人事の最重要テーマは次世代リーダーの育成ビジネスのグローバル化や少子高齢化による労働力人口の減少など、経営環境の変化に対して従来型の人事では対応が難しくなっている。支援する専門家50人に対してアンケート調査で聞いた。支援する専門家への調査では、2017年の人事の重要テーマ(複数回答)は、「次世代リーダーの育成」が70%で最も多かった。「組織風土の変革」(52%)、「ダイバーシティ」(44%)、「タレントマネジメント」(41%)、「採用力の向上」(41%)、「グローバル人材の確保」(37%)、「柔軟な働き方の推進」(37%)と続いた。リクルートメントの松園健社長は企業の成長戦略のテーマとして、「グローバル化」と「IoT、AI(人工知能)、ロボットなど新たなテクノロジーによるイノベーション」の二つを挙げる。グローバルな競争の激化や技術革新によって日本の企業は様々なフェーズで変革を迫られており、人事の重要テーマとして、企業の成長戦略を実現するための「次世代リーダーの育成」を最も多くの専門家が選んだのもうなずける。Blue寺川尚人社長は、「トップ層の強い関心事は、経営力の強さが会社の強さを決定する時代となった状況の中で、その根幹となる経営力の開発(経営者の人材開発)をどのように実現するのか」だという。した経営トップの意向を受けて、「リーダー層のアセスメントやコーチング、コンピテンシーモデルを用いた人材の見える化といったプロジェクトが増えている」(エーオンヒューイットジャパン楠見スティブン社長)。外資系製薬企業のMSDでは、リーダーの資質があると見込まれる人材を早期に特定、抜てきして集中的に投資するという採用・育成プランを導入している。「制度導入の背景には経営環境の変化がある。今までの成功体験に執着している者はリーダーとしてふさわしいとは言えない。異質なものを取り入れるメンタリティを持つ新しいタイプのリーダー育成が必要」と説明する。グローバルリーダーの育成を推進しているのは日産自動車だ。リーダーの発掘と育成プランの作成は経営会議メンバーが行い、毎月1回、世界の各地域で実績を上げている社員の中からリーダー候補として登録するかを決定する。カルロス・ゴーン同社CEOは「リーダーは生まれながらにして育つものではなく、作られていくものであり、誰かが助けて育てなければいけない。そのためには人材を特定することだ。成長させるためにはスタッフ部門に置くのではなく、本当に厳しい環境に送り込み、自分で解決を図ることができるようにする」と、リーダー人材の早期選抜と修羅場経験の必要性を説く。リーダー候補の発掘や社員を適材適所に配置していくためには、タレントマネジメントが欠かせなくなってきている。既存の育成法では新しい環境に適応できる経営人材が育たなくなってきているという指摘も目立つ。上手く機能しなくなっており、転換期に入っている。企業人事の重要テーマ(複数回答)「組織風土の変革」で健全な組織づくり組織風土の変革を人事の重要テーマに挙げた専門家も多かった。コーポレートガバナンスの先進企業と見られていた東芝の不正会計事件でも第三者委員会が事件の背景として「上司の意向に逆らうことができないという企業風土が存在していた」と指摘しているが、企業経営における健全な組織のあり方に改めて注目が集まっている。組織・人事コンサルティングのHRアドバンテージ相原孝夫社長は、「多くの人事・組織上の問題は職場において発生している。発生した問題に対症療法的に手を打つばかりでなく、そのような問題の発生を抑えるために職場を健全な状態に維持しておくことが何よりも重要」として、人材開発だけでなく、組織開発へのより積極的な投資が求められていると説く。人材育成支援のJIN-G三城雄児社長は、「世界人材マネジメント会議では、経営者はもっと『人』への投資に注目すべきだとして、人の持続性、つまり、社員の健康への投資などに時間とコストを使うべきという主張が基調講演でされている」と紹介し、強い組織づくりのための「健康経営」への投資が高まると予測している。