ファッションセンスなどで使われる言葉ですが、営業部長の年代になると好奇心の有無がアンテナの感度になります。私の師匠の長谷川先生は現在78歳ですが、いまだにノートパソコンや情報処理の機器に対する好奇心が旺盛です。一方で、30代の経営者でもい最近必要に迫られてガラケーをスマホに変えたばかりという人もいます。新しい物が生まれるのは、時代のニーズがあるからでそのニーズは何かを探るには実際に使ってみる事が一番です。東京で会社を経営しているのに話題のスポットや新名所をバカにして見に行きもしない経営者がいます。スカイツリー、新宿バスタ、東横線と地下鉄の相互乗り入れなど東京では新しい施設が出来るたびに人の流れが変わります。外国人観光客の動向も目が離せません。情報アンテナを研ぎ澄ましたいものです。ところであなたの元には情報は集まっていますか?業界や地域の情報の入手が遅れると命取りになります。業界に関する法律の改正、業界内の企業の合併、倒産などの情報。地域内であれば競合企業の新規出店や退店情報。営業部長は業界団体の会合や地域内の会合に顔を出す機会が多くあります。その際、ただ顔を出すだけではなく情報収集する事が仕事です。そのためには、情報のハブ(基幹)となっている人と深い関係を構築する必要があります。・手順として1.情報源(キーパーソン)を探す。2.情報源との関係を構築する。情報は持っている人の所に集まります。情報源(キーパーソン)の周りには情報を求める人が集まってきます。行き当たりばったりでなく、彼らにとって自分は何を価値として提供できるかを明確にした上で接触し関係を構築しましょう。関係作りのコツは個人と個人の関係を大切にすることです。会社の名刺、会社の経費でなく相手が腹を割るためには自腹での付き合いたいものです。情報は相手にとってのメリットが大事です。相手が知りたい情報を提供して自分を価値ある存在と認めてもらうことが最初の一歩です。業界情報などでは業界紙や業界団体の会合に参加する事で、法律の改正などの業界情報は得やすいです。業界団体の集まりに定期的に顔を出す事で情報収集は可能です。本当の1次情報は業界トップが握っています。中小企業の立場で業界トップとどうやって関係を構築できるか?がカギとなります。市場規模推移などは業界紙や行政関係のホームページで公表されています。簡単に入手できるので把握しておきたいものです。中小企業経営者で自社の業界情報を定量的に把握している人は多くありません。自社が属する業界の市場規模や近年の推移程度は常に更新しておきましょう。した当たり前の情報も常に更新し続ける事で業界内での情報弱者にとってはあなたが情報源となります。業界の推移と自社業績推移を比較対象することにより自社の業界内での地位も明確になります。地域情報は、顔合わせが基本です。あなたが地域内で信頼される存在とならなくては情報は伝達されません。増やし顔を覚えてもらうことが第一歩です。継続しか力になりません。新参者で地域に入り込むのに時間がかかるのであれば自分が情報源となる何かを始めることもあり得ます。勉強会や趣味の会などで地域情報のハブ機能を構築する方法です。偏った情報源に偏らない事が大切です。右とか左とかではなく、日経新聞と朝日新聞の両紙を読む。より一つの事実を各メディアがどのように捉えているのかの視点を持てるようになります。最後は自分の頭で考える以外ありません。独自の情報源を一朝一夕に持つ事は難しいです。独自情報を持つ第一歩としてその道の第一人者の講演会やセミナーに参加する事をお奨めします。出席するだけでは関係は出来ません。コツは最前列で「うなずく」「懇親会や少人数での集まりがある場合は積極的に参加する。本当は教えたくないのですが一番良い方法があります。それは、自分が聞きたい講師のセミナーを主宰する事です。集客や運営の手間はかかりますが、それ以上の見返りがあるからです。情報は集まる所に集まります。あなたが情報源となるのが遠い道に見えるが一番の近道です。創業経営者は独自の情報網を持っています。それは、経験の結果得られた有益な独自の情報元です。後継社長だからと言って相手が一次情報を提供してくれるとは限りません。