よる人材育成、プロセス重視の人事評価など、さまざまな改革を推進。繰越損失を解消し、V字回復をはたす。2016年黄綬褒章を受章。未来』(ダイヤモンド社)。表彰を増やし、人事処分を減らし、権限を委譲する―人事評価以外の改革について、具体的に教えてください。表彰基準を変えて、対象者の制限をなくしました。以前は相対評価だったので、表彰されるのは上位20%ほど。現在は絶対評価なので、一定の基準をクリアした店・グループ・個人をすべて表彰しています。今日、半数の支店を表彰したところです。「戒告」「けん責」といった人事処分を減らしました。新たに「指導書」という段階をつくり、処分から教育に変えています。これらは幸せの因子「前向きと楽観」にもとづく施策。怒られるより、ほめられたほうが幸せですよね。―現場への権限移譲も進めていると聞きました。従来は貸出の決裁権限を審査部がもっていました。すると、現場でスピーディーに判断できません。そこで、支店長の決裁範囲を広げました。現場で「ウチにやらせてください」と即答したら、きっと仲良くなれます。支店内の権限移譲も進めました。お客さんの提出書類の字が不明確なとき。従来は支店長の判断が必要でしたが、課長でもOKにしました。―そういった権限移譲は一斉に行ったのですか?いえ。職員の意見を聞きながら、段階的に進めていきました。私自身が毎日何十回とハンコを押しているので、少しずつわかってくるんです。これは支店や部長の判断でいいと。ないと、私の出張中に業務が停滞しますから。一連の組織・人事改革の後、どのような変化がありましたか?明確に変わったのは新卒採用です。最近はメガバンクが大規模なリストラ計画を発表して、金融業界の人気はガタ落ち。志望者数の業界平均は昨年の70%くらいです。当組合は昨年から50%増。心を病んでいる職員も極めて少ないと思います。いった変化が見えてきたのは、改革着手から2年後くらい。お客さんも「第一勧信が明るくなった」と言ってくれるようになりました。最近では、都内で廃業する中小企業の5割以上が黒字。いまや事業継続の重要指標は、収益よりも採用応募者と退職者の数でしょうね。―第一勧信がめざす組織像を教えてください。一人ひとりの人材が個性を発揮して、お客さんと対話する組織です。高度経済成長期においては、指示命令型の組織が機能していました。同じ製品を大量生産するため、歯車としての人材が求められていたからです。いまはプロダクトアウトの既製品が好まれない時代。そこで求められるのは、お客さんとコミュニケーション、創意工夫をこらせる人材です。その集合体であるネットワーク型の組織を当組合はめざしています。―上意下達を基本としたピラミッド型の組織ではないと。いえ、無政府的な※1「ティール組織」じゃありませんよ。支店長や課長といった役職を撤廃するわけにもいきません。1対1のコミュニケーションを大切にしながら、権限移譲を進めています。上下関係は存在しない表現を変えると、コア・バリュー経営ですね。これは中核的な価値観を軸にして、それにそった行動を従業員にうながすもの。「このお祭りに参加しろ」なんて、誰も指示していません。基本方針や評価制度を通じて、「お祭りに出たらほめる」というメッセージを発信しただけです。2017年度の参加件数は619件(町内会行事などを含む)。後で数字を聞いて、ビックリしましたよ。4年前は年間100件以下だったので、驚くべき変化です。―価値観の共有と権限移譲はセットなんですね。みんなが想いを共有すると、動きも早くなります。「志の連携で社会に貢献します」という基本方針にそって、部長たちが全国の地銀や信用組合との連携協定を次々と締結。これも権限移譲の成果です。私が一つひとつ吟味していたら、2年半でこんなに増えませんよ。「競争」よりも「協創」を大切にしています。職員同士を比べるのではなく、みんなで協力して価値を創る。これは理想ですが、そういう組織に変えなければいけません。日本企業の実践例はほとんどない。金融業界では皆無なので、私たちが挑戦するつもりです。※3:上下関係のないフラットな組織、ティール組織の一形態。一人ひとりの社員と向きあい、想いを伝えよ―中小企業に求められる組織像について、経営者へアドバイスをお願いします。組織ではなく、ぜんぶ一人ひとりです。社長が1対1で社員と向きあって、想いを伝えてください。その想いに共感すると、みんな自走するようになります。「オレが指示しなきゃ動けないヤツばかり」なんてグチは、社長の責任転嫁ですよ。人間はロボットじゃありません。自分のアタマで考えて、自分の意思で行動します。その際に「なにが大切なのか」「どう動いたらほめられるか」を共有していれば、どんどん自律的に行動する。そのほうが臨機応変に対応できるし、社員のパフォーマンスも上がります。結果として、創造する価値も大きくなるはずです。―新田さんは「みずほ銀行」という巨大組織の要職を歴任した後、中小規模の「第一勧信」の理事長に就任しました。スケールが異なる組織を経験したからこそ、そういう考えに行きついたのですか?大企業も自律的なネットワーク型の組織がいいと思いますよ。人の心を変えるのは難しい。400人弱のウチだって苦労しているんだから、数万人の大企業は相当大変です。逆にいえば、数十人の中小企業はチャンス。図体の大きな恐竜よりも、小動物のほうが環境変化に適応できるでしょう。―小規模な組織のほうが有利な面もあるわけですね。本日は勉強になるお話を聞かせていただき、ありがとうございました。ダウンロードこのeBookでは、事業承継の現状と、その中で人事評価制度が果たせる役割をご紹介します。後継者と会社が育つ事業承継ダウンロードこのeBookでは、人事評価制度で社員の潜在能力を引き出すためのすごい仕組みをご紹介します。人事評価制度サービスをリードし続けるあしたのチームが考える人評価制度の「いまとこれから」、深い洞察とエビデンスに基づいた最新のレポートをダウンロードいただけます。人事評価制度の役割とこれから〜基礎編〜この基礎編では、人事評価制度の本質的な役割と位置づけを考察します。×ダウンロードは下記フォームに記入の上、送信をお願いいたします。人事評価制度の役割とこれから〜基礎編〜人事評価制度の役割とこれから〜応用編〜応用編では、人事評価制度を導入するにあたっての問題点とこれからを考察していきます。×ダウンロードは下記フォームに記入の上、送信をお願いいたします。人事評価を制度化する意義やその効果についてあらためて考えます。×ダウンロードは下記フォームに記入の上、送信をお願いいたします。人事評価を制度化する意義あしたのチームのサービス導入企業3000社の実績と12年間の運用ノウハウを活かし、他社には真似のできないあらゆる業種の人事評価制度運用における課題にお応えします。あしたのチームのサービス人事評価制度の構築・運用支援、クラウド化。これらをワンストップで提供することにより、企業の成長と従業員の育成を可能に。×ダウンロードは下記フォームに記入の上、送信をお願いいたします。サービスガイドあした式人事評価シートあなたの会社の人事評価制度は運用しにくい制度かもしれません。人事評価制度を適切に運用するノウハウと、その理由をお教えます。×ダウンロードは下記フォームに記入の上、送信をお願いいたします。表彰を増やし、人事処分を減らし、権限を委譲する金融業界の志望者が激減するなか、新卒応募者が1.5倍に組織は共感が大事。