「働き方改革」でイノベーションを生み出すための人と組織へ今後の労働力人口の減少も人材マネジメントに大きな影響を与えることが考えられる。調査によると、人材不足が経営に「深刻な影響を及ぼしている」企業が14.1%、「一定の影響を及ぼしている」企業が52.1%に上る。「今後生じる恐れがある」企業も26.0%で、人材が確保できなければ事業運営が困難になる可能性がある。現在でもエンジニアなどはすでに奪い合いの状況で、今後あらゆる業界・業種、職種において人材不足が深刻となってくるだろう。厳しい採用環境で人材獲得競争を勝ち抜くためには採用力の向上が多くの企業で急務となっている。同時に、人材不足の対応策としてダイバーシティ、柔軟な働き方の推進、女性管理職の登用・育成などは人事が取り組むべき喫緊の課題だ。労働力人口が減少していくことを考えると、これまで以上に多様な人材、時間の制約がある人たちにも企業で能力を発揮してもらわなくてはならず、あわせて正社員の働き方自体も見直して人材の確保と長期的な生産性の向上につながる制度の構築が不可欠だ。実現などに動き始めているが、人事にとって重要なのは「働き方改革」を“イノベーションを生み出す人と組織づくり”につなげていくことだろう。半世紀前の男性中心の就労モデルがいまもなお堅持され、女性人材が活かされていない。このままでは人材の多様性に欠け、イノベーションの推進力が抑制されてしまう。女性活躍の成果を出すには、ジェンダー・ダイバーシティと働き方改革等のワーク・ライフ・バランスを同時に進めることが必要」と、人材の多様性がイノベーションの推進力につながっていくと訴える。ビジネスの変革にスピードが求められる時代になり、特に最近はこれまでのビジネスモデルにデジタル技術が結合して新しいビジネスモデルが次々と生み出されるようになっている。新しいビジネスモデルによる競争は、これまでの競合とは違う分野からの参入で業界そのものが消滅してしまう可能性もはらむ。これまでの長時間労働や人事・評価制度を前提とした人と組織の関係を見直す必要が生じている。代表取締役社長(1)グローバル化とIoT、AI(人工知能)、ロボットなど新たなテクノロジーによるイノベーションの二つが企業の成長戦略の大きなテーマとなっている。グローバル化については、リーマンショック後の国内需要の減少を要因とする海外進出、事業の拡大というフェーズから、グローバルビジネスの体制を強化、あるいは立て直しという次のフェーズに入ってきている。(2)グローバル化とイノベーションにかかわる人材が不足していることから、この二つの人材の採用と育成が重要になっている。様々な企業でITが成長のカギとなっていることからSEの採用を強化しており、先進企業ではIT戦略のトップとなるCIOを採用し配置するようになっている。メーカーではIoT関連の人材採用が活発だ。グローバル人材の採用は引き続きニーズが高い。(3)多くの企業ではグローバルビジネスの体制強化や立て直しで、事業を統括するマネジメント層を強化する必要が出てきている。そのため、事業戦略に最適な優秀な人材の採用をさらに強化していくことが見込まれる。当社ではコンサルタント教育に注力しており、コンサルタントの能力を高めることで質の高い人材紹介を実践していく。生み出せる人材の育成が急務である。既存の育成法では新しい環境に適応できる経営人材が育たなくなってきており、タレントマネジメント、グループ・グローバル人材マネジメントの抜本的な変革が迫られる。社長執行役員(1)日本では、国内市場の成熟化や少子高齢化、そしてグローバル化の進展に伴い国内外を問わず、顧客のニーズは多様化した。これらの状況に対応して商品・サービスを提供する企業組織もまた競争力を高めるため人材の多様性が求められている。日本的雇用慣行など半世紀前の男性中心の就労モデルがいまもなお堅持され、女性人材が活かされていない。このままでは人材の多様性に欠け、イノベーションの推進力が抑制されてしまう。