パフォーマンス」を通じてOKRや1on1、人事評価の運用を支援しています。OKRの運用事例については、これまで多くの会社様の事例をご紹介してきました。今回は、「自分たちのOKRについてお伝えしたい!」ということで、私たちHITO-Linkチームにインタビュアーを迎えて、OKRの導入から改善・現在に至るまでを座談会形式で振り返りました。~OKRの失敗から成功まで~✓トップダウンで進め、コミュニケーションが少なかったために形骸化してしまった、導入初期。✓ワクワクしないOKRになってしまったものの、「自分ごと化」は進んだ、リスタート期。✓ウィンセッションを通じて、チームの連携や共感が生まれた定着期。詳しくお伝えしていきます!皆さんのお役に立てれば幸いです。リクルーティング」に関わるエンジニア、営業、マーケティング、カスタマーサクセスなど、プロダクトに関わる全員が所属する製販一体型の組織。パフォーマンスチーム】[失敗1]トップダウンで始めたものの、コミュニケーション不足で浸透せず。個人のOKRはタスク管理になり形骸化してしまった。2018年5月からOKRを開始されたとのことですが、初期のOKRの設定について教えて下さい。最初は組織階層ごと、つまりマネジメントの単位ごとでOKRを設定しようとしていました。僕たちは、プロダクトごとに組織が分かれているチームとそうでないチームが混在しています。プロダクトによって状況やミッションも違ってくるため、マネジメント単位でOKRを考えようとすると、抽象度の高い目標は設定できるのですが、具体的な目標は立てづらくなります。そのため組織の枠をとっぱらって、プロダクトごとにOKRを立てることにしました。それが2018年5月で、「まずは作ってみないと始まらない!」ということで全マネジャーが集まってOKRを作成しました。悩みながらもまずは完成してその後メンバーに周知したんですが、「その頃からOKRってあったんですね」と質問する人がいるくらい、メンバーの記憶にあまり残っていないようで...(笑)その時は、OKRに関するコミュニケーションのとり方がマネジャーやリーダーによってまちまちで、組織でやっている感はなかったですね。作成して満足してしまい、その後のコミュニケーションまで統一できていませんでした。そのため、あらためてメンバーへの周知はもちろん、1on1でチェックイン(OKRの振り返り)を徹底したのが2018年10月で、やっと組織としてOKRが始まった感じでした。OKRの導入初期について、メンバーのみなさんはどんな風に思っていたんですか?マネジャーが上の階層のOKRを立ててくれたので、それをもとに個人のOKRを立てたのですが、今、振り返ってみると、いつまでに何をするのかという単純なノルマのようなOKRになってしまっていたなと思います。自分たちの取り組みとしてOKRを立てるのは初めてだったので、ベースとなるOKRがあったのは良かったと思います。一方で、やはり「上から落ちてきたもの」という感覚になってしまったのと、そのOKRが立てられた思考のプロセスも見えていなかったので、自分たちで自発的に立てたという感じではなかったのが正直なところですね。エンジニアの富樫さんは新卒で入社してまだ3か月くらいだったかと思うのですが、ご自身のOKRを振り返っていかがですか?僕も今村さんと似ていて、個人のOKRをタスク管理のように使ってしまいました。「◯◯の機能をつくる」とか、「毎朝◯◯をする」みたいにたくさんの数のKRを入れていて。数が多すぎて管理しきれなくなり、だんだん目の前のタスクだけをこなすようになり、OKR自体を見なくなってしまったんですよね......。OKRではなかったです(笑)。メンバーそれぞれがOKRについて勉強していたこともあって、OKRのガイドやレクチャーをちゃんと行えていませんでした。それは初期メンバーの話で、新卒や中途で入社してくるメンバーのことを考えきれてませんでしたね。結果、各メンバーが探り探りやってくれていたようです(笑)。OKRの進捗確認はもちろん、もっと前段のOKRの「意義」や「立て方」を伝える場、「浸透させるためのコミュニケーション」を定期的に持って、自発的に考える機会を持たなければダメだなと思い、OKRワークショップを開催することにしました。