プライバシーポリシーご挨拶ご覧頂きありがとうございます。私は銀行員を経て事業会社に移り、お金を貸す側、借りる側の両方を経験致しました。「中小企業にとって、経営者視点を持った財務の分かる人材が不足している。自分はもっと世の中に役立てるのではないか?」という思いを抱いたことが、当社創業のキッカケになりました。私は、経営学の一通りの知識を身に付け、事業会社での経験も積んできました。身をもって体験しています。様々な事例を通じて身に染みて感じています。「実行する」事は、「知っている」事の何十倍、何百倍も価値のある事だと思います。一方で、いわゆるKKD(勘、経験、度胸)に依存した経営がもはや通用しない時代に突入している事には疑う余地はありません。目まぐるしく変わる環境下では、過去の経験の重要性は相対的に低下し、むしろ「足かせ」となってしまうケースさえあります。スポーツや武道に基本がある様に、囲碁や将棋に定石がある様に、経営にも「型」が存在します。何億の機会損失を生じさせてしまう可能性があります。それは多くの場合、損失だと明確に認識されないままなのです。アメリカでは、起業の早い段階で、CEO(最高経営責任者)、CFO(最高財務責任者)、COO(最高執行責任者)が必要と言われており、日本でも最近ようやくこの考えが浸透しつつあります。経営者目線で考える事ができる財務のプロフェッショナル」です。誤解を恐れずに言えば、財務担当の社外取締役と考えれば想像し易いでしょうか。社長の相談役である経理の専門家としては、最も身近な顧問税理士を思い浮かべる方が多いと思います。異なる力が必要になります。税理士の方は税務のスペシャリストです。本来「企業内部の人が実務を通して学んでいく事」なのです。言え、これらは中々ハードルが高い要件です。経営者目線での財務のスペシャリストまでは...」というものでしょう。中小企業が必要な参謀を確保するには、以下の3つのパターンが考えられます。自社内で育成する、もしくは外部人材を雇い入れる(内製、丸抱え)必要な時だけ専門家を活用する(アウトソース)そもそも参謀など必要ないと割り切る(割り切り)例えば業務で使うパソコンや社用車をイチから自社作成している会社はないでしょう。品質も担保されている」と考えているからに他なりません。業務のアウトソースも同じ考えにより成り立っています。「育成する場合は育つまでの時間」が掛かります。雇う前、育成する前はレベルも読みにくく、かつ一旦雇うと解雇する訳にもいきません。多くの中小企業においては、専門家を一人丸抱えするほどの業務量がある訳でもありません。社長様なら誰しも経験されているのではないでしょうか。私は税理士でも会計士でもありません。税や会計の専門家であるよりも、未来の意思決定に影響を与える「参謀」でありたいと思っています。参謀である以上、必要性を感じれば、社長様にとって耳の痛い事も進言します。方とも真剣にディスカッションしつつ、税の実務や税制の詳細確認などは専門家に委ねます。従い、貴社の顧問税理士や会計士の方とは上手く連携する立場にあります。「プリンの味はプリンを食べたものにしか分からない」。会社を強くしたいと考えられている社長様に、まずは短期間でもサービスを実感して頂ければ幸甚です。編集トップへ戻る閉じる。