前回のブログの続き前回は粗利益を重視した経営を行っていますと書きました。会社を維持するために必要な営業利益額をどう算出するか書いてみます。多くの中小企業の社長がやるのは、売上をまず決めて、原価を推定して、粗利益額を求めて、そこから想定する経費を差し引いて、営業利益を求めます。生産量に連動して増減しないいわゆる固定費をまず決めます。目指す営業利益額を決めます。固定費に営業利益額を加算して必要な限界利益を求めます。構成される)と呼びます。変動費は売上に連動して増減します。従って、私は営業部門に目指す限界利益額を提示します。営業部門は、安価で低加工賃でもいいから平米を出来るだけ多くして粗利益を追求するか、平米当りの加工賃を高めに設定して平米はほどほどの量で粗利益を狙うか、考えます(両者のバランスを取る方法も勿論あり、実際はこの方法になります)。前者と後者で総加工賃が同じでも、前者は平米が増えた分、配送費が増え、残業代が増え、電気・燃料費が増えます(製造部門も疲労度が増します)。結果、前者の営業利益は後者の営業利益よりも少なくなります。前者の戦略は、単価を下げても量が増えた時代、すなわち経済成長率が高かった昔のやり方です。今は、単価を下げても量が増える時代ではありません。従って、本来は高付加価値で量はほどほどというやり方の方が時代にマッチしていると思います。安値で量を求めるやり方は、社員の疲労度が増し、低賃金の要因となり、デフレの要因となります。物価が上昇しようとする時代に、安値戦略はマッチしないと私は考えます。妥当な価格と粗利益率で、適切な生産販売を行うことが最も効率的だと思います。国内の市場では未だに安値で量を求める会社が多いことにあきれてしまいます。おまけ今年に入って、3か月が過ぎようとしています。「光陰矢のごとし」です。明日4月1日は一般的には「新年度に入る」と言われます。4月には新入社員が入社します。気候も良くなり、桜も咲き、なんとなく気分も明るくなりますね。1年が終わって、さらに2か月近く経過して初めて分る金額です。それ以外の3つの利益は、月次決算を行えば毎月分ります。...)や金融収支(借金の利息の支払い等)が出ないと確定できません。日々利益が分るものはないのでしょうか?ひとつだけあります、粗利益です。)が確定しないと売上総利益は出ません。すると、日々利益の状態が分るのは売上金額から材料費を差し引いた粗利益(メーカーでは加工賃や付加価値といった言い方もします)になります。コーワでは、日々の粗利金額と日々の予算粗利額を比較した表を社員に開示しています。予算を達成しているのかどうか毎日チェックできるようにし、早めの対応策を打てるようにしています。粗利金額は、毎日算出できるだけでなく、給与や賞与や全ての経費を支払う原資となっており、最も大事な利益金額だと考えます。経費は予算から大きくずれることがないのに比べて、粗利金額は大きくぶれることがあります。従って、粗利金額の動向で営業利益額がおおよそ推定できることになります。私は、売上金額や生産販売量(段ボールは平米)を重視していません。従って、売上絶対主義や平米絶対主義ではありません。粗利を稼ぐには平米や売上が必要になります。売上や平米がゼロでは、粗利を稼げません。売上金額と平米を増やすことが目標ではありませんし、粗利を稼ぐことが最終目標ではありません。粗利は利益を出すために必要であり、利益は会社を続け、社員の雇用を維持し、会社の目指す目的である「社員とその家族、取引先や金融機関で働く人々を幸せにする」ための手段でしかありません。幸せは目になかなか見えませんが、その根本になる粗利は毎日確認できます。日本ほめる達人協会こんな協会があるのですね。理事長を務める西村貴好さんは、「ほめる」に関する調査、啓発、「ほめ達(ほめる達人)」検定事業などを展開しています。飲食店やサービス業の覆面調査を手掛けている西村さん。覆面調査といえば、現場の欠点を調査し指摘します。ダメ出ししても、本来の目的であるサービスの質向上につながらないというジレンマに陥ったそうです。そこで、「今できている素晴らしいところをまず認めて、アドバイスする」という形に変えたところ、「びっくりするぐらい成果が変わったのです」。西村さんは、今では「ほめて、気づかせるように伝えるのが、一番いい伝え方」と断言します。ほめようと思えば、相手のいいところを探さないといけないし、ある意味で尊敬をしないといけない。なってくると、漫然と管理するのではなくて、常にいいところを探そうとするようになります。