裕二アーティストやアイドルによるコンテンツ配信が無料で視聴でき、誰でもすぐに生配信が可能な'夢を叶える'ライブ配信プラットフォーム『SHOWROOM』。起業家としての心得や事業戦略について聞いた。※本記事は2017年に実施したインタビュー内容を基に作成しております。破るのは原動力の強さ――起業家にとって大事な3つの素養を挙げるとすれば何でしょうか?たくさんありますが、あえて3つにまとめるなら、「原動力(モチベーションの源泉)」、「他者への想像力」、そして一つ一つの行動に仮説を持ち行動する「仮説思考の力」ではないでしょうか。――詳しく教えてください。原動力というのは?ベンチャーはキラキラした世界のように見えるかもしれませんが、実際には苦しい局面がかなりの頻度で訪れます。楽しいことやワクワクすることもたくさんありますが、それを上回るチャレンジが連続して降りかかってきます。それを跳ね除けるのにはそれなりの馬力が必要ですが、その源泉があるのとないのとでは、苦境時の立ち上がりが大きく違うということです。それはもしかしたら「モテたい」とか「将来金持ちになって馬主になりたい」といった身近なわかりやすいことかもしれないし、「社会に対して大きく貢献したい」といったことでもいいと思っています。なんでも構わないので、辛くなったときに寄り掛かれる何かが無いと、やっていけない。SHOWROOMにもこの3年のうちに、チームが崩壊寸前に追い込まれるようなヤバい時期が3、4回はありました。ある社員の士気調査を行ってみると、スコアは本当にズタボロで、エンジニアとビジネスの間に亀裂が生じて組織が崩壊寸前しかけたこともあります。そんな壁を乗り越えられたのは、チームメンバーのサポートや愛情も大きかったですが、自分自身を見つめると、やはり自分を突き動かす煮えたぎるような原動力があったからです。前田裕二/1987年東京生まれ。2011年からニューヨークに移り、北米の機関投資家を対象とするエクイティセールス業務に従事。株式市場において数千億〜兆円規模の資金を運用するファンドに対してアドバイザリーを行う。その後、0→1の価値創出を志向して起業を検討。事業立ち上げについて、就職活動時に縁があったDeNAのファウンダー南場氏に相談したことをきっかけに、2013年5月にDeNAに入社。同年11月に仮想ライブ空間「SHOWROOM」を立ち上げる。2015年8月に当該事業をスピンオフ、SHOWROOM株式会社を設立。して、SHOWROOM事業を率いる。――前田さんにとっての原動力は?幼少期の体験です。8歳で母親が亡くなり、家もなくなり、兄とともに幼馴染の家を転々としたり外で暮らす日々を過ごしました。その頃に見ていた光景やストレスが、いまの自分を動かす原動力の一つになっているのかなと思います。絶対に、課された運命に負けるもんか。この光景をバネにして、誰より高くまで上り詰めることで、努力で運命さえ変えられることを証明してやる、と。自分を育ててくれた兄を喜ばせたいという思いから、「学校で良い成績をとれば喜んでくれるのでは?」という仮説を持った僕は、学年トップの成績を残せるまで勉強しました。しても超えられなかった同級生が一人だけいました。Aさんは算数の授業中、まだ授業では一切習っていなかった素数の話を滔々と始めるんですね。その子が素数について知っていたかといえば、単純に、通っている塾ですでに習っていたからです。それが、なんだか異様に悔しかった。後天的な努力の差で負けるのであれば納得がいくけれど、先天的な条件の違いで知識の差が生まれたり、勝敗が決まるのはおかしいと、幼心に感じました。それが後に自分の中で、「Aさん事件」と語られる大切な思い出になりました。笑あの時のショック、コンプレックスをいまだに思い出すことがあります。自分より機会に恵まれた人に対して、自分は圧倒的な努力で、自ら機会を創り出して勝っていかないと、過去の逆境を正当化できないまま人生が終わってしまう。完膚なきまでに、圧倒的に成長して勝っていきたい。それが自分の原動力です。夜の喫茶店で限界まで仕事をしていると、当時の光景が思い出されるんです。眠りたいと思うことがあっても、「ここで休んだらAさんに、あの子に負けてしまうぞ」って。