「OKRワークショップ」というのは、具体的にはどのような取り組みなんでしょうか?OKRの概要や意義、運用のコツを説明してもらい、その後自分たちのOKRを振り返ってディスカッションを行う、全員参加型のワークショップです。パフォーマンスのカスタマーサクセスがお客様に行っている「OKRワークショップ」を社内用にリバイスして開催してもらいました。やってみた感想としては、OKRの特徴として「ワクワクするOKRを立てよう」というのがあるので、未来志向の話になりやすくとても有意義でした。驚いたのが、私が思っていた以上に(というとすごく失礼なんですが・・・笑)、みんな自分の想いや考えがちゃんとあるんだと知りました。「なんだ、みんなこんなに熱かったんだ!もっと早く聞けばよかった......!」と思いましたね(笑)。それぞれの想いを共有する場って、本当に大事なんだなと思いました。する目標設定というのは、OKRならではですよね。営業チームはあんまりワクワクしてなかったようですね(笑)ぜひ聞きましょう。OKRワークショップをきっかけに、あらためてちゃんとOKR運用するぞー!と気合が入ったのは事実なんですが、実は大きな反省があって。この時期はビジネス的にかなり厳しい状況で、営業としてはMRR(月次収益)を追わなきゃいけないというプレッシャーが大きかったんです。このときのOKRは、結局いつものKPIになってしまいました。「こういうOにしたい!」と自分の意志を出せばよかったなと反省しています。他のチームはワクワクしようぜ!と言っている中、営業は「売らなきゃ!」というプレッシャーが強かったんですね。するようなOKRの案もあったんですが、「そんなことより売上をなんとかしないと...」という現実論になった時に、「OKRってそういうものだっけ?」と違和感を感じながらも、「たしかにそうかも...」と思う自分もいて、結局、意志を示せませんでした。その後、なんとか目標は達成できたので結果論としては良かったのかもしれませんが、必達の目標とワクワクする目標を両立させる感覚がつかめず、もどかしかったのを覚えてますね。ビジネスの実態を捉える目標設と自分が盛り上がる目標設定をいかに両立させるか、もっとブラッシュアップしていきたいです。スクラムマスターである横山さんはどうでしたか?私たちが行っている「スクラム開発」(※1)では、エンジニアはユーザーから要求があがったものをつくることが多いので、自分たちがワクワクするOKRというのが少し立てづらいなと思いました。スクラム開発では、基本的にはプロダクトオーナーがつけた優先度順に作業するというのが主な流れなので、自分たちでこうしたい!というような自発的なものにするのが難しかったですね。この頃からエンジニアチームには個人のOKRはマストではなく任意にしており、チームのOKRをみんなで達成するスタイルに変更しました。OKRの設定ルールも役割ごとに柔軟にするべき、というのが今の所見えていることです。(※1)スクラム開発:アジャイルソフトウェア開発手法の1つで、反復的で漸進的な開発手法として注目を集めている。チームで開発を進めていくのが特徴。実際にスクラムチームに入っている冨樫さんはどうでしたか?KRとして設定した指標もあまり良くなかったかもしれません。ツールのユーザーログイン率を上げることをKRにしていたのですが、これってエンジニアだけでどうにかなるものじゃなかったんです。「このKRを達成するためにどんなことをやればいいんだ?」と迷ってしまい、アクションにつながりづらくなってしまいましたね。逆によかったKRは「モバイル版を12月までにリリースする」など、エンジニアが自分たちでコントロールできるものでした。自分たちでコントロールできる目標については、みんなが「達成するためにはどうすればいいか?」という前向きな話が多かったように感じます。これはエンジニアという職種やOKRに限ったことではないですが、「自分たちでコントロールできるか」というのは目標設定のコツだと思います。[成功1]OKRワークショップや振り返りを全員で行うことで、目標に対するコミットや自分ごと化が進んだ。いえ、導入初期から考えるとかなり自分ごと化が進んだんですね。