目標達成の仕組みについては「PDCAサイクル」を使います。ところで、正しいPDCAサイクルとはどのような物でしょうか?私は、P(計画)を作り込む。その上でDCAを短い期間で回す事だとお伝えしています。計画は徹底的に数値化し、いつまでに誰が何をどれだけやるのかが明確なものです。DCAサイクルは毎週進捗状況を数字で把握したうえで徹底的に改善活動を行う事とイメージしてもらいます。2・目標と現状の差異を見える化する模造紙分析ここで模造紙分析の方法を紹介します。見える化分析のキモです。壁面に模造紙を貼ります。その模造紙上にPDCAに対応した自社で実際に使用している帳票類を貼ります。PDCAの流れが一目で分かります。(写真は東京商工会議所セミナーで模造紙分析を実演している著者)「経営で重要な事は全体を俯瞰する眼である。」とは色んな本に書かれていることです。どのようにやれば良いのかについては誰も教えてくれませんでした。当社が推奨する方法は模造紙を使った方法です。この方法でPDCAサイクルが機能しているのかが明らかになります。最初に、自社で使っている帳票類を全て洗い出します。上げ実績表などはどの会社でも使っているでしょう。これらの帳票を模造紙上に張り出して自社に足りないものは何かを社員と共に検証する方法です。小さな会社の場合には、そもそも目標自体を設定していない場合も良くあります。「ダメ出し」が目的ではないので、無ければ設定すれば良いだけです。大至急設定してください。多くの会社では計画部分が「空白」になります。言うのも、ここでの計画とは実行計画で必要な「実行量」を満たすために「誰が何をどれだけやるのか?」について書かれているものだからです。検証については、予算実績対比で検証されている場合が多いでしょう。月次会議などで目標と個人別の達成度合をを記した帳票類となります。目標を達成できていない場合の具体的な打ち手まで盛り込まれている「改善」を実行している組織は少ないでしょう。模造紙分析のもう一つの効用は上司と部下とが一緒に行う事です。上司と部下が対面すると部下は上司に何か言われると「責められている」と感じます。対象物を共有しながらの会話ではアイデアが湧いてきます。これは、正対する1対1のコミュニケーションではなく「模造紙上の問題」を客観的に捉える事が出来るため、問題は何かを認識、共有しやすくなるからです。「誰が悪いか?の犯人捜しではなく、何が悪いか?の問題探し」へと視点を切り替えるのに効果的です。この模造紙分析で発見された改善策は着手できることはすぐに着手することをお奨めします。添付して上司に提出していたのです。上司も部下も「当たり前にやっていたことなので全然気が付かなかった」ことでした。日報の上部の空欄部分にその日1日の売上目標と売上実績を記入する欄を追加しました。その結果全員が1日の売り上げ目標を意識するようになり前年対比140%の売上となった営業マンも出現しました。このように、検証途中に気が付いたことをスグに実践できる事がこの方法の大きな利点です。この見える化分析のもう一つの効果は、危機意識や当事者意識を醸成する事が可能となる事です。「当社の社員には危機意識が無い。」と判断するのは誤りです。意識は見えないからです。危機意識を持っている人とそうでない人をあなたはどうやって見分ける事が出来ますか?「私は危機感を持って仕事をしています。」と言うのは誰でも言えます。口が上手な人や演技が上手な人は「らしく」見せるでしょう。口下手で本当に危機感を感じていてもうまく伝える事が出来ない人は傍から見れば、「あいつ、危機感ねえな。危機意識の有無を見極める事は困難です。社員に危機を見せることは可能です。危機を見せる事で行動に繋げる事が出来ます。東日本大震災後の計画停電や電力供給量のグラフは毎日テレビでニュースとして取り上げられました。本日の電力供給量と需要予測をグラフで見せられると、そのテレビを見た人は節電への意識が高まります。その結果、多くの事業所・家庭で節電に取り組みました。多くの言葉を費やすより、「赤・黄・緑」の色で見えると行動が容易になります。「見える化」遠藤功(著)東洋経済新報社によると見える化には5つのカテゴリーがあります。5.経営の見える化です。その中核に問題の見える化があります。