情報は会社と会社の関係ではなく、個人と個人との間で流れるものだからです。あなたが有益な情報を提供することで相手も有益な情報を提供します。創業経営者に比べて経験が少ないあなたが最初から極秘情報を入手する事は難しいでしょう。あなたに情報が集まるようになると、人も集まり、仕事も集まります。インターネットの普及で一般情報は誰でも手に入れ易くなりました。有益な1次情報が集まるようにしたいものです。情報は会社ではなく個人に集まります。それは、人と人との関係の中での自己開示と安心感。どの業界にも情報通がいます。大手企業だから情報が集まるのではなく個人に集まります。そのような人は決して仕事が出来るようにも見えません。彼らに集まるのかは傍からは理解しにくいです。観察すると彼らは「嘘をつかない」「約束を守る」など基本的な事に忠実な人が多いようです。同業他社、あるいは競合からも相談を受けたりもしています。長い年月をかけて信頼を勝ち取っているのです。した情報を集めにいくのは表面の付き合いだけでは難しいです。こちらも人としての信頼が無ければ相手にされません。個人としての自己開示が求められます。そこまで自分をさらして集めた情報ですが、その情報を社内に共有させなくては意味がありません。情報漏洩は個人としての信頼も失われます。厳密なレポートではなくキーワードや口頭での共有により社内で情報共有を進めたいものです。隠語ではないがあえて見える化しない事で情報提供者を守る事につながります。4・外部環境PEST分析4・外部環境PEST分析PEST(politics政治、economics経済、social社会、technology技術)に代表されるマクロ環境の変化。政治では政権交代、あるいは長期政権化など。経済では円高(円安)、市場など。技術変化では、DPE印刷からデジタル出力へなど自社を取り巻く事業環境に対する技術変化の影響。富士フィルムではカメラ用フィルムの売り上げ激減を見越して、新事業の確立に急ピッチで取り組みました。現在の医薬・化粧品事業です。在の社会環境は激変しています。このような変化は何によって引き起こされたのでしょうか?あるいは、今後何を引き起こすでしょうか?正解は誰にも分かりません。自分なりの仮説を持つことが大切です。社長の仕事は、どのような環境下でも「会社を変化に対応させ存続させる」事だからです。すれば先読みできるようになるのでしょうか?新聞やニュースなどの記事から今後の環境変化を予測する方法をオススメします。前述の外部環境分析で紹介したPEST分析を将来にわたって展開する。2.自社を取り巻く環境がどのように変化するかを想定する。3.より具体化するために数値化できるものを数値化して把握する。コツとして数字が算出出来るものは数字で捉える。今から20年後の新成人の人口は今年生まれた子供の人口とほぼ等しい。今から20年後の退職者数は現在45歳前後の人口から算出できる。未来は突然来るのではなく過去の延長にある。理解することで先読みが出来るようになる。この事をドラッカー氏は「既に起こった未来」と読んでいました。私たちの身の回りには多くの「既に起こった未来」があります。事実を認めたくないのは分かりますが、事実は事実として厳然と存在します。事実を感情的に捉えず事実として捉えましょう。駅前のDPEショップはどこへいったのか?デジタルカメラが普及する以前は、カメラで撮影したフィルムを暗室に籠り薬液で現像していました。一般のカメラ利用者は駅前のDPE店を利用して現像していました。カメラの後部の蓋を開けてフィルムを取り出しDPE店に預ける。ネガフィルムを貰い、焼き増し数量を記入するアナログな仕事でした。短時間で現像が出来るDPEチェーン店時代が到来しました。1時間程度で現像してくれるので一気に拡大しました。時代は変わりデジタルカメラの時代になりました。現像は不要となり、自宅のプリンターで誰でも簡単に印刷できるようになりました。DPEショップのお客さんがいなくなりました。今や駅前にDPEショップはほとんどなくなりました。この事例は技術革新の急速な変化が引き起こした事例です。