(コピー機の飛び込み営業)では、4月に入社してその年の12月には課の売上責任者となり、「何をどうすれば良いのか?」全く分かっていませんでした。「兎に角、自分が売り上げを上げれば部下も頑張ってくれるだろう。」と頑張り続けましたが、結局部下は誰一人ついてきてくれませんでした。その当時の失敗があったので、転職してからは部下育成、マネジメントの本を読んだり、自分なりに勉強をするようになりました。その時たまたま手にしたのが「コーチング」の本でした。部下を育てるには、1.話を聴く事が大事。2.人にはタイプがある。3.質問で本人に考えさせる。言った視点は当時の私には全く欠けていたので新鮮でした。当時の近江兄弟社の営業部門では新入社員を採用して店舗向け営業力を強化しようとしている時期でした。私が33歳の頃、新入社員を3人も同時採用しました。(社員数が90名程度の会社で1年に3人同時に採用する事は非常に大きな賭けでもありました。)そして、その3人が全くタイプが違っていました。私はエクスプレッシブタイプで、入社した3人はドライバータイプ、アナリティカルタイプ、エミアブルタイプでした。ドライバータイプの部下は、自分で勝手に自分なりに目標を決めて勝手に突っ走っていきます。アナリティカルタイプの部下は、私の発言や行動に対して逐一質問して自分が納得しない限り動きません。エミアブルタイプの部下は、私が困っている事が無いか、チームの和が乱れていないか気にし過ぎて自分からは動きません。当時の私は社宅に住んでいました。その社宅は寮も併設されていました。私は1階で、新入社員が3階に住んでいました。職場は同じで帰ってくる場所も同じです。朝は別々に通勤しますが、帰りはほぼ毎日のように一緒にどこかで飲んで帰りました。私が営業先から社用車で社宅に直帰すると寮から降りてきて誘われます。このような生活を続けていましたが、チームの結束というのは、必ずしも、いつも全員一緒でなくて良い事が分かるようになりました。ドライバータイプやアナリティカルタイプは自分の考え方を持っているので、「みんなと一緒」に価値を置きません。当時の私は、部下を誘わない事はダメな事だと思っていたのですが、必要な時に正しく目的を伝える事で十分に彼らは動ける事を身を持って知る事が出来ました。エミアブルタイプの1人は、人と共感する機会を多く持つ事に価値を持ちます。用事が無くても電話を掛けたり、声をかけたりする事が彼にとって大事な事だと分かりました。24時間365日一緒にいる事で、上司と部下の適正な距離感をつかむことが出来るようになりました。自己研鑽1・理念体現者1・理念体現者1・理念体現者ドラッカー氏の著書に「ここに、煉瓦を積む作業をしている人たちがいます。「あなたは何をしているのですか?」との問いに対して、以下の5通りの答えがあります。その人の仕事に対する認識が自分の仕事の価値を決定付けるのです。ここでいう「人々の心を癒す」というミッションを共有することが働く人のエネルギー源となり、「やり甲斐」をもたらしてくれるものです。(1)わたしは、煉瓦を積んでいます。(2)わたしは、壁をつくっています。(3)わたしたちは、建物をつくっています。(4)わたしたちは、教会をつくっています。(5)わたしたちは、人々の心を癒す空間を造っています。営業部長は、仕事を行う上で自社の経営理念の体現者で無ければなりません。忙しい社長は機会あるごとに言葉で伝える。営業部長は行動で伝える必要があります。実は上記のドラッカー氏の逸話には裏話があります。問題は「誰にも負けない、誰にも出来ない素晴らしい煉瓦を積んでいます。組織で働く上でのチームワークも無く、自分の満足のために煉瓦を積むことが最大の害である。営業職はともすると「結果を出しているから何をやってもOK」の風土が社内にはびこりがちです。売上を上げる事は大変です。大変だから何をやっても良いのではないよ。私は〇〇のために生きたい。志す事が志事の第一歩。その志が本物であるのかを試される試事の時期を迎える。この時期に、志が本物であれば目の前の試され事を乗り越えられる。その仕事に生涯仕える事が出来るので「仕事」となる。試され事の試練から逃げようとするのは、卑しい私事。あり、その癖がついてしまうと、給料や休日、待遇面などの私利私欲中心の私事思考に陥ってしまう。どちらが得かばかりを気にしている人に人はついていかないのは当然である。皆さんも今一度、自分の仕事ぶりを振り返って欲しいのです。本当に生涯仕える仕事をやっていますか?私事で自己満足でやっている仕事は必ず廃れます。私たちコンサルタントは企業の問題や課題に直面する事が仕事です。中小企業が抱える問題や課題は、ほとんどが人が原因です。人が持つ変化を拒む壁を取り払うのが私たちの仕事です。変化を拒む壁には3つの壁があります。1つ目は認識の壁です。人間は自分の見たいように物事を見て、聞きたいように聞くため、会社の目標は、個人の認識の違いにより都合よく解釈される事になります。理解していると思っている事も、各人の思い込みにより、違った認識となります。現在の状況が変化を必要と認識している人とそうでない人とが同じ会社の中にいれば、会社全体の変化を起こせるわけがありません。私たちは、認識が違う前提で企業の中に入り込みます。「あなたの認識は違っていますよ。」と事実を根拠として本人に気付かせます。2つ目は行動の壁です。人は物事を認識し行動します。過去に失敗体験があると、行動しなくなります。過去の成功体験があれば成功体験に固執してしまい変化を拒んでしまいます。失敗の恐怖心を取り除く事と成功体験に固執している事実を事実として伝えて変化の触媒になります。3つ目は仕組みの壁です。会社に仕組みが無ければ個人個人が勝手に成果を求めて行動します。個人商店の集まりになってしまいます。組織としての効率は上がりません。誰もが当たり前のことを当たり前に出来る仕組みを構築する事が必要となります。上記の3つの壁が、社員の心理に「諦めの壁」を作ります。入社した当時には持っていたであろう「良い仕事をしたい」「成功したい」という思いが、いつの間にか自ら「諦めの壁」を作って変化を拒むようになるのです。「粉骨砕身頑張ります。」と言っていた社員が3ヶ月もすれば何事もなかったかのように「会社がダメ。