女性活躍の成果を出すには、ジェンダー・ダイバーシティと働き方改革等のワーク・ライフ・バランスを同時に進めることが必要。(2)女性活躍推進法が4月に施行。女性活躍のために解決すべき課題に対応する取り組み等を規定した。/継続就業/長時間労働是正など働き方の改革/女性の積極登用・評価/雇用形態や職種の転換に関する取り組み」で、積極的な投資が見込まれる内容ともいえる。ついては、日本国内の対象企業の全て。(3)1.女性社員が活躍できる組織風土改革や、女性管理職候補の育成、管理職のダイバーシティ・マネジメント力向上の支援。1キャリアと育児の両立支援プログラム、2コンサルティング、3「キャリアと育児の両立支援BOOK」管理者向けマニュアル/女性社員向けハンドブック制作、4集合研修2.介護の実態を把握し、課題を抽出。従業員が“介護に備え”、“仕事と介護の両立を実現する”ための支援。代表取締役社長(1)タレントマネジメントはシステム導入が一段落したものの、インプットする情報がもっと必要である。育成との関わりでは、社員の様々な学習履歴を蓄積するLRSを構築しタレントマネジメントに役立てる動きが進むだろう。HRビジネスパートナーの配置が進むこともタレントの発掘、育成、評価がより高度化し、事業の発展に資することになろう。(2)育成・研修に関しては、ITの活用が進むだろう。それは、グローバルを含むより広い対象に成長機会を提供するだけでなく、また研修のオペレーションの効率化にもつながる。ITを使って従来よりも成果を上げる研修手法も進化しており、投資のROIを高めることができるだろう。(3)従来から取り組んできた、グローバルに良質な研修サービスの提供と、アセスメントやメンタリングと組み合わせた個別の成長支援をさらに高めるとともに、2017年はITを駆使した教育プラットフォームを提供し、効率的かつ継続的でしかも深く学べる仕組みを普及させたい。様々な学習履歴の蓄積をベースに、教育ビッグデータのメリットをクライアントの人材教育の進化に役立てたい。代表取締役社長・CEO(1)2017年ということでは、ダイナミックに事業を再編・強化していくことが、どの規模・業種・ステージの企業を取ってみても、総じて最重要テーマになると日々クライアントの経営者とコミュニケートしていて感じる。クラス・リーダー層の強化・レベルアップ・グローバルを含めた適材適所に着手することがより重要かつ喫緊のテーマとなり、実際の動きとなると思う。プロフェッショナル職採用による組織体制強化)の更なる深耕。代表取締役社長(1)今後の事業発展を行う上でのキーワードは、本格的なグローバル化時代の到来に伴いグローバルな環境下で活躍できる人材の確保育成、イノベーティブな新規事業開発を行える人材の育成、そして継続的な事業拡大を担えるマネジメント力が企業にとって重要なテーマになると考える。代表取締役(1)ビジネス環境のグローバル化および人口構成の変化により、旧来の日本企業の人事マネジメントが通用しなくなってきており、環境変化に対応することが求められている。(2)あらゆる業種におけるグローバル人材の育成、登用、およびその仕組み作り。社内で体系的に人材育成していくための仕組み作り。(3)社内における人材育成体系構築のサポート強化。上記に関わるコンサルティングおよび、育成に関わるツールの開発・提供。代表取締役(1)若者が増え続ける労働市場を前提としたピラミッド組織から、少子高齢化する労働市場を前提としたダイバーシティ組織となっても、社会に価値を提供し続け持続成長する企業へ生まれ変わる必然は待ったなしだからだ。(2)これまで主戦力と捉えてこなかった層から、企業の変革をけん引する人材を発掘し育成していくことで、組織イノベーションは起きると考えられる。変化は辺境から起こる。経営層や管理職層が、そういった現場の可能性の芽を摘むことのないようリーダーシップを鍛えていく必要が高まる。(3)「コミュニケーションが人と組織を変える。