PESTの他の要因で自社に影響を及ぼしそうなものは何があるのでしょうか?建設業界ではすでに総世帯数減少に対する対策を打てるところとそうでないところの生き残りをかけた戦いが始まっています。2020年の東京オリンピックまでは需要が見込めるがその先のメドが立たない。自社を取り巻く環境はどのような変化が予想されるでしょうか?私が今後の日本の環境変化として想定していることが二極化の格差拡大の加速です。お金を稼ぐ層と稼げない層の格差がますます拡大するでしょう。「機械には出来ない、人間でなくては出来ない仕事。」を出来る人のみが生き残るのです。人間でなくては出来ない仕事とは難しい対人コミュニケーションが必要とされる仕事です。高報酬の仕事となるでしょう。本書では伝心力としてコミュニケーションの技術をいくつか紹介しました。教養や国語の力についても紹介しています。私が今後の環境変化に対応するのに必要だと考えているからです。読者の皆さんもご自身で環境変化を読み、先取り対応してほしいものです。起こった未来として「出生数」について考えてみましょう。厚生労働省が2017年6月2日発表した人口動態統計によると、2016年に生まれた子どもの数(出生数)は97万6979人となり、1899年に統計をとり始めて以来はじめて100万人を割り込みました。高齢化の進展により年間の死亡数は130万7765人となりました。出生数と死亡数の差はマイナス33万786人です。10年連続の自然減です。少子高齢化という抽象的な言葉だけでは掴みにくい事柄も数字で捉えると具体的になります。中核都市や県庁所在都市レベルが毎年消滅している事になります。余談ですが、私が生まれたのは福岡県久留米市です。...頭では分かっていても実態が見えないと他人事になりがちです。毎年30万人の人口が減っているのは私たちが住んでいる日本で起こっている現実です。正しいSWOT分析を行っていますか?スウォット分析という言葉を聞いたことはあるでしょう。SWOT分析は自社の強みと弱み、外部環境の機会と脅威を分析する方法です。最近は中小企業でもSWOT分析を行う会社が増えています。分析のための分析になっている場合が多いようです。分析結果に一喜一憂して分析を改善につなげていない場合も多く見受けられます。分析し、戦略策定や改善につなげなければ意味がありません。ここでは、正しいスオット分析の方法について解説します。自社の強み(Strength)と弱み(Weakness)及び外部環境の機会(Opportunity)と脅威(Threat)を分析し外部環境の変化に対応するための作戦を練るための分析方法です。手順1.外部環境の機会と脅威を洗い出す。2.自社の強みと弱みを洗い出す。3.それぞれを下記SWOT分析表に記入する。ここから、攻める作戦1自社の強みを活かして外部環境の機会を捉える2自社の強みを活かして外部環境の脅威を回避すると守る作戦3自社の弱みが機会損失につながらない対策を打つ4自社の弱みを外部の脅威に攻め込まれない対策を打つを考案し戦略に繋げます。強み、弱みの分析を行うと必ず出てくるのが「弱み」の羅列です。弱みではなく強みに着目することです。言っても思考の転換は難しいものです。私は出てきた弱みの反対語から強みを探るようにしています。例どこと比べても大した技術力はありませんよ。安定した技術力と言い換える。納期に遅れないが決して早い仕事ではない。捉え方一つでどちらにでも転がせます。乱暴に見えますが、強みを見いだせない場合は参考にしてください。事例アサヒルミエルは、30年以上新聞販売店を行ってきました。自社の強みを地域でのコミュニティーのハブ機能と位置付けました。1の自社の強みを活かして機会をとらえる方法として地域コミュニティー「長沢の魅力伝え隊」を立ち上げました。毎月イベントを主催し、地域の人と人とをつないでいます。新聞販売店のある川崎市多摩区も高齢化が進み地域コミュニティーのハブ機能が求められていました。新聞販売店が地域の商店や住民を繋ぐ新しいハブ機能となっています。地域の機会を自社の強みで捉えた良い事例と言えるでしょう。