お客様であっても「何とか、どうにか対応出来る方法はあるはずだ。」の認識であれば、全体最適の道は開けます。一匹オオカミの営業職人で構いません。ルールを守れなど面倒くさい事は不要です。今日、明日の売上確保が全てです。稟議書を上げて決済を取る事より、即断即決の権限を渡して動きやすい環境を作る事が第一です。売上を上げる職人ではなく組織を機能させるマネジャー。この時期に必要なのは、ルールを作りルールを守れる営業部長です。ルールを守る事で部下に率先垂範を見せなくてはいけません。ルール無用の創業期の営業部長は変化できなければ不要になります。私はどうしても変化できない営業部長は早く辞めてもらう方が本人にとっても会社にとっても良いことだと考えています。兄貴肌でグイグイと売上を上げるのが本人にとってやりがいであるのであれば、組織化とは正反対です。創業期で売上に困っている会社で頑張る方が本人にとっても良いことです。言うことを聞かない営業部長が会社にいる事で組織の規律は守られなくなります。社長と営業部長の長い付き合いで「言えない」状況だとすれば、なおさらです。お互いの幸せの為にも営業部長に対してきっぱりと「変化するか辞めるか」を迫る必要があります。中小企業は「家族主義」を掲げる経営者がいます。社員同士があだな、ニックネームで呼び合う。その他機会がある度に家族ぐるみで接する機会。社内での社員同士の懇親会には賛成ですが家族は会社と結婚したわけではないからです。社長の奥さんは偉いわけではありません。部長、課長の奥さんは仕事が出来るわけではありません。部長、課長の奥さんです。かかわらず...社員の家族がプライベートで親交を深める事は自由ですが、会社の行事として行う事に対しては否定します。社内での関係性となると正しく仕事で成果を上げる事の意味がなくなります。意味がない事は誰もやりません。トップが決めなくては部下は関係性に引きずられます。市場、お客さんの深層ニーズを汲み取る情報収集力と自社の技術で応用できるかを把握できる商品開発力。ハブ機能としての提案力です。企業規模や業種により変わってきます。お客様に対して日頃から提案出来る環境を作っている営業部長であれば商品企画や開発の部長と一緒にお客様を訪問できるでしょう。その時に相手の言葉と自社の言葉の翻訳能力が必要となってきます。5・すべき事としたい事のギャップ5・すべき事としたい事のギャップ営業部長が本来すべき事と営業部長が出来る事としたい事にはギャップがあります。社長が営業部長にさせたい事は、すべき事として組織で売り上げを上げる事。そのための仕組み作りと人材採用及び育成です。営業部長に出来る事は営業です。すべき事を分かっていながら出来る事しかやらない部長もいればすべき事が分からず出来る事をやっている部長もいます。会社として営業部長に何をして欲しいのかを明確に伝える必要があります。私がこれまでお会いした窮境に陥っている会社の営業部長はみな頑張っていました。それは全て自分のできる事だけでした。誰よりも大きな売上金額の担当者として現場を走り回る事でした。本人の自覚としてすべき事についてはおぼろげながら理解しつつも「忙しい。私がやらなければ誰がやるんですか?」との責任感の表れなので社長も口を挟めずにいました。出来るのにやらないのか?出来ないからやらないのか?の違いを把握する事が必要となります。このためにも職務記述書は重要です。傍目から見て頑張っている人に「頑張れ」は酷ですからね。・1番目の役割は会社の売り上げ目標を達成するための仕組みを作る事です。・2番目の役割は人材採用・育成の仕組みを作る事です。・3番目は新商品、新事業の種を蒔く事です。伸びている会社ではこの3つの役割を分かった上で営業部長が仕事をしています。普通の会社では営業部長は会社の売上目標を達成する役割で満足しています。大きな売上を営業部長が担当して何とか会社を牽引しているので悪くは無いのですが、成長余地がありません。ダメな会社の営業部長は会社の売上目標すら達成していません。1.目標達成営業部を作るまず第一に目標を達成する営業部を作る事が第一の仕事です。人材育成が大事とは言え営業部門は売上目標を達成する事が仕事です。そのためには、下記3つのポイントがあります。詳細は第二章以降で解説します。売上目標を達成する営業部に必要な3つのポイント・もっとも大事な事は原因と結果の因果関係が明確な仕組みを作る事です。結果を出すためには何をどれだけやれば良いのかが明確に論理化されている事が大切です。運が良ければ結果が出るのでは仕組みとは言えません。そのような会社では社員がどれだけ頑張っても報われません。営業部長が走り回る事で目標達成するのも間違いです。危機的状況では走り回らなくてはいけませんが平時から社長も営業部長も外を走り回るのはあるべき姿ではありません。・二つ目は個性×意欲×能力を引き出す心理的な仕掛けを作る事です。社員にはそれぞれの強みがあります。