Aさんに、感謝せねばなりませんね。苦しい局面でもついてきてくれたメンバーを大事にしたい――組織崩壊の危機も「原動力」で乗り越えられたんでしょうか?そうですね。それともう一つは、本気でSHOWROOMのみんなと一緒にやりたいんですよ。SHOWROOMの事業において、彼らのスキルが物理的に必要だからやりたいといったことを抜きにして、人間的に、感情的に、本当に一緒にやりたいんです。組織崩壊の危機に瀕した時も、メンバーには素直にそれを伝えていました。あるメンバーが辞めかけた際にも、まず何よりエモーショナルな観点で、「自分はこういう価値観で、あなたはこういう価値観。ここまで互いの価値観が共鳴するメンバーって、広い世界の中でも、そうそう出逢えない。僕は、これからも何があっても原則あなたとずっと一緒にやりたい」とストレートに伝えました。加えて、「ロジック観点であなたの価値観から逆算した将来の幸せを考えたとしても、離れるべきではない。第一に...」と、ハードとソフト両面で懸命に説得したのを覚えています。何かトラブルがあった時こそ、互いが一人の人間同士として腹の底をぶつけあって、まっすぐ誠実に向き合うのが重要なんだろうと思います。いった信頼関係を築いていけば、苦しい局面を経ても、メンバーが同じ船に乗り続けてくれる。そんな仲間を、一生大切にしたいと思います。沸騰しそうなほど熱いモチベーションを保ち続けるための、揺るがない「原動力」はあるか。僕の場合は、それが、「運命に勝ちたい」という気持ちと、仲間の存在だったりします。それを突き詰め、日頃から自分自身に問い続けることが、起業家にとって不可欠な素養だと思います。――他者への想像力、仮説思考の力とはどういうことでしょうか?他者への想像力は、もっと身近な言葉で言えば、思いやりと言い換えることもできるでしょう。サービスやプロダクトをつくる上でも、チームビルディングをする上でも、どれだけ相手を思いやるか、つまり、相手の目線に立って想像力を働かせられるかが、最重要だと思います。これは簡単そうで、できている人が多くない。自戒も込めて、この要素をあえて挙げたいです。仮説思考の力というのは、PDCAを回す中でついていきます。仮説のないアクションは悪であって、1個1個の行動に、その時点での最善仮説を持てているかを強く意識しています。――どうやってそうした能力を身につけられたのですか?小学6年の頃、親戚にもらったアコースティックギターを片手に、駅前で弾き語りを始めました。最初は1か月毎日やっても月に500円に満たない身入りでしたが、その後、仮説、アクション、そして改善に次ぐ改善をかさね、最終的には10万円以上のお金がギターケースに入るようになりました。CAGR半端なかったなと笑。それだけものすごい数のPDCAが回ったということですが、その過程でこうした能力を身につけていったのだと思います。最初はオリジナル曲の方が付加価値が高いと思ってそればかりやっていたのですが、足を止めてくれる人はいませんでした。自分には、これによって食いぶちを得たいという、強烈なモチベーションがありました。お腹も減っていましたし、そんな精神的・肉体的苦しさから解放されるために、他者への想像力を自然と働かせるようになりました。当時の僕がやったことは、道行く人が自分をどう見ているかを想像してみることでした。他者を動かしたいからこそ、「他者の目」を持とう、と思いました。冷静に見つめてみると、決して小綺麗な格好はしていないし、そもそも相手が絶対に知らない謎のオリジナル曲を弾いているから、「この子に話しかけたら、CD買ってくれとか投げ銭しろとか言われそうだなー」って思われているだろうなと。その警戒心を解くために、まずはカバー曲に切り替えました。知っている曲の方が、人の警戒心を外しながらも、注意や関心を引けると思ったからです。これが、僕が他者への想像力を前提に考えた仮説思考で起こした初めてのアクションだったと思います。すると明らかに歩留まりが違った。PDCAを回していったのです。次に立てた仮説は、道行く人が「おや?」と思うような「つっこみどころ」を何らか作れば、自分のコミュニケーション範囲まで人が入ってくる確率が上がるであろう、ということでした。