(固定費とは人件費、通信費といった「売上の増減に関係なく発生する費用」を指す)1個60円の商品の変動費(主に原価)が40円、固定費が15円発生。1日10万個販売します。(15%増益)値上げ(粗利率改善)が、一番効果が高いのが分かります。原価低減の効果が高いです。順番でするのが望ましいと言えます。値上げがなかなか難しいと増販に目が向きますが、増販するには価格を下げます。運賃や人件費が増えるため、実際には20%を下回る増益になります。値上げ、増販、原価低減は、取引相手があり、容易ではありません。すると、緊急対策が必要な企業は、リストラといった自社内部で出来る固定費削減に走ります。人員を削ると売上が落ちる、社員のモチベーションが下がるといったマイナス効果が出るため、期待した結果は得られません。効率が良い収益改善は値上げです。実現が一番大変ですが、大変だという事は効果が高いという事です。容易なことでは、高い効果は得られません。値上げが浸透し、粗利金額が増えれば、賞与増加等社員の待遇改善につながります。あなたはどの5%を選びますか?おまけ値上げしても量が減ったら元も子もないじゃないかという人がいると思います。利益68.5万円(37%増益)売上は1.5万円減るものの、利益は18.5万円増えます。安値で増販するより、効率が良いと言えます。値上げをしても、値上げ率以上に量を減らさなければ採算は改善します。逆に、5%値下げして10%増量したらどうなるか?増量すると儲かると思う人が多いですが。利益37万円(26%減益)値下げして、量を増やすのは意味がないという結果になります。量が増えることで変動費が若干下がるかもしれませんが、減益は間違いありません。一日の中で、「人に見られている時間・人と接している時間」と「誰にも見られていない時間・自分一人で過ごす時間」はどちらが多いでしょうか?心地よいコミュニケーションや思いやり・感謝を示すことなど、「相手がいる」ことが前提の行動はまだ意識して実行しやすいですが、「自分一人」の時にも、同じように振舞えているでしょうか?無意識で品性ある行動を取れる人もいれば、「誰も見ていない。自分の心が見ている」そう意識して行動する人もいます。それが習慣となるのなら、どちらからでも構いません。人が見ているからキチンとした言動をしようというのは、本当の品性とは呼べません。自宅の近所で、ジャージーやデニム姿ではなく、シャツに上着と帽子を着用し革靴を履くという銀座に出かけてもおかしくない姿で犬を連れている男性を見ます。犬の散歩にそこまでしなくてもと思いがちですが、きちんとした服装をするこの男性は、自分一人の時でも緩い姿を自分がするのが許せないのだと思います。顔を見ても品のある表情をしています。犬の散歩にキチンとした服装で出かけるのは自己満足かもしれませんが、その人のポリシーとして良いと思います。人品卑しい人にはなりたくありません。PHP研究所1988年に出版された本の復刻版を読みました。好業績が長く続く企業には「バカな」と「なるほど」が共存しているとの事です。利益の源泉は差別化という名の無競争状態にある。差別化されていない同じような商品やサービスであれば価格競争になってしまい、利益が出ない(段ボールも該当します)、ゆえに、多くの企業が差別化に取り組むが、その差別化から競合他社から見て常識的かつ論理的に納得がいきやすい差別化であると、すぐに真似をされてしまい、差別化できている期間が短くなってしまう。差別化すべきことは、同業他社から見て「バカな」と思う事でなければならない、なぜなら、「そんなバカなことをうちはしないよ」と真似されずに、差別化を長期間にわたって続けることが出来るからである。その差別化が、本当に「バカな」ことであっては、独りよがりの差別化になってしまう。詳しく調べると「バカな」と思っていたことが、実は「なるほど」と感心させられる差別化でなければならない、という趣旨です。「なんでも酒やカクヤス」というお店があります。ここは電話で注文すると、ビール一本でも1時間以内に配達してくれます。東京都23区内なら全て対応可能です。普通の酒屋さんでは、ビール一本で配達するというのは無理です。