部下の側も、「自分の欠点を探されている」と思うのと、「自分のいいところを探してくれている」と思うのとでは、それだけで気合が入ります。人間関係がよくなることで、職場の雰囲気もよくなり、お客様もいい印象をもつ。した好循環が期待されます。たしかに、欠点、弱点を指摘されても、それがなかなか治せないから苦労しているので、ダメ出しをされると素直に話を聴く気がなくなります。相手を認め、相手のいいところから述べて、この部分がこう改善されたらもっと良くなると言った話し方をしたら、耳を傾けてくれます。年配者は人をほめる、人にほめられるというのに慣れておらず、なかなかできない人が多い一方、若い人は厳しく言われることに慣れていない人が多いです。年配者は、時代の変化に合わせて「ほめる」技術を身に付けなければいけない時代になったようです。EDIT2014年03月26日100年企業TOMAコンサルタンツグループ代表の藤間秋男氏は「100年企業」という言葉を使います。日本は100年以上続く会社が世界で一番多いと言われます。年商100億円の会社ではなく、100年続く企業を目指しましょうという事です。同氏は、家族や外注先など取引先などを含めて社員数の5倍の人の生活が懸かっていると説きます。会社が無くなるという事は多くの人の生活の糧を奪うことになるので、社長の最大の責務は会社を続けることにあるという考え方につながります。抱えるコンサルティング会社に変貌しています。コーワは1889年に織物染色業(浴衣をつくる仕事)として創業し、50年以上前に段ボール事業に転換して現在に至っています。100年間会社を続けるには、社長が最低でも3人、出来れば4人必要と言われます。平均一人25年間から30年間が限度です。藤間氏は4代目、私が4代目、二人とも60歳です。パテック・フィリップというスイスの高級時計メーカーの広告では、父と息子を使います。今自分が所有するパテック・フィリップは、次の代のために預かっているに過ぎないというメッセージを送っています。会社も同じだと思います。自分が好き勝手にしていいのではなく、次の世代のためにより良い状態にしてバトンタッチしようという気持ちで会社経営にあたるのが大事だと思います。個人の人生はゴールがあるマラソン、会社は次の代にバトンタッチする駅伝と藤間氏はいいます。「100年以上続いた会社を簡単につぶしてなるものか」という想いは、おそらく藤間氏の後継者も私の後継者も共有してくれると考えます。そのためには「財を残すは下、事業を残すは中、人を残すは上」という後藤新平氏の言葉が大事で、200年に向けて続けるための要(かなめ)と言えます。おまけ経産省のデータ。倒産する会社数が減っているので、中小企業では自主廃業が増えているという事です。主な要因は後継者難です。単純計算では1年で10万社減っています。10年後、20年後、中小企業はどんな数になっているか?中小企業の雇用者が全体労働者の80%以上を占めています。中小企業が事業を継続しやすい環境が望まれます。・大きな目標を達成しようと思ってもいきなりはできずにあきらめてしまう。できる限り小さく細分化し、その小さな目標をやり遂げる。その方が、目標達成がしやすくなる。繰り返しが自分の自信につながる。・いつもより30分早く起きる・机の上をきれいに片づける・長らく未処理だった課題を一日一つ、30分取り掛かる・寝る前の5分間に一日を振り返る・帰社時に、明日の仕事とスケジュールをチェックする、というレベルでもよいです。自らの行動を変える、あるいは部下の行動を変えるためには、まずはこの小さなレベルの成功の積み重ねを体感します。大事なことは、「できなかった」ことではなく、とにかく「できた」ことに焦点を当てることです。30分早く起きることができたらそれを承認する。翌日できなくてもOK。その翌日にまたできたらそれを承認する。継続性よりも、積み上げの回数をとにかく重視します。一度途切れても、復活したその時には間違いなく+1回の成功体験になっているのですから。日々の小さな成功体験の積み重ねが、未来のより大きな成功につながります。若い営業マンが「日々精進」の精神を持って行動すれば、将来の大きな成功につながります。若い営業マンには、いきなり大きな成功を狙うのではなく、小さな成功体験を積みましょうと話します。遠い目標を目指すよりも、近い目標をひとつひとつクリアして遠い目標に徐々に近づく。一発ホームランではなく、ヒットを重ねる、野球のイチローにも相通じる考え方だと思います。