そこで看板にその日歌う予定のセットリストを書くことに決めました。「吉幾三」とか「村下孝蔵」といった、明らかに少年が歌っていたらおかしい曲を書いてみたんですね。したところ、コミュニケーション範囲に来てくれるどころか、「なんで吉幾三なんて知ってるの?」と、お客さんから話しかけてくれる回数を飛躍的に増やすことに成功しました。歌そのものではなく、コンテクストが感動をもたらすここで、また次のハードルが、立ちはだかります。通行人が立ち止まり、話しかける。肝心な、「ギターケースにお金を入れてもらう」というハードルはなかなか超えられなかった。そこで、浅く広く歌っていてもキリがないので、狭くても良いので深く誰かの心にぶっ刺さりする歌を歌わねば、ということで、ターゲットを絞ることにしました。マダムにターゲットを絞って、若かりし頃にはまったであろう、松田聖子さんの曲を歌っていたりもしました。この、どのオーディエンスに向けて歌っているのか、ということを都度明確に決めて歌う手法で、たくさん話しかけてもらったり、特にはリクエストをもらえたり、それなりに成果を上げることができました。ある日、リクエストに応えてすぐに歌ってしまっても、投げ銭してもらえるところまで到達しないことに気が付きました。そこでまた、相手の立場に立って考えてみたんですね。プロや本人のクオリティレベルからほど遠い僕が歌う松田聖子自体に価値はない。聞き手にとって、自分ごとになっていない。やっていた、リクエストに答えて、「その人のためだけに歌う」というのは、多分、方向性としてはいけている。you感を増すためにはどうしたら良いか。そこで思いついたのが、「リクエストを受けても絶対に歌わない」作戦。どんな曲をリクエストされても知らないふりをして、「えっ、白い...なんですか?」とか言ってメモしながら、「白いパラソルですね。絶対覚えてくるんで、1週間後の同じ時間にもう一回ここに来てくれますか」と伝えるんです。歌や演奏のうまさで感動させるのではなくて、その人のためだけに一定の時間をかけて本気で努力をしたという、歌の裏側にあるコンテクストやストーリーで感動をもたらせないか。すると、1週間後に実際に歌ったときには、もはや歌のうまさとかは聞いていないわけですね。「1週間、どうやって練習したんだろう」「私のためにどれくらい練習してきてくれたんだろう」と、僕の演奏を、自分事として考えてくれるようになります。やって感情移入のレベルを上げていきます。こんな経験を経て、課題にぶつかった時、つまり相手が自分の思うように動いてくれなかった時には、相手の目になる癖がつきました。何が嫌で、何が嬉しいのか。徹底的に考え抜くようになりました。「他者への想像力」に富んだ最強のチーム――SHOWROOMにはそうした考え方ができる人が揃っている?嬉しい話があって、最近、特にSHOWROOMのメンバーって本当に思いやりがあるんだなって思わされることがあって。お客様や業界の方々から、言われるんですよ。何かの会食で同席した、SHOWROOMを使っていただいているある人から、うちの担当者に対してどれだけ感謝しているかって熱い思いを2時間くらい語られて。あるオーディションを企画した社員について。実際にSHOWROOMで実施したのは、その会社のあるドリンクのイメージガールを選ぼうっていうオーディションだったんですけど、「オーディションがどうすればうまくいくかってことだけじゃなくて、どうやったらそのドリンクのことを世間にもっと知ってもらえるかを誰より高い熱量で考えてくれたりして、毎日電話で話したりもして。思うくらいに親身に考えてくれて。なんであんなにうちのことを考えてくれるのかが不思議でしょうがない。今後あの人に何かあっても、絶対支えたいと思います!」みたいなことをすごく語られて。その話を聞いた僕としても「あ、これは自分が褒められるより嬉しい」というレベルで、すごく嬉しかったです。自分が褒められるより嬉しいことって、あるんだなと。――さっき起業家に必要な素養として「他者への想像力」を挙げてもらいましたけど、メンバーにもそういう頭を働かせながら仕事をしている人がいるってことですよね。