主婦がビール好きの夫が帰宅する前に、ビールがないことに気付いてもコンビニに買いに行く時間がない。そんな時に、カクヤスに電話注文すれば自宅に冷えたビールを配達してくれます(1ダース注文すると、何本かはすぐ飲めるように冷えたビールを選んでくれます)。都内23区すべてに対応するために23区で127店舗を有し、個人向けだけでなく、企業・飲食店まで対応できる体制を有しています。同社は、「バカな」ですが「なるほど」の好事例だと思います。課長や部長は自分の部署にとって良いことをしたがります。取締役から経営者までは、会社全体にとって良いことをするように考えます。わせて、プラスになる改善を行うのが全体最適。言われるのが、部長までは自部門を優先する部分最適の考え方でもよいが、取締役以上は会社全体を見て判断する全体最適の考え方でなければならないということです。全ての管理職は全体最適の考え方を持つ企業が強いと思います。部分最適の考え方が強いと、他部門の事に口を挟まず縄張り意識が強い縦割り組織になってしまい、柔軟な考え方が出来ない弱い組織になります。私が年金営業をしていた時代、運用部の責任者に対しても「物申す」人間でした。会社にとって、彼が考えるやり方よりも私が考える方が会社と顧客にとって良いと考えたからです(多分、運用責任者からはうるさい奴だと思われたでしょうね)。「まずは自分と家族の幸せが最優先。それができて、はじめて他人の幸せを考えることができる。」という、考え方があります。正しい考え方に聞こえます。この考え方は、まず「部分最適」ありきの考え方。豊かになり、幸せになるからこそ、そこに所属する自分も応分の幸せを享受することができる。」つまり、全体最適があって部分最適があるはずなのです。ちなみに事業とは、すべては他人の幸せを考えてはじめて成り立つものであるはずです。誰かにメリット(=幸せ)があるからこそ、自社の商品・サービスにお金を支払っていただける。その支払っていただけるお金があるからこそ、自社の従業員にも給与や賞与を至急することが出来るわけで、全体最適を志した結果として部分最適があるのです。元ヤクルトスワローズで現野球解説者の宮本慎也氏が週刊ダイヤモンドでコラムを書いています。『プロ野球の選手は、新人王を獲る、ホームラン王を目指すといった高い目標を掲げます。目標は高い方が成功するといわれるが、大きな目標ばかりでは行き詰ってしまう。大きな目標を立てて、それに対して何ができるか小さな目標を作ってクリアしていくのが良い。宮本選手の1年目の目標は「10年間、プロ野球選手でいる」ということでしたが、当時のショートには池山選手がいて、「まず1軍に残る」という目の前の目標が出来た。1軍に残るために次々と身近な目標が決まっていた。大きな目標ばかりでは、どうしても苦しくなって妥協する部分が出てきてしまう。一方で、小さな目標だけでもスケールの小さな選手になってしまう。19年間生き残れたのは、大きな目標と小さな目標を立てていたからかもしれない。』プロ野球選手になるために、医者になるために、芸術家になるために、営業マンになるために、今年の目標、来年の目標3年後の目標、5年後の目標、10年後の目標といったように段階的に目標を立てましょうという事です。会社でも、今年の売上予算(目標)を昨年対比30%増という大きな目標を掲げて、結果は予算対比80%の達成率だったが、昨対比では104%となった。目標予算は高い方がいいんだという考え方です。それではいつもいつも目標を100%達成できたという達成感を味わうことが出来ず、成長を実感する、自信を持てるようになるといったことが出来ません。逆に、昨対比101%という低い目標を設定し、105%を達成しても感激することもありません。理想的なのは、3年後に120%成長(金額や生産性と言った数値で表されるものだけでなく、社員の成長といった数値で測れない目標でもOK)を達成するために、翌年、翌々年の目標を設定し、翌年のなかでも月単位の目標を立てて、ひとつひとつクリアしていくのが良いと思います。すれば、身近な目指すところからずれていった時に、いち早く気付いて修正を行うことが出来るからです。