リーダーシップ開発、さらには社内報などを駆使して、従業員一人一人に「働きがい」、組織に「人が育つ現場」を取り戻す風土改革支援サービスを積極展開する。(1)企業の求人ニーズは引き続き旺盛で、ITエンジニアやマネジメント・ミドル層に対するニーズが高い。女性管理職の採用、育成に向けたニーズも高く、当社では「女性リーダー育成プログラム」や交流会等を開催し、転職後のキャリア形成を継続的にサポートしている。)から急速に進んでいる。若年労働力が減少していくという状況と相まって、人材を大きなひとつの塊としてマネジメントすることから脱却し、個々人のモチベーションを高めながら、生産性を上げていく仕組み作りが、ますます喫急の課題になってくると考えている。(2)一企業の中での従業員の多様化だけでなく、グローバル展開、グループ経営などに伴って、人事が扱う人材・組織の出自である地域、ビジネス領域、文化も多様化する傾向にある。した人材・組織を、シナジー効果を生み出しながら統合・マネジメントしていくための第一歩として、改めて、総合的かつ、実際に人材マネジメントに関わる人たちが求めるかたちでの「見える化」の実現が求められてくるだろう。(3)本当の意味で経営に資するシステムとなっていくために、これまで以上に、徹底的なデータの一元化・見える化の実現を支援していく。同時に、日本企業のグローバル化に対して、マルチリンガル対応のシステムをリリースするなど、現実的な解を提供していく。潤沢な人材データを蓄積したインフラをベースに、要員や人件費の分析シミュレーションに対するソリューションを提供していく予定。代表取締役(1)人口減少が進む中で、従来型のワークスタイルでは生産性の向上に限界がある。人材採用のためにも、柔軟な働き方の実現や多様な人材の活用が必要。その前提としてマネジメントスタイルの変革が求められる。(2)女性の活躍推進や中高年の活性化といったターゲットの明確な取り組みが進むと予想される。(3)パフォーマンスマネジメントコンサルティングをテーマとして、異なる強み・価値観を有する個人のパフォーマンスの最大化と、コラボレーションによるチームパフォーマンスの最大化を目指した人材・組織開発に注力する。部長(1)変化する環境下で必要な能力が多様化する中、効果的な採用の重要性が高まってきていると感じる。(2)採用環境の流動性に対応するべく、外部リソースの効果的な活用の必要性が高まっていると感じる。(3)旧来の"人力"に加えて"IT化"を徹底的に進め、体制の力点を"企画"にシフトしていく。従来のJDVの強みである"提案力"にさらに磨きをかけ、クライアントの採用力向上に貢献していきたい。チーフアーキテクト(1)2017年は「人材育成3.0」の幕開けの年となるだろう。現在、企業の人事、人材育成において大きな変化が訪れている。新聞等をにぎわしているAI(人工知能)やITの進展、脳科学と心理学の融合が、今後、企業の人材育成にも大きな影響を与えてゆくと思われる。人材育成の分野では「パーソナライズ」がキーワードになり、従来の集合研修に代わり、個別教育・育成が上記のテクノロジーの進展により可能となってくる。(2)パーソナライズ教育・育成の対象としては、まず管理職が中心になると思われる。その理由は、中間管理職が日本企業の組織運営においては鍵であり、この層を継続的にレベルアップすることが会社全体の競争力向上につながる。従来型の集合研修やOJTは個人の開発課題に完全には合致しないという問題がある。そこで、この層に対するパーソナライズされた教育・育成が、企業での人材教育の中心になると思われる。パーソナライズサービスとして、社員個々の方の育成課題に応じ、経営やマネジメントの名著、新刊を案内するサービス「ココヨメ」を今秋をめどに開始する。個人のニーズごとに、どの本のどこを読むべきかをピンポイントで示す、世界初のサービス。社員の方の自主学習にぜひ活用いただきたい。その他人事に関する全ての取り組みは経営方針実現のための手段でなければならない。