それがSHOWROOMの強さの本質である、と。本当にそこなんですよね。社内でも言い争いというか、お互いがある種の利害関係をぶつけている時も当然あるんですけど、それはそれで信頼関係を作るためには必要な作業だと思うんで、必要な時は、どんどんぶつかればよいと思っています。ぶつかった後で、お互いの腹の底が分かって、本当の意味での相手に対する想像力が持てるなら、それはいいと思ってます。神様じゃないんだから、いきなりパッて相手に対して想像力を持てるなんて、そんなことなくて。ぶつかったりとか、お互いいいところを見合ったりとか、いろんな経験を通じて、その人と同じ皮膚感覚で、同じ目線が持てるようになっていくものだと思うんです。いう経験をしてきているからこそ、僕は「今日のインタビューは秋元さんでやってくれ」って言われたら、いますぐにでも秋元さん(康氏)モードにもなれるような気がします。DeNA代表取締役社長)モードや、南場(智子氏。同会長)モードもあります笑。彼らだったらこう言うだろう、というプロトコルを、自分にインストールすることができるというか。他者への想像力、コミュニケーションというものを突き詰めてやっていくと、その人が自分に憑依したようなレベルで、気持ちが理解できるようになっていくと思います。――どうやってそういうメンバーを揃えることができたのでしょうか?もともと、そういった思いやり素養のある人を採用しているからというのが大きいのかなと思います。元々は採用時に、スキルと人間性を5:5、あるいはスキルを上に見ていたのが、今は、かなり人間性に比重を置いた形で見てますね。人間的に裏切らないかとか、信頼できるかとかいうのを。以前、小学校2年からの同級生を採用したんです。僕の小学校からの同級生だから、スキル面はなんとなく想像ついていました。僕も含めてですが、そこまで賢い地域や学校の出身ではなかったので、そこはあまり実は期待していなかったのです。それでもなんで彼を採ったかといえば、SHOWROOMのビジョンに対する共感度がものすごく高かったのと、彼の人間性については、僕のお墨付きだったからです。彼はもともと0歳から俳優をやってて、28歳になった時に俳優で食っていけなかったら支える側に回ろうって自分で決めていたそうなんです。そんな時にたまたま僕のFacebookのポストを見たらしいんですけど、「事務所に入って普通に俳優のサポートをすると2、3人程度しか助けられないけれど、SHOWROOMに入れば、もしかしたら自分はすごい数の、”夢はあるんだけれどもどうやったらいいかわからない”って人たちに、無限にチャンスを与えられるんじゃないか」って思ったと言ってくれて。人間性については、僕が小学校2年生の時ってすごい闇を抱えていて、「近づいてきたら殺す」みたいな感じだったんですけど。笑そんな僕に対しても「前ちゃーん」とか近づいてきて遊びに誘うような、そういうやつだったんですね。いう彼だから、人間的にはめっちゃ信頼していて。それで大手を振って採用したわけなんです。その彼が今、目をみはるほどの高いパフォーマンスを上げてるんですよ。他のメンバーもびっくりして「バックグラウンドなんなんですか?」って思うくらいに。俳優だから、プレゼン中に急に、AさんにもBさんにもなりきっちゃうんですよ。こないだもある大手レコード会社の役員会みたいなところで、50人とかいる前で彼がプレゼンして、スタンディングオベーションみたいになってましたし。それくらい成長しているわけなんですけど、それは彼のスキルとかじゃないですよね。熱量や思いの強さが圧倒的なんです。僕の言った本とかも全てすぐ読んでくれるし、最初にうちに入ってきた時なんかは、トイレにも立たないんですよ。「僕は会社に対して全く貢献していないから、トイレに行く時間も申し訳ないです」って。それはおかしいから行けよって話なんですけど、それくらいSHOWROOMでバリュー出したいとか、僕の顔に泥を塗れないとか、強い思いで、頑張ってくれている。こんな感じで、それぞれがなんで入ってきたかとか、入った後どうだったかという「ストーリー」を話せるメンバーばっかりで。エピソードベースで僕が嬉々として語れるメンバーばっかりなんですよね。