自社の弱みを外部の脅威に攻め込まれない対策SWOT分析ができるようになることで得られる具体的成果は、「何に取り組むべきか?」が明確になりモヤモヤが払拭されます。行動のスピードと集中度合いが高まり偉大な成果を生み出せます。創業から一直線の右肩上がりでは成長できません。成長の踊り場で力を蓄え、次のステージへと成長します。創業時に頭を悩ませるのは、「売上」です。0を1にするには、膨大なパワーが必要です。創業期の会社に熱気があるのは、1つの目標=売上に向けて全社員が一丸となっているからです。夜は資料作成や商品開発。会社に泊まり込む事もしばしばです。ある程度売上を上げる仕組みが整ってくると、違う悩みが経営者を襲います。それは、組織化や仕組化の悩みです。創業期の熱病にとりつかれて働いていた仲間とは違う人種が入社してきます。創業メンバーとの仕事に対する取組み意識の違いなどに困惑し、「なぜ、出来ないんだ!」と怒りをぶちまけてしまう。場合によっては、労基に走り込まれて「パワハラ」と訴えられたりと...これまでの創業メンバーでは起こらなかった問題が噴出する。宥めようと飲み会に誘うと「それは、仕事なんですか?残業代出るんですか?」とこちらが萎えるような返答しか返ってこない。このような問題に振り回される時期は、会社を組織にしなくてはいけない時期に突入したと考えるべきです。経営層は何をすべきか?管理職は何をすべきか?現場は何をすべきか?を明確にする。これまでのやり方を変える時期です。この時期に対応を間違うと次の段階へ登れません。場合によっては組織が崩壊してしまいます。自社がどの段階にあるのかを客観的に分析把握することで取るべき打ち手を間違わずにすみます。企業の成長曲線上で自社がどの段階にあるのかを把握する方法と対処法をお伝えします。成長段階を経ながら成長します。各段階ごとに経営者が直面する悩みは変化します。「売り上げ」の悩みに直面する。代わりを育てる時期になる。仕組みを構築して「誰でも」できる状態を作ります。行き過ぎたマニュアル化やトップが頑張りすぎると品質とサービスの質が保てない状態になります。変化に晒され、今までうまくいっていたことが急にうまくいかなくなります。して売り上げが半減する可能性すらあります。経営とは環境変化に対応する仕事です。事業を転換し新しい事業を立ち上げる時期となります。そのような時期に自社の強みを活かして新たな事業へ転換する事が事業転換ステージです。私の友人に時代の寵児と言われた人がいます。ダイヤモンド誌には10年後の大企業を紹介するコーナーで名前と顔写真入りで紹介されました。残念ながら彼らは組織化しなくてはいけない時期に、組織を膨張させ自社ビルを建てて潰れてしまいました。「今、やるべき事」を間違ったのです。他人の事は良く目につくが自分の置かれている状況はなかなか自分では分かりにくい物です。イケイケドンドンタイプの社長は、「自分は大丈夫」と過信します。周囲に「厳しい事」を行ってくれる人がいなくなったら崩壊の前兆です。社員は5人ほどの小さな会社なのに儲かっている会社があります。その一方で100人ほどの社員数で、社長を筆頭に社員皆が忙しそうにしているのに儲かっていない会社があります。その違いは仕事のやり方ではなく、収益性と事業規模です。あなたの会社が儲かっていない場合儲からないドツボに陥っている可能性があります。あなたの業界での儲かる適正規模を把握し修正したいものです。どのように事業規模による収益構造の分析を行うかについて解説します。・手順1.会社四季報などで.同業他社の人件費率を算出します。2.同業の首位企業の人件費、率と自社の金額及び率を比較します3.自社が目指すべき規模を設定します。・コツ業界の傾向を自分の言葉で説明できるように分析します。サービス業の場合は「人件費」の高止まり化が経営を圧迫します。コンサルティング業では個人事業として自宅で一人でやる分には、本人の人件費程度を上回る売上があればすぐに「儲け」となります。事務所を構えて数人のコンサルタントを雇用する規模になると社員の稼働率が落ちた途端に儲からなくなります。