ところが、多くの企業が人事施策そのものを取り組むこと自体が目的化し、部分最適となり、業績への効果、経営への貢献が極めて限定的となってしまっている。経営方針と人事施策の最適化を図ることで人事の取り組みは目的実現のための手段として活用され、施策の形骸化を防ぎ、経営への貢献度を飛躍させることができる。(2)業種業界に限らず、次世代を担う経営幹部の育成、リーダーシップ、マネジメント力の強化は急務であり、積極的な投資が見込まれる。(3)人事組織に関する課題を含め、経営方針の浸透を通じて経営の全体最適化を図っていくための仕組みを導入支援していく。代表取締役社長(1)トップ層の強い関心事は経営力の強さが会社の強さを決定する時代となった状況の中で、その根幹となる経営力の開発(経営者の人材開発)をどのように実現するのかを求めている企業が多い。(2)経営戦略・ビジネス戦略に連動した人材戦略をどう実現するか。仕組みをどう確立するかにかかわる投資が増えている。(3)上記の内容を見極め、実現するためのプログラム支援、サポート、戦略作りを可能にするコンサル、組織開発を展開している。計画的支援を多数実施予定。ビジネスのグローバル化、そして社員の高齢化が不可逆的に進む中、いま日系企業の人事には、構造的な変革が求められていると認識している。それは、新卒一括採用のもと均質化された日本人社員を前提とする人材マネジメントから、国籍、年齢、キャリア志向など多様化する人材を採用、惹きつけ、育成、活用していくグローバル人材マネジメントへの転換である。社員と企業の関係は対等となり、社員には自律的なキャリア形成が求められ、企業には社員ひとりひとりの意向や特質を踏まえたキャリア機会の提供が求められる。リーダー層のアセスメントやコーチング、コンピテンシーモデルを用いた人材の見える化といったプロジェクトが増えている背景にはこの大きなトレンドがあると考えている。(1)労働人口の減少がいよいよ無視できなくなってきている昨今、人事上の重要テーマは、1在宅勤務を含めた多様なワークスタイルの実現、2海外市場でのビジネス拡大ためのリソース確保、3既存ビジネスに革新をもたらす次世代リーダー(イノベーションを起こせる人材)の育成、4これまでの意思決定や組織内のコミュニケーションスタイルを根本的に見直す必要があると考えている。(2)積極的な投資が見込まれるテーマとしては、「新事業創造」のできる人材育成を想定している。市場全体の成長率が低い中、業種を問わず、既存のビジネスから脱却し、いかに新しいビジネスを創造することができる人材をいかに確保・育成することが重要になってきている。(3)当社では、ビジネスパーソンの基本動作を強化するトレーニングメニューを更に拡大する予定。これまではスキル系に偏っていたランナップを拡張し、「常に心を整え、自らのパフォーマンスをコントロールする」ためのマインドフルネスなどの新しい領域に挑戦する。デザイン思考やグローバル人材育成などの事業創造・成長を実現する人材の育成にも引き続き取り組む予定。代表取締役(1)魅力ある社会とは何か。それは多くの挑戦の機会がある社会である。いたずらにエンプロイメンタビリティに拘る必要はない。管理者のマネジメント向上も重要だが、今の管理者はプレイングマネジャーであり、管理スキルは極めて低い。管理スキルとは予算管理や目標管理を回しているということではない。社内外の人を観て、プロジェクトを回せるスキルである。プロジェクト・スキルの低い会社に成長はない。(2)2017年に限らず、事業家人材の育成である。M&A、グループ経営、グルーバル展開などが進んでいく中、事業経営ができる人材が必要である。MBA的なスキルはある程度コモディティ化し、組織の共通言語にしていかなくてはならない。遅すぎるくらいである。企業の継続は成長が前提であることを忘れてはならない。した組織であれば有望な人材も自然に集まり、定着し、次世代リーダーに育つはずである。(3)日本で最初に事業家人材育成プログラムを開発した者として、現在は、サービスを戦略キーワードとしてコンサルティングや人材育成を支援している。