OKRワークショップやディスカッションがポイントだったのでしょうか?そうですね。OKRワークショップやディスカッションを皮切りに、メンバーが「自分で考える力」が鍛えられていると思います。これまでのKPI管理だと、目標への納得感がなくてもそれを疑うことを良しとしない風潮がありましたよね。うちはかなりフラットなチームではありますが、とはいえ上司が決めた目標に対して「それって適切なんですか?」と言える人はそんなに多くないはず。この時代何が正解かなんて分からない中で、「上司が正解を持っている」というのは幻想にすぎません。いった心理的な壁を壊すのにも、OKRというフレームワークは有効に働いたと思います。以前、弊社でOKRが有効に働く要素を調査(※2)したことがあり、その際、「目標設定」に関する学術知見を調査したのですが、その時に『「目標設定を自分でするか他人がするか」は、成果には影響しない』、という研究結果があったんです。実は、誰が設定するか?よりも、「その目標にコミットできるか」が成果に大きく影響するというものでした。コミットとは「目標に対して納得感を持ち、そこに向けて進んでいこうとする態度」のことです。目標は必ずしも自分で設定しなければいけないということはないのですが、納得感や意味付けを行う意味では、OKRのように「向かう目標に対して自分で考えて、意見を反映させる余地がある」ことが成果創出のの秘訣なんだと思います。あとは、そもそもOKRは一昼夜でできるものではないし、ブラッシュアップし続けていくものですので、荒削りだったとしても、まずは「OKRを置いてみる」ことで目標が全員に共有されるので、議論が活性化して、見えてくることがあると思います。(※2)OKRが有効に働く要素に関するレポートパーソルプロセス&テクノロジーとビジネスリサーチラボによるOKRの学術調査レポート「OKRの探究~目標志向性を高めるマネジメント・人事への指南書~」(https://www.hito-link.jp/performance/documentlist/okr-investigation)[成功2]ウィンセッションを行うことで、職種の垣根を超えて連携・共感できる関係に。建設的な意見衝突も起こるように。OKRが自分ごと化できるようになってからは、順調に進んだのでしょうか?基本的にはどんどん精度が上がっていくものなので、順調だったとは思います。チェックイン(OKRを振り返る機会)が上司との1on1のみだったので、メンバーは自分のOKRしか見る機会がありませんでした。HITO-LinkはSaaSビジネスなので特に各役割の連携が大切です。Session(ウィンセッション)を取り入れ、同時に賞賛の場もつくることにしました。フィードバックコインタイム各メンバーがこの2週間の成果を発表し、全員で拍手で称え合う。その後、その場でフィードバックコイン(※2)を送り合う。パフォーマンス上の機能。ピアボーナスとしても利用できる。ウィンセッションを行うことで、チームの変化などはありましたか?ウィンセッションをやる前は正直、エンジニアという職業についても、開発サイドで何をしているのかも全く分かっていませんでした。それが、ウィンセッションを始めてから、今やっていることはもちろん、どんな想いでやっているかなども知れるようになって、相互理解が進んだと思います。ビジネスサイドと開発サイドって、やっぱり考えている思考や文化的なところも違うので、あまり交わりづらいというのはあると思います。ウィンセッションをやる前はお互いの業務も分からないので、不満や意見したいことはあんまりなくて、ある意味で平和でした。それが、ウィンセッションなどで状況をシェアするようになったら、逆に意見したくなったりして(笑)。ウィンセッション以外にも、全員で朝会をやっているんですが、開発したばかりの機能について、「何でこれなんですか。熱いですね!その後、飲みながらちゃんと仲直りしましたが(笑)お互いが分かった上で、建設的なぶつかり合いができるようになってきたんだと思います。無意味なぶつかり合いは避けるべきですが、衝突がない組織が良いわけではありません。心理的安全性(※3)を大切にしながら、相互理解していく過程では必要なものだと思います。