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って頂き、次々と出てくる論点をひとつひとつ噛み砕いて説明してくださり、また、チェックリストを作成し、作業に優先順位をつけてくださるなど業務を先導してくださいました。オフィスに会計士の方々が常駐してくれていたのですが、まさに“家庭教師”のような感じでわからないところをすぐにアドバイスくださり、厳しい状況ながらもスムーズに作業を進めることができたのです。」と竹井氏は語ってくれた。“大半のIPO準備企業は、何をやれば良いのかはある程度分かっていたとしても、限られた時間の中でかつ高い精度で、そのタスクを消化していくための時間が圧倒的に足りていない。インターワークスもそうであったが、開示に関する論点自体は決して難易度が高いわけではないのだが、定常業務のボリュームが多すぎるため、対処方法を調べたり考えたりする時間がないことがボトルネックになることが多い。「膨大な業務を効率良く処理していくためには、対処すべき課題やタスクについて優先順位をつけて対応していかなければなりません。社内関係者と合意形成しつつ調整していく点が共通していると感じています。IPO準備の作業は決して一人では完結し得ません。これは監査業務にも共通しています。それぞれが与えられた枠組みの中で最大限のパフォーマンスを発揮するよう協力体制を敷きつつ、膨大な情報を処理していけるかどうかが、ポイントではないでしょうか。いった意味では、CFOあるいは管理部長という立場は、管理部あるいは社内における信頼の中心にいて、各担当者に作業を割当てつつ、各担当者のパフォーマンスを引き出すための総論的な情報のインプット及び理解が必要なのではないでしょうか。細かい作業は管理部でまきとる、営業が営業に専念できる組織作りインターワークスのIPO準備がスムーズに進んだ一因として、組織体制も挙げられる。インターワークスでは、営業事務や請求書発行、KPIの集計など、細かい部分は管理部や事務方が行い、社内システムもそれが前提で設計されている。“営業が商品を売ることに専念できる環境”があるため、営業部門は売上を追い、管理部門は日々の管理業務やIPO準備に専念できたと言えるだろう。“営業が営業に専念する”というのは当たり前のことかもしれないが、それを管理部門の視点から突き詰めてきたのが同社の強みでもある。重要性”を語ってくれた。いった点も重要な要素の一つです。管理部門管掌の取締役の存否やIPO準備を推進する取締役に社内でどれだけの力が集中しているのかも重要なポイントになります。役員構成が営業や開発、技術系統に傾斜している企業の場合はどうしても、組織内のパワーバランスが営業や技術側に傾斜するため、限られた経営支援(ヒト・モノ・カネ)をこの大切な時期に、管理部強化のために配分・投資することが難しくなります。結果として十分なリソースの投入が進まず、IPO準備がスムーズに進まない状況に陥るケースがあります。同社のIPO準備はこれまで当社が見てきた中でもかなりスムーズに進んだ印象がありますが、大平氏が会社全体の中で信頼を集め、IPO準備のコントロールタワーとして推進されてきた影響が大きい」と言えます。CFOが語る外部の専門家を活用する方法とは?同社のIPO準備においては、外部のプロフェッショナルファームであるBridgeグループがサポートを行ったが、大平氏は、特に会計分野において外部の専門家を活用すべき理由をこう語る。「近年では開示基準が毎年のように変わり、有価証券報告書を作成するために必要な知識もますます専門的になっています。そのため、会計や開示基準を常にキャッチアップしていく必要がありますが、それが本当にできている企業は多くないと思いますし、そもそもベンチャー企業の経理担当者が、日々変わる基準にタイムリーにキャッチアップしていくのはかなり難しいと思っています。それでも、それらに対応できる体制を作ろうと努力していかなければならないわけですが、数あるセミナーに参加したり書籍を読んだりして学んでも、それだけでは教科書上の一般論を理解するだけで、“じゃあ、ウチの会社の場合はどうしたら良いのか?”という具体論の答えは出ないわけです。いった際に、自社向けの具体論に一般論をカスタマイズしてくれる存在として、Bridgeさんのような外部の専門家が頼りになると思っています。場後の現在、Bridgeグループは引き続きインターワークスの開示や内部統制をサポートしている。Bridgeグループによるインターワークスへの“家庭教師”は引き続き順調に機能し、上場企業としてのあるべき開示・内部統制を維持するためのノウハウはインターワークスの社内に着実に蓄積されつつある。2014年、BridgeグループがIPO準備をサポートした企業のうちインターワークスを含めた5社のIPOが実現し、その5社全てにおいて上場後も管理や開示に関するアドバイザリー契約が続いているという。財務・経理部長の竹井氏は、「新たな論点が出て、実務として、当社としてどうなのかという話になったとき、Bridgeの方々は的確にアドバイスをくれ、メンバーたちにその解釈の仕方や考え方も指導してくれるためとても心強い。Bridgeグループの大庭氏は、最後にインターワークスの開示体制について熱く語ってくれた。「これまでは私も手を動かして実務レベルに入っていきながら業務を牽引してきました。本当の意味での“強い管理部門”とは、管理部が自立し、我々のような外部委託者の力を借りずとも業務を推進出来る体制を運用していくことだと思います。いった意味では、同社が開示体制を完全に内製化し我々との契約終了を迎える時が、我々の目指すべきゴールであり、それは我々がひとつクライアントを失うタイミングでもあります。クライアントは1社でも多い方が良いです。Bridgeの存在意義はクライアントをより高いステージに導くこと。最後まで彼らと一緒に走り続けるつもりです。」こうしてインターワークスの2回目のIPO準備は成功裏に終わった。1度目のチャレンジでIPOを実現できなかったことは同社にとって無念であったかもしれない。1度目のIPO準備で上場できなかったことが、事業面においても管理面においてもより強固な現在のインターワークスへとつながったとも言える。!?その答えに正解はない。※記事内容は、インタビュー実施時期に基いて作成しているため、会社名・役職等にその他一部の内容が現時点と異なる場合もあることをご了承下さい。Inc.HomeAboutNewsServiceMemberRecruitContact。