外資系コンサルティング会社ではコンサルタントが案件に携わらない事を「ビーチ」と呼んでいます。経営者としては気が気ではありません。コンサルタントが少ない場合には案件が増えた場合には対応しきれず取りこぼすことになってしまいます。コンサルタントのように教育に時間がかかる職種ではある程度の人員を抱えていくことでOJTの教育訓練も可能となります。ビーチ社員がある程度いても対応できるようにするために大手コンサルティング会社が請求するコンサルティング報酬が高い理由ともなっています。一時は社員数100人程度までいたコンサルティング会社が倒産した事例をいくつか間近で目撃しました。企業に対して指導する立場であるコンサルティング会社が倒産するとは笑い話にもならないが現実です。一部のコンサルティング会社はパートナー制度を導入して仕事が多い時にはパートナーとして関われるようにしています。最近ではパートナーの質を担保するために資格制度を導入している事例も目にします。人件費のウェイトが高いサービス業では社員で無く、パート、アルバイトなどの雇用形態での対応やパートナーなどの外注・協力体制での対応により、儲かる仕組みを整える事が重要です。「イケイケドンドン」タイプの規模追求型の社長は、立ち止まって方向性を明確にしたいものです。進むも地獄、退くも地獄の底に嵌っているのであれば思い切ったリストラも必要となります。」と思われますが、自社の損益分岐点を把握していない経営者がいます。このような会社で働いている社員は不幸です。自分たちは何をどれだけ売れば良いのか?物・サービスを提供するのにいくらの値段をつければ良いのか・分からずに「頑張ります」と走り続けるのは大変です。仕事をしてもしなくてもかかる固定費はいくらか?動けば動くほどかかる変動費はいくらか?毎月最低限必要な売上金額はいくらか?せめてこれだけは把握したいものです。事業再生の基本は、いかに損益分岐点を越えられるかです。そのために、まずは経費を削減する。その過程で売り上げを上げる。売上を上げるにはどうしても時間が必要です。このため経費削減、リストラが大きく取り上げられるのです。リストラしなくてすむのであれば私もリストラはしたくありません。損益分岐点を下回っていながら継続することは出来ません。当社ではある程度の規模(30人以上)の組織になれば管理会計の導入を勧めています。自部門が全体のどれだけの経費を負担しているのかを把握する事で各部門長が適正に管理できるようにするためです。その際、間接部門であっても損益分岐点を意識する事により他部門の後処理の仕事に追い回されなくなります。自部門の目標を達成する事が優先されるようになるからです。9・あなたの部下は今月の目標を言えますか?9・あなたの部下は今月の目標を言えますか?当社のコンサルタントがお客様の会社を最初に訪問する時に必ず行う事があります。それは、朝礼など全員が集まる場所で「あなたの今月の(売上)目標は何(いくら)ですか?」と一人一人の社員に質問する事です。どの会社でも答えられずに困った顔で固まってしまう社員がいます。「目標と言っても上司から押し付けられた数字だし覚えていませんよ。「パソコンの中に入っているので咄嗟に答えられませんでした。私は、彼らが目標の詳細な金額を暗記していないことを問題にしているのではありません。問題として取り上げるのは、彼らが「目標を達成する事が仕事」だと認識していない場合です・上司に押し付けられた・達成してもしなくても変わらない・行ったら(目標達成出来たら)ラッキーなど、目標を達成する事が自分の仕事ではないような社員に対しては厳しい態度で臨みます。社員にとっては給料ですが、会社にとっては費用です。費用対効果に見合わない人材は不要です。私は彼らに不要な人材になってもらいたくないので厳しい態度を取らざるを得ないのです。私の仕事は彼らの会社の業績を良くする事です。彼らの仕事は目標を達成する事です。私は彼らに自分のやるべき仕事を理解してほしいのです。ところで、目標と現状の間には必ず差異があります。この差異は問題とも言えるでしょう。目標と現状の間にある問題を解決する事が目標を達成する事です。