Aristotle」で明らかになった”良いチーム”の最大の要素。「チームメンバーがリスクを取ることを安全だと感じ、お互いに対して弱い部分もさらけ出すことができる」と感じられることが「心理的安全性の高いチーム」とされ、他のどの指標よりもパフォーマンスに影響することが分かっている。他のみなさんも、ウィンセッションに関しては同じように感じているのでしょうか?カスタマーサクセスとしても開発サイドとの一番の接点がウィンセッションになってます。メンバーによってはもちろん別で接点はありますが、全員との接点があるのはウィンセッションだけなので、そこはウィンセッションの一番の価値だと感じてます。プロダクト全体の状況をウィンセッションのときに俯瞰できるので、把握しやすいなと思います。開発サイドから出てくる”よかった仕事”を聞いていると、「そういうところにやりがいを感じるんだ!」という新鮮さがありますね。自分と違う感覚なのでいつも新鮮だな思います。何より、チームで一つの目標に向かっているという一体感につながると感じますね。ビジネスサイドと開発サイドの壁がなくなったという感覚は、エンジニアの僕たちもすごくあります。OKRで目的や目標がつながるので、自分たちが関わるプロダクト全体の方向性やそれぞれの役割が何を目指して動いているのかが分かるようになりました。「本当にその機能は必要なんですか?」といった目的をすり合わせるための会話はかなり減ったと思いますね。ビジネスサイドとのコミュニケーション量が増えたことで、お客さんの声を理解したり腹落ちするスピードも早くなりました。ウィンセッションがあるから2週間に一回しっかりOKRを振り返って進捗を追えているというのはありますね。ウィンセッションで発表するために、進捗確認して数値確認して...という一連のアクションにつながっています。ある意味、強制的に設定されているのがいいサイクルにつながっているのかもしれません。OKRについて今後の展望を教えて下さい。「一貫性のあるOKR」というのはこれまでもこれからもテーマですね。するOは、一回作ってしまえばそんなに調整する必要がないんですが、KRの設定が難しくいつも悩みます。これは実際お客様と話していても共通なんです。どんなKRを達成すればワクワクするOにつながるか?もっともっと解像度を上げていきたいです。先ほどお伝えしたようにエンジニアは個人のOKRを設定していないとお話しましたが、本当は、「個人のOKRを共有することで、その人の目指すところに、チームみんなが協力できる」という形になれば、より良い組織になるんじゃないかなと思っています。あとはムーンショットという目標にもチャレンジしたいです。現状の延長線ではたどりつけない、考え方を変えなきゃいけない、という状況をつくることでイノベーションを起こすことににチャレンジできたらなと思っています。笑顔にあふれた座談会でした編集後記この座談会で話を聞く前は、最初にOKRをバシッと決めれば運用はチームや個別にOKRの定期見直しや、実際にどうやってコミュニケーションをとるか程度の調整をするものなのかなとライトに考えていました。ところが、実際メンバーの話を聞いてみると、ワクワクするようなOを決めること、そしてその指標として適切なKRの設計をすること、さらにそれがプロダクト全体→チーム→個人というツリーで連動すること、これを実現するために組織全体が連携して調整することで精度が高まっていくんだなという気づきがありました。難しいことではありますが、それを目指すプロセス自体がチームとしての進化をを生み出し、良い組織づくりに直結しているのではと感じました。【サービス詳細はこちら】:HITO-Linkパフォーマンスについて詳しく見る「HITO-Linkパフォーマンス」はOKR進捗管理のほか、人材データベース、目標評価シートなど、さまざまな機能が搭載されたパフォーマンスマネジメントシステムです。OKRや1on1ミーティングに活用できる機能を30日間の無料トライアルでお試しいただけます。OKRこの記事の後にこんな記事が読まれています大きな組織戦略のストーリーの中のOKR導入と活用OKRを活用するには文化から変えることが必要だった。