その強みを引き出す事が上司の仕事です。大企業であれば取って代わられる「機能」ですが、中小企業では機能優先だけでは結果を出せません。そこで働く一人一人の意欲を引き出すための仕掛けが必要です。・三つ目は目標を達成する事が目的ではなく、目標を達成し続ける事で人と組織を成長させる事です。会社という場が自己実現欲求のための場となる事で働く個人だけでなく組織時代も成長させます。必要とされる要件は、一人で自社の営業マニュアルに則り売り上げを上げる事が出来る事です。営業マニュアルをどれだけ学習しても一人前の営業にはなれません。そこで手助けが必要となります。営業部長は手取り足取り教えるのではなく「手助け」することが仕事です。営業マニュアルについては定期的に修正を加え「誰が担当しても一定の成果」を出せるものにする必要はあります。営業部長の教え方で部下の育ち方が変わるのではなく、精度の高い営業マニュアルを作成する事が会社として重要です。3.顧客ニーズを深堀りし新商品、新事業の種を蒔く顧客ニーズを探究する。その上で、自社に提供できる商品やサービスを提案する。相手の事も自社の事も把握していないと出来ない事です。担当営業であれば顧客ニーズを聞く事は出来ます。どのくらいの数量になるのか?自社の製造設備で対応できるのか?について具体化出来ません。相手も「こんな商品出来るの?」と丸投げになってしまいます。提案すると同時に自社のキャパを把握しているため「儲け」につなげることが可能となります。営業部長の最も大切な仕事が売上目標の設定です。目標を設定するためには情報収集と現状分析が欠かせません。私が師事している会社力研究所代表の長谷川和廣先生によれば、PDCAサイクルを回す前提としてI(Information)とA(analitics)から導き出されたO(object)=目標でなければPDCAサイクルは機能しません。私も多くの中小企業を支援した中で実感しています。本章では正しい目標の設定方法について解説します。・1・正しく目標設定する1・正しく目標設定する・正しく目標設定できていますか?経営者(社長、営業部長)が何を目指したいのか?が会社の目標として掲げられていなければ、社員は何をしたら良いか分かりません。私が地域密着コンサルタントに舵を切り、それまでの中堅企業対象ではなく、中小零細企業を対象としたセミナーに登壇したのは2011年の東京商工会議所のセミナーでした。中小企業経営者に分かるように簡単な言葉で伝えました。その時の前提として、「いくらなんでも目標位はあるだろう。セミナー参加者から、「私たちの業界は非常に厳しい業界です。毎年、前年比3%の売上目標を設定しています。実態は前年並みで推移しています。右肩下がりの業界の中で頑張っている方だと思います。」この言葉を売上20億円規模の社長に聴いた時には耳を疑いました。そもそも論として「目標はある。達成出来なくて困っている。」人達が私のセミナーを受講して、目標達成の方法を知り自社で活かしてもらうのがセミナーで話す私の目的でした。「目標はあってないようなもの、毎日の問題解決に振り回されています。「どうせ目標を掲げても達成出来ないので努力目標しか掲げられません。」などセミナーに登壇するたびに皆さんの声を伺いました。目標を設定していなければ、目標を達成するためのPDCAサイクルは機能するはずがありません。中小企業の現実として、「そもそも~」から始める事が大事だと実感しています。そこで、当ブログをご覧の皆様へ改めて「貴社にはどうしても実現させたい目標はありますか?」とお尋ねします。目標設定は逆算で行います。得たい利益を最初に設定、その金額に返済金額を加えます。その後、税金を加えます。節税(脱税)ではなく、税金は支払うものの前提で組み立てます。税引き後利益から返済するので当然です。中小企業の現場を見ていていつも感じるのは返済については計算しているのに税金は考えていない経営者が多い事です。「そんなに儲けなければいいじゃん。赤字と黒字のスレスレで経営する事が良い事のように考えて多額の経費を使っている会社すら見受けられます。その考えは間違っています。逆算的に目標設定する方法は、和仁達也さんの超・ドンブリ経営のすすめが参考になります。図で見える化するのでわかりやすいです。目的と目標は違います。企業の目的は会社のミッション、理念です。その姿を実現した状態がビジョンです。そのビジョンを実現するために目標を設定します。この目標が実現できると次はこれだ。目標は真に合理的であるか?論理的に合理的な目標の設定は数字の足し算です。心理的な合理性を感じなければ人は動きません。前年対比200%の目標であれば、「無理」「出来ない」言い訳が先行します。前年並みの目標であれば、「出来る」でしょうが「挑戦心」や動機付けがうまくいかなくなるでしょう。感覚を数値として落とし込む事が営業部長の大事な仕事となります。概ね120%くらいでしょうか。