氏にビジネスコーチの1on1トレーニングを導入した経緯とその効果について詳しく聞きました。楽天株式会社について楽天は、Eコマース、FinTech、デジタルコンテンツ、通信など70を超えるサービスを展開するIT企業です。サービス会員はすでに1億人近くに及び、「楽天エコシステム」とよばれる独自の経済圏を形成しています。※1)、従業員数1万4845名(※2)。この事例に記述した数字・事実はすべて、事例取材当時に発表されていた事実に基づきます。楽天での1on1の取り組み状況を教えてください。(黒田氏):楽天では2017年より1on1を全社的に実施しています(※)。楽天の管理職は、直属の部下全員に対し、30分の1on1ミーティングを、毎週/隔週の頻度で実施します。約6000人の就業時間合計のうち、毎週5000時間以上が1on1に使われる」ことを意味しており、きわめて重要な取り組みといえます。現在、楽天本社およびいくつかのグループ会社で1on1を実施しています。将来的に楽天グループ全体での実施を目指しています。今回、ビジネスコーチに依頼した業務の内容を教えてください。ビジネスコーチには今回の1on1全社導入に先立ち、楽天(株)の経営層(執行役員以上)約70名向けの研修およびトレーニングを依頼しました。概要は次のとおりです。経営層(役員)すべて。新規就任の役員向け)。全員がいわゆる「エース級」のコーチ。1on1の基本的な考え方を学ぶ。1on1を実際に行う。次に、今回のトレーニングを受講した北川様にお伺いします。執行役員および、「楽天データマーケティング」取締役として、400名の社員を率いています。その視点から1on1への見解、感想をお聞かせください。(北川氏):1on1で行うフィードバック。私はこれを「相手の成長のみを考えてするプレゼント」と位置づけています。1on1の主役は「相手(部下)」です。い場合は「上司の感情のはけ口」になりがちですが、1on1でそれは許されません。フィードバックは「相手に受け入れられることがすべて」であり、「そんなつもりで言ったんじゃない」「こちらの意図が誤解された」など、言いわけです。1on1は人事考課に結びつけてはいけない。1on1は、上司が何かを言う場ではなく、「質問して、部下に考えさせる場」です。「こうした方がいいと思う」と言うのもいけない。「オレだったらこうするかも」でギリギリOKです。フィードバックは楽天が目指す「エンパワーメント」に通じます。empowermentとは「相手のパワーを増やすこと」であり、自分のパワーで圧倒することではありません。1on1の場で上司が取るべき態度を図式的にいえば、次のようになります。「相手に考えさせる」1on1は「上司が部下を深く知る場」ともいえます。部下の「価値観の根底(最も大事にしていること)」を知るのです。部下の価値観を知ることが、日々の業務で、どうプラスになるのでしょうか。(北川氏):これは根本からお話しします。私は楽天に入社するまで、ハーバード大学院で理論物理学を研究していました。「社会人経験」を持たないまま、いきなり役員になったわけです。400人の部下の9割以上が、私より社歴や社会人経験が長い。その前提のもと、私はどうやってマネージャーとして自分を高速で成長させ、結果を出していけばよいのか。その手がかりとして着目しているのが「組織が何かを達成するときの『因果関係』」です。組織体が何か活動して、飛躍的に上手くいくとき、全く上手くいかないときがあります。両者の違いは何なのか。私は「構成員の価値観のかみ合い」に着目しています。「価値観がかみ合う」とは「一つの価値観で染め上げる」ことではありません。私の場合、部下の7割が外国人であり、価値観は当然ちがう。ひとは価値観(大事にしていること)に沿って行動するとき、パフォーマンスが最大化します。部下全員の価値観を理解し、それらを歯車のようにかみ合わせて、最大限の出力が出せるようデザインすること。その「しくみ作り」こそ上級管理職の仕事だと考えています。デザインの効果は指数関数的に、掛け算で積み上がります。ダメなデザインをすると、マイナスが積み重なり、どんどん乖離が激しくなります。噛み合わせられれば、掛け算でプラスが広がり、大きな成果が出せるわけです。優れた経営者は、この「人と人を噛み合わせる仕組み化」が、想像を遙かに超えるレベルでできています。超絶的な成果が出せるのでしょう。1on1は、「上司の方が疲れる。つらい」場だと実感しています。私は、自分に対してもフィードバックを求めています。単純に、「最近のオレ、どう?」と部下に聞くわけです。時にはネガティブな意見も出る。すると単純に傷つくわけです(笑)。1on1には「健全な緊張感」が必須です。真剣な対話であり、「終わった後はどっと疲れる」ぐらいでちょうど良いといえます。コーチング企業に求めた要件Q.ふたたび人事部、黒田様にお伺いします。今回、1on1トレーニングを依頼するコーチ企業を、どのように選定したかを教えてください。2017年初旬に「全社的な1on1を導入する」と決まりました。その後、ビジネスコーチを含む数社を比較検討しました。比較検討の条件、求めた要件は次のとおりです。「1on1コーチングに関する深い知見。能力」1on1を楽天全体で実施すると、毎週、社員全体の時間を膨大に費やすことになります。そこまで時間リソースを使う以上、必ず高品質の1on1が実践する必要がある。この「高品質1on1」を実現するためにも、そのトレーニングを依頼する企業には、「1on1に先駆的に取り組んでいること」「ハイレベルのコーチング能力があること」を求めました。「大企業での実績」その先駆性、実力が、「大企業での多数の実績」という形で名実を備えていることを求めました。バックグラウンドが極めて多様です。役員相手のコーチング研修なので、「単なる研修講師」に来てもらっても困ります。実際のビジネス経験、経営経験を持っている、一線級のコーチが提供されることを求めました。「組織力、デリバリー能力」コーチングの品質を確保した上で、役員70名へのトレーニングを確実に行えるだけの「組織力に基づくデリバリー能力」を備えていることを求めました。社内で1on1を定着(習慣化)させていくにあたり、他企業での事例、ベストプラクティスなどの情報提供をはじめ、事務局の業務を支援する体制があることを求めました。楽天グループの公用語は英語なので、英語によるトレーニングが可能であることを求めました。1~7を満たした上で、合理的な価格でサービスが提供されることを求めました。これら7項目を基準に比較検討した結果、ビジネスコーチが楽天の求める要件を最もよく満たしていたので、同社にトレーニングを依頼することを決定しました。トレーニングへの評価Q.一連のトレーニングを終えてのビジネスコーチへの評価をお聞かせください。どの役員からも高評価でした。「気づきが多かった」「他の人にも受けてほしい」「自分も継続して受けたい」などの声がありました。経営層として経験がまだ浅い若手の役員にも、良い成長の機会になったと考えます。コーチングを本格的に取り入れるのは初の試みでしたが、期待する成果がでていると社内でも評価しています。先行ユーザーからのアドバイスQ.現在、1on1導入を検討している企業に、「先行ユーザー」としてのアドバイスなどあればお聞かせください。今回、1on1導入は、全社での実施に先立ち、まず役員トレーニングを行ったのが正解でした。先に上層部が1on1の価値を実感すれば、1on1に対し「本当に意味があるのか?」と言われることもなく、全社導入がスムーズに進むからです。今はむしろ経営層から、「1on1はちゃんと定着しているのか」とさえ言われます。今後の期待Q.ビジネスコーチへの今後の期待をお聞かせください。1on1を通して楽天グループとしての組織力をさらに向上させていくことが、今後の課題です。そのためにも、現状に満足せず、状況に合わせた施策の展開を計画しています。ビジネスコーチ社には今後も適切なアドバイスと高品質なサービスの提供を期待しています。