本項では問題発見のために「PDCAサイクル」の見える化を行います。進捗状況を見える化する事により仕組みの定着化を行います。余談ですが、私は同氏の著書の中では「現場力を鍛える」をお奨めします。中小企業の経営者にとって非常に参考になる1冊です。3・目標を達成する計画作り5つのステップ3・目標を達成する計画作り5つのステップ物事を順序正しく行うには手順・道具・コツが網羅されていなくては出来ません。目標を達成する計画を作るにはこれから述べる5つのステップの順番通りに行います。目標」の2つに分けて考える2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む5thステップ・計画に魂を入れる目標を達成するための計画を作成するときに、2つに分けて考えないと「なんとなく」で作成してしまいます。成り行き任せで到達した結果が結果です。した会社の営業会議では、「今月の見込みは?」「着地予想は?」などが話されます。ここまでは良いでしょう。問題は、足りない部分に対する解決策が無い事です。ある会社では、足りない数字を頭割りにしていました。他の会社では、営業部長が引き受けていました。他の会社では到達できなければ、「じゃ、みんなで頑張ろう」と社長や営業部長が精神論を語り終了していました。これではいつまで経っても目標を達成する営業部は作れません。悲観的・冷徹な視点で成り行きを予測し、改善目標達成のための具体的対策立案に知恵を絞る事が必要です。成行予測値は「まさか」の事態を想定した数値とします。日本全体が右肩上がりの高度経済成長時には今までのやり方でやっていても年に数パーセントの伸びは見込めていました。向の業界も多い現在の社会環境下では前年と同じことを同じやり方でやっていては目標を達成することは出来ません。今までのやり方で達成できる数値を予測することが計画作りの最初の一歩です。その際に「悲観的、冷徹」な予測値を算出することが肝要です。「もし、売り上げが今までの半分になっても社員を路頭に迷わせないようにするのが社長の仕事だ。」と経営指南塾塾長の長谷川和廣先生は仰っています。「アベノミクスだ、消費税増税だ。」と気分に振り回されず、客観的に成行値を予測します。目標をなかなか達成できないで困っている企業の場合は、成行と改善の境目がごちゃごちゃになっています。その結果、いつも「何かに」期待し期待を裏切られています。あなた任せの計画ではなく、主体的に目標を達成するための計画を作りましょう。2つに分けて考える事で得られる成果は成行値を厳密に算出する事で「おぼろげな危機感を定量化された目に見える危機」と変換できる事です。改善目標が数値化されることで、打ち手を具体的な金額で算出する必要に迫られます。精神論ではなく、社内に行動変化を引き起こします。3―2・2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する3―2・2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する悲観的=悲劇的ではありません。楽観ではなく現実を厳しく捉える事です。事実は事実ですが捉え方は悲観も楽観もあります。事実を事実のまま受け止められれば良いのですが、なかなか出来ないので悲観的に捉える事が大切です。1.過去数年間の傾向より算出する過去3年間の業界、自社の傾向を対比します。出来ればZチャートを作成して過去3年間程度の推移を対比出来ると良いでしょう。データ作成に時間を費やすことはムダなのですぐに集められる業界情報や自社の過去データで傾向値をつかめれば十分です。Zチャートとは、毎月の業績の推移、最初の月を起点とした月ごとの累計、各月から過去1年間の合計(年計)をあらわし、この3本の線は必ず2点でつながり、「Z」の形になるグラフです。2.予測できる外部環境の変化から推測する第二章で分析した外部環境分析で自社を取り巻く外部環境を明らかにすることで、定量化=数値化して推測する事が可能となります。今後の顧客企業の減少数や地域人口の予測などは明確でしょう。技術革新や社会環境の変化も定量化して取り入れたいものです。少子高齢化の中では出生数が増える事はありません。ベビー、子供用品の市場は拡大する事は無いと考える事が妥当でしょう。