(CEO)時代、日本国内に「安住」していた感のある会社をグローバルな食品メーカーへと脱皮させました。他の改革と違い、思うにまかせないことも多かったようです。日本企業のグローバル化に立ちはだかる壁は何なのか。松本氏が失敗も含めて振り返ります。>>日本での成長、シェア拡大のほかに道なし会長に就任したとき、海外に力を入れるという方針を決めていました。日本だけみていては成長できません。人口が増えない、子どもも増えない、しかもデフレ。これで市場が大きくなるはずないからです。それでも国内で成長しようと思えば、シェアを上げるしかない。他人のものを取ってくるしかないんです。いう訳で、国内ではシェアの拡大が基本戦略でした。社員には「よその会社のことなんか知ったことではない。シェアを取れ」と発破をかけました。これがそこそこうまくいって、シェアは大きく上がったんです。全体のパイが大きくならないんだから高が知れています。スナック市場は横ばいだったので、まだましでした。市場そのものが縮小している分野もたくさんあって、社員はみんな本当に苦労していました。売上高を何とか維持しようと新商品もたくさん出していましたね。カルビーを仮に年商3000億円、利益400億円程度の会社にするだけなら、国内だけでよかったのかもしれません。僕の夢は違ったんです。カルビーを年商1兆円、利益2000億円の会社にしたかった。海外を目指したわけです。米国と中国で3分の1ずつ、残りの3分の1をその他の国で、というのが大まかな計画でした。中国には、2012年に合弁会社をつくって進出しました。ところが、これが大失敗。原因をひと言でいうと、僕たちが中国を知らなすぎた。致命的だったのは、商品の選び方を間違えたことです。permission.。