今までと同じやり方で同じことをやっていては問題解決が出来ません。人も組織も問題解決を通して成長します。その目標を自分の事として捉えていない人が問題解決など出来るわけがありません。私は目標を他人事ではなく自分の事として捉えるように社員一人一人に確認するのです。私(内海)は100年企業の近江兄弟社の営業マン時代に、その後社長になった上司から手帳の右ページに毎月の売上目標とその日現在の実績を記録するよう徹底的に躾けられました。毎日、今月の売上目標、前年の売上実績、現時点の売上実績を対比する事で数字の異変に気が付くようになりました。前年同様の取り扱いに関わらず売り上げが伸びないのは自社から問屋への導入遅れです。その原因は問屋から店頭への導入の遅れか店頭での展開が遅れているかです。問屋に電話して店頭への配荷を確認します。店頭へ配荷されているのであれば各店を訪問して店頭状況を確認します。店頭展開がされていないのであればバックヤードや倉庫を確認して店頭へ展開する事を徹底的に行いました。リップクリームや日焼け止めなどの季節商品が多いメーカーでしたので、商品が1日でも店頭に並ばないと大きな機会損失となるからでした。私の上司は業界でも有名な営業マンでした。他の競合は待っているだけの営業ばかりでした。小売店に訪問してバックヤード、倉庫から商品を店頭に引っ張り出す事で攻めの営業が出来たのは当時の上司のお蔭です。目標を手帳に書き常に見える化することで「どうすれば目標を達成できるか?」の意識づけをさせられました。私は良い上司に恵まれました。一朝一夕では出来ない事を躾けられました。現在は私が躾けをする側になりました。簡単に癖付け出来ない事なので「しつこく」伝え続けています。ところで、ごく稀に昨年と同じことを同じようにやっていても目標を楽々とクリア出来る会社があります。右肩上がりの業界にいる会社です。業界自体が右肩上がりの場合、業界の伸び以上の結果を出し続けなくては、市場シェアが取れません。自分が不在でも部下が営業部の目標を達成できる仕組みを作る事です。営業職人ビジネスは、論理的でなければなりません。仕組は論理的である必要があります。私の頭の中にあるのは、「ピタゴラスイッチ」やトムとジェリーの目覚まし時計のイメージです。原因があり、何かが動き、次々に連動して最後に目指す結果を導き出します。その上で、誰がやっても同じ結果となる仕組みです。「そうは言っても、営業は1対1の人間関係だろう。」という言葉が返ってきそうです。私も営業の現場でたたき上げですので、良く分かります。1対1に持ち込むまでの仕組みと1対1で結果を出す過程が論理的である必要があります。最後の1対1の部分が誤差の範囲で設定できなければ安定した経営は出来ません。論理的な仕組みを作る事から始めます。1・正しいPDCAサイクルとは?1・正しいPDCAサイクルとは?経営資源を投入し目標を達成するためには理論に裏付けられた正しい方法があります。PDCAサイクルを正しくまわす事です。誰も教えてくれませんでした。方法、営業であればセールストークやロールプレイ(商談演習)などの仕事の仕方。技術職であれば機械、設備の使い方、書類の書き方、総務であれば電話の受け答えなどのルーティンワーク。「目標を組織でどのように達成すれば良いのか?」は誰も教えてくれません。社歴の浅いベンチャー企業であれば兎に角「動け」が基本。社歴の古い企業でも、今まで通りの定例会議での積み上げです。その根拠を聞いても「以前から毎月このような形でやって来てましたから。「そのやり方で目標を達成できるんですか?」と尋ねても、「最近は厳しいですね。」との答えにならない答えしか返ってきません。当ブログでは誰も教えてくれなかったPDCAサイクルを正しく回す方法をお伝えします。PDCAサイクルとは、目標達成の為の仕組みの事です。P=plan:計画D=do:実行C=check:検証A=action:改善を繰り返し目標を達成する事です。私が商工会議所などのセミナーに登壇した時の受講者の感想の中でもっとも多いのが、「PDCAサイクルを回しているつもりでした。出来ていない事がハッキリしました。