サービスとはGDPの70%がサービス業であり、その課題は生産性と高付加価値化であること。一つは、製造業もサービス業としてのビジネスモデルを構築する時代であるということ。パートナー企業と組んで、サービス&ホスピタリティ・ビジネスマネジメントの専門社会人大学院の開講に取り組んでいる。代表取締役社長(1)労働人口は確実に減少する、モノ余りの時代において、新しい価値を生み続けることができるのは「人」である。IoT、AI等、様々なテクノロジーは、私たちの生活や働き方を変えることになるが、テクノロジーを開発し、活用していくのは「人」である。「人」を確保し、「人」の可能性を引き出していくマネジメントが最も重要だと思う。(2)日本は経営人財が不足している。農林水産分野は成長分野であるが、TPP等で競争力が求められる中、マーケティング戦略や組織化の画を描ける人財は限られている。その他、介護福祉の業界も成長分野と言われているが、経営管理の質の向上を図る上でも経営人財や管理者の育成は不可欠である。(3)「いい会社」づくりのコンサルティングや教育研修に力を入れていく。ゼロや健康経営プログラムなど、社員の幸せ軸の向上を目指したソリューション提供していく。経営人財育成に留まらず、地方創生のために、経営人財の紹介事業の立上げて、倒産よりも廃業が多い日本の企業の現状を変えていきたい。そのためには、従来の雇用・処遇の概念を見直し、柔軟な発想と施策が必要になると思われる。その下地となる関連法の見直しも重要である。(2)働き方改革に伴う、社員の意識改革や仕事の進め方の見直し、ICT化、職場環境の整備などの領域は積極的な投資が期待できるのではないか。経営リーダーの後継者育成も喫緊の課題といえる。(3)2017年は、各企業の働き方改革を、企業の戦略・業務・人事という3つのプロセスから支援していきたいと考えている。代表取締役社長(1)「次世代リーダーの育成」については、日本企業ではこれまで経営者が育つような育成方法をとってきていないため、通常の教育プログラムとは別立ての経営者候補人材の選抜・管理・育成が必要と思われる。「ダイバーシティ」については、女性活躍のみならず、年下の上司(年上の部下)という状況や、自分とは価値観の違う非正規社員のメンバーの増加等の状況の中で、これまで以上に高度なマネジメント能力が求められてきていると思われる。(2)育成やメンタルヘルス、離職の問題等々、多くの人事・組織上の問題は職場において発生している。発生した問題に対症療法的に手を打つばかりでなく、そのような問題の発生を抑えるために職場を健全な状態に維持しておくことが何よりも重要だ。そのため、人材開発だけでなく、組織開発へのより積極的な投資が求められていると考えられる。(3)これまで主として提供してきた、リーダー育成のための360度フィードバック支援サービスに加え、職場状況を可視化し、それを梃子に職場力を向上させていく組織開発支援サービスに力を入れていく予定。Culture」だった。組織文化をいかに高めていくかというテーマが企業経営において、あらためて着目される時代になったと言える。2年前にチリで開催された世界人材マネジメント会議では、経営者はもっと「人」への投資に注目すべきだとして、人の持続性、つまり、社員の健康への投資などに時間とコストを使うべきという主張が基調講演でされている。(2)「組織文化の変革」と「従業員の健康」への投資が、これまでにないレベルで議論されると予測している。一昔前のはやりは「グローバル人材」が主要テーマだったが、グローバルはもはやビジネスの常識で当たり前になりつつある。次なるテーマは、どこでも通用する強い組織風土と人材づくりに移ってくるだろう。(3)新興国で実施されてきたグローバル人材育成研修「ミッション・コンプリート」に加え、社内起業家(イントラプレナー)を育成する「シリコンバレー・イノベーション・ラボ」は引き続き、人気の高いサービスとして継続するが、新たに「re-Culture」をキーワードにした組織文化を変革するコンサルティングサービス、そして、従業員の健康を維持・向上させる「健康経営」に関する各種サービスを拡充していく。