「このままでは日本の電機は5年持たない。>「このままでは日本の電機は5年持たない。世界的な景気低迷を受けて、日本の電機メーカーは軒並み業績が低迷しています。対照的に韓国勢は絶好調です。日本と韓国の両方の電機メーカーに詳しい吉川さんは、現状をどう分析していますか。「危機感はあるが、危機意識がない」。日本の様々な電機大手の役員クラスの方々と話す機会が多いのですが、いつもそう感じています。世界的な不況で日本の電機メーカーはみんな苦しい。状況が厳しいことは分かっているが、意識とやり方を変えずに、じっと景気が良くなるのを待っている。それでは、復活できるわけがありません。韓国勢はわずか1年足らずで業績が復活して、今は世界で攻勢に出ている。違いは「モノ作り」に対する姿勢だと思っています。韓国勢はモノ作りが製造業ではなく、お客様に対して特定の付加価値を生み出す作業だと考えている。付加価値を商品という形にして、どうやってお客様に届けていくのかという一連のプロセスで差があります。日本メーカーはこれまでのモノ作りのあり方を根本から見直す必要がある。「危機感があるが、危機意識がない」と言ったのは、意識ややり方まで大きく変える改革に踏み込んでいる企業がほとんどないからです。このままでは5年も経たないうちに、日本の電機は本当にダメになってしまう。存亡の危機は目の前に迫っています。モノ作りを変えることに対して、日本には抵抗勢力が多い。「日本の製造業は世界のトップレベルにある」。そんな思い込みを捨てられずに、本気で学ぼうとしていない。今までの人材育成、組織、IT(情報技術)の使い方を、変革しようとしていません。日本の電機がモノ作りを抜本的に変革するには、具体的に何をどうすればいいのでしょうか。「世界各地のお客様は何を求めているのか」という視点に立った商品開発が不可欠です。サムスン電子を例に説明したいと思います。同社の開発手法を象徴するのが「リバース(反転)・エンジニアリング」という言葉です。競合メーカーの製品を買ってきて分解して、その市場の消費者が何を求めているのかに照らし合わせて、必要な機能を付け加え、不要な機能は削ぎ落とす。日本メーカーはリバースを単なる「モノマネ」と思っているようですが、それは違う。サムスンは競合製品を単純に分析するだけでなく、分解して自分たち流に作り直す。新しい商品を開発しています。インドや中南米など新興国では制約条件が違うので、商品設計の解も当然変わるはずです。日本メーカーは、従来のやり方を続けてきた。サムスンは、現地の人に受け入れられるたくさんの解を用意して商品を開発する。本当の意味でグローバルな商品開発を進めてきたことが、高いシェアにつながっているのです。インドの街角では、サムスン電子の販売店を目にする機会が多い。地域ごとにお客様のニーズに合った商品を開発することの重要性は理解できます。商品の種類が増えると開発に手間もかかり、コストも膨らむ可能性があります。「立ち食いそば」のお店をイメージしてください。素うどんで食べる人は少ない。注文すれば2〜3分で出てきます。具を変えるだけで違うメニューにしている。韓国勢は立ち食いそばのお店のようなスタイルで、商品開発をしている。共通化できる部分は徹底的に共通化し、具材の部分で商品を違う形にする。おおざっぱにいうと70%は既存のものを使って、30%の部分で各市場に合うように変化させています。日本のモノ作りは、商品開発という意味では、今でも日本が中心です。確かに海外にたくさんの工場はあります。最近は現地の販売会社などを経由して情報を吸い上げて、現地市場を重視するようになったと言っています。真の意味でのグローバル化には程遠い。サムスンやLGは、しっかりした研究開発の拠点を現地に作っています。多くの地域で工場長から社長まで現地の人を起用している。日本人を現地に派遣して販売や工場のトップにするケースが大半を占めています。LGでは韓国人の社員が全く関与しないで商品を開発するケースも珍しくありません。日本の電機メーカーが韓国勢に圧倒されている分野が多くなっているのです。グローバル市場を見据えたモノ作りで、日本の電機に弱点が多いのは市場シェアの下落に見られるように明らかです。トヨタ自動車の「トヨタ生産方式」など、これまで国内外で礼賛されてきた日本流のモノ作りはどう分析していますか。「世界一の生産性で進んでいるはずのトヨタが、なぜあれだけの営業赤字になったのか。