試験的に使い始めました。公開と評価を行っています。企業にとどまらず、さまざまな組織で採用されています。導入した結果、最終売上と個人の業績で成果が表れました。ゴール」と呼ばれる、自身が可能と考える設定値より高い目標を設定することがよくあります。達成不可能な目標を定めることは、チームを失敗に導いているのではないかと見られる可能性もあるため、注意が必要です。多くの場合、こうした目標は優秀な人材を引き付け、職場を活気に満ちた環境に変えてくれるものです。目標を高く設定すると、達成できなかった場合でも格段の進歩を遂げられることが少なくありません。ゴールの性質と、成功かどうかの判断基準を明確に伝えることです。すべて達成した場合は驚異的な成果と見なされます。重要なのはその透明性です。何か、なぜそれが有用か、そしてどのように使用するのかを明確にしましょう。納得した目標を目指すと、人は高い実績を上げられることが研究によりわかっています。そのため、全員が積極的に目標に関わることが重要です。何か、どのように機能するかをわかりやすく説明します。使用するのか?現状において組織がどのように目標設定をしているかを検証し、その問題点や限界を指摘します。どのように機能するか?スケジュール、各自に求められること、重要な節目となる指標、目標達成度をどのように自己管理するかなどについて説明します。懐疑的?質疑時間を十分にとり、疑問をできるだけ挙げてもらうようにします。導入により、組織にとって何が重視されており、目標の達成がどのような基準で判定されるのかを全員が理解すると、各自の課題と組織の目標を結びつけるのが容易になります。組織の一員として、優れたアイデア、価値のあるプロジェクト、必要とされる改善に異を唱えるのは難しいものです。重要な目標について全員で合意すると、それより重要度の低い案に対して異を唱えることが容易になります。政治的または感情的な理由で異を唱えるわけではなく、組織全体ですでに合意した目標に基づいて理性的に反応できるようになります。組織内で公開し、組織の目標と成果指標をすべてのメンバーに周知する必要があります。応用したことは何ですか?」という質問に次のように答えています。OKR(目標と成果指標)です。何が重要か、そして何が重要かをどう判断するかを、すべての社員が理解できる優れた方法です。本質的に、戦略を伝え、それをどう評価すべきかを周知するための優れた手法であり、私たちもそういう使い方を心がけています。企業が大きくなるにつれて色々と難しいことが出てきますが、その最たるものがコミュニケーションです。これは本当に難題です。活用すれば、すべての社員が目標の達成や戦略の評価基準をしっかり理解できます。個ほど設定し、全体としての優先順位を決めます。トップダウンとボトムアップ双方の提案が組み合わさることで高い効果が期待できます。それには、時間をかける価値があると思うことは何か、最大限の力を発揮するにはどうすればよいかなど、組織の誰もが意見を述べられる土壌が必要です。目標が多すぎるとチームにとって過度な負担になり、気が散って集中できなくなることがあります。継続する」など、さらなる高みを求めない表現は使わないようにします。明確な言葉を使用します。目標が達成されたかどうか、客観的に見て明らかであることが必要です。目標の具体性が高いほど、達成できる割合も高いことが調査により明らかになっています。計測可能で、実現すれば目標達成に直接結びつくことがわかるような指標にします。行動ではなく、行動の成果を定義します。言葉が含まれている場合は、行動を定義していることになります。日までに顧客満足度を公表する」といったように、行動の成果を記述しましょう。計測可能な指標には、完遂の証拠を含める必要があります。した証拠は、入手可能で、信頼性があり、容易に見つけられるものでなければなりません。明確な目標を設定し、合意形成された成果指標によって達成度を測れるようになると、チーム内では成功への意欲が高まり、組織は優先度の高い目標に集中的に取り組めるようになります。不適切な場合、戦略に混乱を招き、社内指標が形骸化し、チームの心理が現状維持に傾くおそれも出てきます。設定する際は、次のような回避すべき落とし穴に注意しましょう。ゴールの設定では、その実現に取り組むチームはもちろん、目標達成の一環である仕事にかかわる他のチームとも、十分なコミュニケーションをとる必要があります。自分のプロジェクトが他のチームの目標と関係がある場合は、その目標設定の方針をしっかりと理解しておきます。程度実現されるものと考えましょう。チームやその顧客が本当に必要としていることを目標にするのではなく、現在やっていることを一切変更せずに達成できそうな目標を設定してしまう場合があります。これを検証するには、チームの現在の仕事と新たに要請されているプロジェクトを、必要な労力と価値の観点から順位付けします。含まれていれば、それは現状維持を目標に定めただけだと言えます。優先度の低い目標は取り消して、重要な目標にリソースを配分し直しましょう。下回らないようにする」など)を複数の四半期をまたいで設定し続けることもあります。目標として問題ありません。チームが革新を続けて効率を向上させていくためには、成果指標を発展させていくことが必要です。すべて達成できているチームは、リソースを十二分に活用していないか、高い目標を掲げていないか、あるいはその両方の可能性があります。明確なビジネス上の価値を示すことが不可欠です。なければ、目標達成に向けてリソースを投入する必要はありません。目標の価値が低いと、たとえそれが完全に達成されたとしても組織に大きな違いは生まれません。予想外の失敗が起きる可能性があります。スケジュールの遅延に気付くのが遅れることにもつながります。策定方法は状況により異なりますが、最初に組織の目標を表明しておくと、チームや個人がそれを考慮して自分たちの目標を設定できます。整合性をもたせることができます。OKR」を設定するかです。必要かを検討してください。反映させる必要はありません。設定することもできます。つには関係している必要があります。沿って、次の四半期の優先事項をリストアップすることもあります。整合性を意識しながら以下のような点を確認してください。チェックリストではありません。チームがこの四半期に取り組むべき事項の一覧ではないのです。「チーム共有のやることリスト」であると解釈してしまうと、チームとして達成すべきことではなく、やりたいことを杓子定規に並べることにもなりかねません。チームとしてどのような影響を及ぼしたいかを定義し、それを達成するための方法を考え出すためのものです。達成する」という組織の目標を後押しするために設定されたものです。目標が完全に達成されたことを表します。成果指標を個別に評価し、それらのおおよその平均に基づいて目標を評価します。ここで「おおよそ」と付けたのは、成果指標に重み付けが異なるものがあるからです。