成熟市場であれば105%程度でしょうか。この後お伝えしますが前年並みの売り上げを上げる事ですら厳しい環境になっています。勢いだけの目標設定はおやめください。2・日本人が苦手なビジョンを構想する2・日本人が苦手なビジョンを構想する日本人が苦手なビジョン家業を脱し、企業になるにはビジョンを描き、部下に夢と希望を伝える事が大事だと言われます。そもそも日本人はビジョンを描く事が苦手です。それは民族性に起因していると私は考えます。狩猟型民族である欧米人は大きなビジョンや目標を掲げその実現を勝ち取る民族です。農耕型民族である日本人は目の前の仕事を一つ一つコツコツとこなしていく価値観重視型民族だからです。ビジョン型か価値観型かについては平本氏のこの著書が参考になります。グローバル化が進んだ現在では、これまでの「コツコツ」重視の価値観型だけでは自社が何を目指すのかが伝わりにくくなっています。そこで、将来ビジョンを伝える必要が急務となっています。部下に対して自社の将来ビジョンを伝え、実感を持たせるためには、グループワークで実習することが効果的です。5年後、10年後に社員それぞれが自分の現在の年齢と将来の年齢を描くことで会社と自分の将来像が描けるようになります。当社で実施しているビジョンワークショップを紹介します。自分の10年後の年齢、家族の年齢、社員の年齢。付箋に書き出させます。その付箋紙を模造紙やホワイトボード上に貼付けグルーピングしていきます。上記の項目を実現するとしたらいくら(金額)必要なのかを算出させます。10年後→5年後→3年後→1年後に必要金額を算出します。1年後の目標に向けて具体的な行動計画に落とし込んでいきます。・コツ将来ビジョンを描くときに、「実現可能性」はいったん無視するようにします。現状から思い描くと壮大なビジョンを描けません。無難な出来る事の積み上げ思考になります。「自由に描くからビジョンです」と伝えます。当社がファシリテーターとして司会をする場合には、「例えば~、同じような規模の会社で10年後に全社員が入れる会議室付きの自社ビル竣工ってことを言っていた社員がいましたよ。」とか、例を掲げる事で、社員は「大き目のビジョン」を描けるようになります。自社でやる場合には、社長は誰が何を書いたのかを覚えておくと良いでしょう。機会を見つけて「一緒に実現しよう。」と声を掛ける事がしやすくなります。これまで多くの会社で研修形式でグループワークを実施してきました。最初は、自社ビル、工場移転、給料など社内の改善レベルの将来ビジョンが多かったです。ビジョンというより不満の噴出の場合もありました。20代社員は大きな仕事がしたい。30代は給料などの待遇改善。40代以上になると将来ビジョンより将来不安の解消が多くなります。経営理念は、「世の中を変えるような大きな事」を掲げているのに、社員の描くビジョンの「小ささ」に歯がゆい思いをする社長が多い。いう社長は、社員が掲げた将来ビジョンを基に、再度社長自身がビジョンを描く。言語化できなかった事がうまく表現出来るようになります。ホンダの創業者である本田宗一郎氏や京セラの創業者の稲盛和夫氏などは、小さい町工場時代にミカン箱にのり、「世界一」を目指していました。何度もビジョンを描き直し目の前の改善ではなく世の中を変えるビジョンを確立してほしいですね。将来ビジョンを作成してもいつまでに誰がなにをどれだけやるのか?を明確にしなくてはただの妄想です。上記のグループワークを実施した後では昂揚感は高まるものの行動できずに逆効果の場合もあります。そこで、グループワーク実施後、各項目ごとに責任者をたて具体的な行動計画に落とし込みます。組織の構成メンバーの年齢層が広い場合には、現在の組織図と将来の組織図を作成するとそれぞれのメンバーが「5年後10年後にどうなっていなくてはいけないのか?」を本人が自覚しやすくします。会社としては人材採用、及び育成計画の必要性が明確になります。会社のビジョンを社員のビジョンに落とし込む私が働いた100年企業の近江兄弟社では「自分の子供が働きたくなる会社」を作る。いう小さいけど続いていくビジョンとして存在し続けていました。実際に親子三代で働いている社員もいました。親から子へそしてその先へと会社を「今より」良くしていくことが価値観を大切にする日本人にとってビジョナリーとなり得るのでしょう。ビジョンネタ=ビジョナリー=世界を変える。先日ビジョナリー・マネジャーの秋元氏の出版パーティーに参加しました。私は、ミッション→ビジョン→戦略→戦術との考えでしたが、氏の講演を聞いて考えを変えました。それは、「○○で世の中を変える」ビジョンの実現するためにミッションがあり、戦略→戦術の順となる。目指しているから世の中を変えられずに、ひいては自社の維持すらできてないのです。世の中に必要とされないから退場を余儀なくされるのは当然です。3・情報アンテナを研ぎ澄ます3・情報アンテナを研ぎ澄ます「あの人は感度が良い。