代表取締役社長(1)国内のスタートアップ企業は海外に比べ資金・人材ともに支援が少ない。このままでは明らかに世界で勝てるチームを日本から多く輩出することは困難。そこで人材面により注力し、活躍されている素敵な方を素敵なスタートアップ企業へ支援をすることで世界で勝てるチームの輩出に寄与したい。国内ではまだまだスタートアップ企業にジョインすることがリスクであるという雰囲気があるので、その雰囲気も変えていきたい。(2)グローバルで見ればブライトキャリアの1番はシリアルアントレプレナー、2番はプレIPOへのCXOジョインで、5年以内のイグジットで最低でも数億から数十億円のキャピタルゲインは得るという傾向にある。日本から時価総額の高い会社を生み出すためにも、人材の採用に経営資源を集中することが重要だ。(3)ベンチャーキャピタル事業をスタートし、人とお金を組み合わせた企業支援を行う。タレントエージェンシーとしてだけではなく、お金の面からもコミットしていく。大企業から新規のリスク事業は切り出してもらい、イノベーションを生み出して勝たせるような仕掛けが必要だと考えている。これまでのような人材紹介業は機械化できると思っており、機械化した上でコンシェルジュとして私たちの存在が必要なのかを判断していく。マネージングディレクター(1)日本企業による海外企業のM&Aの増加など、よりグローバル環境でビジネスを展開する日本企業が増えてきている。それに伴い、海外子会社を含めたタレントマネジメント、それに伴う育成システムをトライする企業が増えている。リーダーの育成を通じた海外拠点での理念の浸透、組織風土の変革など意図する事案が増えている。(2)1海外拠点の成長を期待されるマネジャーに対するリーダーシップ研修。期待する、2個社だけでなくグループをけん引するリーダー育成。多様な文化でも適応するダイバーシティを有したリーダーシップの習得と実践、330歳前後の次々世代を担うリーダーへの育成。予測不明な環境でも突き進む強い心の軸の醸成。Complainなリーダーの輩出。次世代の経営陣だけでなく、シニア、ジュニアリーダーに対してより本質的なリーダーシップを体得するサービスを広げていきたいと考えている。リーダーの輩出だけでなく、そのリーダーが実現する組織・チームの変革のお手伝いを通じて、より多くの企業の成長をサポートしていきたいと考えている。モチベーション&グローバル局長(1)企業が「ダイバーシティ」推進を進める上での大きな課題の1つが「柔軟な働き方ができる制度・環境作り」であり、まだ着手できていなかった企業もいよいよ真剣に検討を始めるようになるのではないだろうか。同時に、多様な人材を束ね組織力向上策としての企業理念・ビジョン施策がますます重要視されるようになると考える。(2)2020年を見据え、関与あるいは需要を見出す企業における組織力向上施策やインバウンド人材採用・育成が強化されると考える。サービス、総合的な試験運営のソリューションを引き続き展開する。2017年は企業における様々なコミュニケーションのテーマ・場をより多く提案していく。取締役(1)様々な業界で市場が飽和しはじめ、さらに、コンプライアンスの強化が求められ、規制緩和に伴う競争も激化してきている。企業がさらなる成長をしていくためには、創造的活動を通して、生産性の向上、新たな市場を作り出すことが鍵になる。創造的活動が生み出されるような環境を、自組織の強みを活かしながら構築することが人事に求められ、今後の差別化できる土台となると考える。け産業、貿易協定によるアジアで活躍できる人材の採用、育成などに投資が見込まれる。(3)引き続きグローバル、ダイバーシティ、エクゼクティブのテーマを中心に人材育成サービスを提供していく。来年は、より効果のある育成方法を顧客企業の状況を踏まえながら設計し集合研修以外でのサービスも強化していく。