――前田さんは秋元康さんなどの大物と強いパイプをお持ちです。巻き込む力の源泉はどこにあるのでしょうか?きっと複雑な事はなくて、全てはご縁を引き寄せる力かなと思います。本当に、強力な「運と縁とタイミングの重なり」によって、一緒にお仕事をさせて頂くようになりました。巻き込み力をあえて一般化してお伝えするなら、エモーションとロジックの2つの側面に分解できるかと思います。秋元さんは以前、優秀かどうか以上に、絶対に裏切らないと信頼できるかどうかで、パートナーを決めていると話していました。その点で、自分自身、異常に義理堅い兄の教えを強く受けて育っており、何があっても仲間を絶対に裏切らないと言い切れるし、僕も逆にそういう人と仕事がしたい。ここに対して強いこだわりを持つ者同士が、惹かれ合うのだと思います。これがエモーショナルな意味での強みです。こちら、「自分は、誰に対しても付加価値を出していける」という自信です。その自信を支えるのは、圧倒的な物量をこなしているという自負かもしれません。それができるのは、先ほどもお話ししたような強い原動力があるからです。前田さんが自分と全く同じパフォーマンスをメンバーの方に求めるのは難しいという中で、どう任せていくのかというのには、たぶん「前田さん流」みたいなものがあるのではと思うのですが。信じて任せる、僕はほぼ関与しないレベルで任せるというのを、結構やります。いうのも、例えば、SHOWROOMというプロダクトについて、いわゆるボタンはここにあってとか、仕様はこうで、とかいうことを当然初期においては自分がやっていて、それを離せない時期というのが僕の中にあって。1個1個の機能改善とかも、明確に仮説を持ってA/Bテストとかやらないと気が済まない、と。仮説構築のスピードとクオリティについては、絶対の自信があり、自分がやっちゃった方が早いって思っちゃってた、驕りの時代がありました。企画立案や渉外に関しても同様です。自分が出ていって話した方が、交渉成立確度が高い、と。会社がだんだん大きくなっていくにつれて、スタイルが変わってきました。今は意識的に、経営寄りの仕事を増やしています。一歩俯瞰して事業全体を眺め大戦略を描く。会社の顔として外に出て、仲間を増やしにいく。採用に対してとにかく時間を割いて、日々面接をする。SHOWROOMという船の中で自分が本当にフォーカスすべき仕事が見えてきた中で、自分1人の筋力でばたばたとオールを漕いでいても、この船は遠くに行かないな、って思ったんですよね。あればオール漕ぎは僕より筋力のある誰かにやってもらって、自分は帆の進め方を考える指令業務に時間を使えばいい。組織としてのスケーラビリティや、比較優位への意識がかなり強くなりました。それで、投資銀行時代の「全部僕がやります」ってスタンスを変えました。今は、信頼してすごく任せています。「本当にいいんですか、そんなに自由にやって?」みたいに相談を受けることがあることもあります。自分なりに考えてみて、また教えてと。社員のレベルをどう引き上げるか――今おっしゃっていたように、前田さんがやっていたクオリティと、任せた社員の方のクオリティには残念ながら差があることもありますよね?それをどうやって埋めていくのでしょうか?それこそLINEとかでクイックに、作った資料や企画書を送ってもらって、結構細かい粒度でマイクロマネジメントすることもあります。これもやっぱり仮説思考の話です。資料を作っていて、入れる文言を考える際には、それによって相手にどういう印象を与えるかとか、交渉上どういう風に有利になるかっていうことについての仮説があるわけですけど、それはなんなの?って聞きます。その仮説がない場合は怒るし、仮説があっても、それが見当違いな場合は教えるという感じです。――単純に全て手取り足取りでっていうより、仮説はどういう風に持っているの?それを実行してみた?みたいなことを繰り返していって、徐々に仮説と実行についてのPDCAの意識を伝播していく、みたいなのが前田さん流ということでしょうか?そうですね。基本は「自由にやってくれ、何かあっても尻拭いはするから」と。予算もほぼNOって言わないですからね。