アジアのナショナルスタッフ向け育成サービスも注力していく。代表取締役(1)優秀な人材の確保がより困難な情勢で、自社内外の人材リソースを客観的に見直し、現在の組織内に眠った宝、つまり社員ひとりひとりの力を発掘して最大限に発揮させることが重要。よる職務マッチングのプロセスをどう構築するかが重要課題となっている。(2)世の中の変化を先取りし、組織の未来を創り出せる次世代リーダーの選抜と育成に対するニーズが高い一方で、経営職だけでなく、各分野における専門性の高い人材の評価とリテンションへの対策も同時に必要とされ強化されている。個人の力を高めるだけでなく、組織の力を取り戻すチーム開発へのアプローチが注目されそうだ。(3)グローバルスタンダードの「人材測定アセスメント」をリソースとして、人事コンサルタントや人材育成機関と幅広くパートナーシップを組み、企業が抱える人の問題を根本的に解決するためのアプローチを取り続けていきたい。2017年は、「ワークプレイス」=職場のコミュニケーションの活性化に対する具体的なラーニングソリューションを提供していく。代表取締役社長(1)30年前は企業にとってtangibleな資産(製品・工場など)の意義が大きかったが、21世紀となりintangibleな資産(アイディア・イノベーションなど)の意義が極めて高まっている。アイディアやイノベーションを起こすのは、「人」である。本パラダイムシフトを受け、人材を育成し生かしインスピレーションを与えるための、柔軟で魅力的な企業風土作り・人作りが、今こそ重要だと考える。外部からリーダーを呼び込んだ場合は、企業文化になじまず失敗するリスクも高い。企業は21世紀型リーダーに求められる特性を理解し、ポテンシャルのある人材の選定・各研修目的の明確化・企業価値の明確化に、より注意を向けるべきだ。研修手法も21世紀型にシフトすると同時に、メンタリングやジョブシャドウイングなどの導入も重要と考える。(3)当社は、企業人事部のパートナーとして密に協働しながら、ビジネス英語ソリューションやグローバルビジネススキル・リーダー育成プログラムを開発・提供し、21世紀型グローバルタレント育成に貢献したいと考える。等)の手法を、より積極的に開発する。代表取締役(1)当社の業務領域であるホテル・レストラン等のサービス業界では、2020年の東京オリンピック・パラリンピック開催に伴う訪日外国人(インバウンド・ゲスト)の増加がさらに見込まれる。それに伴いホテル等の宿泊施設の新設により、人材の流出、新卒採用数の増加などが喫緊の課題となっている。(2)ホテル等の宿泊施設、レストラン・飲食施設におけるサービススタッフ、特に英語、中国語が運用できるグローバル人材の確保のための積極的な投資が見込まれるのではないかと考える。(3)当社では、上述のような展望を見据え、外国人スタッフへのおもてなしの能力の向上や、商店街等の小規模商業施設での外国人受け入れのための研修プログラムの開発を推進する。次世代経営リーダーの条件リーマン・ショック以降の激変する経営環境を反映して経営人材の育成に対する関心が高まっている。一方で、新しいビジネスモデルを構築しようとする企業では、これまでの企業体質を刷新するために経営者を外部から招へいする企業も目立っている。変革の時代にふさわしい次世代経営リーダーの条件と課題は何か、経営人材の採用と育成を支援する人材コンサルティング各社に聞いた。企業の人材需要と採用の課題」(各社回答5)2020年の人材需要と採用の課題を、企業の人材採用を支援する主要コンサルティング会社の事業責任者を対象にアンケート調査で聞いた。伝統的な日本企業で、生え抜きではなく外部から企業トップを招くケースが出てきている。社内で選抜した人材を次の経営幹部として育てるための取り組みを強化する企業も増えている。変革の時代にふさわしい経営幹部の採用・選抜・育成の課題は何か。企業の人材戦略を支援する専門家に聞いた。HRテック等の動向やサービス活用の情報をお届けしています。