急に「1億でこういうことやりたいです」って言われたらさすがに即答はしないけど、数百万規模で、「こういう商売してみたいんですけど」みたいな提案には、ほぼNOって言ったはことないです。それで最初は、社員が逆にきょとんとしちゃうこともありました。「え?もっと検討されるのかと思ってた」と。それって、そう思ってもらった方が、案件に責任感を持ってやると思うからなんですよね。これは自分が決めた企画であり、失敗できないな、絶対に成功させてやる、と。相手によっては、僕があえてあまり中身を突っ込まずに、二つ返事でOKだよって言ってあげちゃうこともあります。これは、その人に対して全幅の信頼を置いているってメッセージになるので。その分、相当考え尽くした上での提案をくれないとだめですが。――経営でもう一つ気になるのは、情報管理についてです。フルオープンの会社もあれば、統制するような企業もあるじゃないですか。前田さん的に、情報を社員と共有する上で、気をつけてることってありますか?これは超難しくて。僕の今の組織マネジメントにおける課題のトップ3に入るくらいなんですけど。逆にDIさんに教えてもらいたいくらい。笑まだ全然うまくできていないんですけど、やっぱり、経営の中で、どうしても全員に伝えられない秘匿性の高い情報はあるし、意思決定の過程を全部透明にして、ガラス張りにして伝えられるかっていうと、難しいこともあります。社員の知らないところで意思決定されて出てきたとしても怒らないでね、組織ってそういうもんだよ、って意識が組織全体に広がらないと、経営効率は上がらないという側面もあります。意思決定プロセスに入ってもらった方が、アクション時の胆力やエネルギーが高いケースも多いので、やはりバランスが極めて重要です。このバランスがとても難しい。スピーディーにトップダウンで意思決定を下さなければいけないこともあるわけですけど、そういう時、「それ全然知らないです。意思決定にぜんぜん参加してないですけど」ってことが社員のストレスになってしまっては元も子もないし。難しいんですけど、そういう意味で気をつけていることとしては、チーム全体の成果を最大化するってとこにみんなの主座を置くのだとすれば、極端な話で言えば、僕が誰の相談もせずに、孤独に決めなければいけない意思決定もある。いうものをちゃんと理解してもらう努力をする一方で、ある種みんなの合議制じゃないですけど、みんなの意見を取り入れるってことに関しては、例外を除いては最大限努力していくという、バランス感覚を養うことが大切なのかなと思いました。根底にある一番重要なことは、みんなとの信頼関係や、みんなに対する愛情や思いやり、だと思いますし、それ抜きで「俺の意思決定を信じろ」なんて、言えませんが。成長の本質は鉱脈の見極めにあり掘り始める前に、鉱脈を見極めろ――ここまでSHOWROOMの人や組織面の強さをお話してもらいましたが、それ以外に最近の好調な売り上げ成長を支えている要素があるとすれば何でしょうか?イシューを正しく設定する力かなと思います。特別なことはしてないんですよ。成長のために何が必要かを見極め、仮説を立てることに全力を注いだ。その仮説に沿ってとにかくやりきって、ここまできた。昨年からAKBグループとコラボさせていただいていますが、成長の背景は必ずしもそれだけではない。僕らは、何が収益を突き動かすか、というのをずっと事業立ち上げ初期から科学してきていて、日々の膨大なPDCAを経て、今はかなり確からしい本質的な気づきに辿りついています。あとは、チーム体制を変えたことも大きいと思います。今の組織体制を去年の今頃に設計して、半年弱くらいかけてチームを作ったんです。全体利益という目線を持ちつつも、ベンチャーノリのままわーっと自由にみんなが思い思いの動きをする、という感じだったのですが、昨年から個々人の比較優位を意識して、業務ごとの線引きをより明確にしました。当たり前ですが、得意分野って人によって違うな、と。今まではそのことをそこまで深く考えずに、釣ってきた魚は自分の魚なんだから、料理をして、お客さんのテーブルに提供するまで自分でやる、みたいな感じでやってたんですけど、それでずっと走っていて、バタバタと海とキッチンとレストランを行き来して、気づいたんですよ。