12月2016組織の使命戦略は、会社がその役割とその目的を達成するために会社が採用している信念を認識するための方法の本質です。Hofstede(2014)によれば、文化は特定のカテゴリーまたはグループの人々を他のカテゴリーまたはグループのメンバーと区別する、心の集団プログラミングです。本稿では、文化と戦略のトピックについて詳しく説明します。このトピックの調査では、文化と戦略の主題が徹底的かつ批判的に分析されています。このホワイトペーパーでは、国の文化が組織戦略に与える影響について詳細に分析しています。']文化は、共有された行動、思考および認識を支配する集合的な意味のシステムとして理解されています。本質的に、この世界観は人々の間の関連性と環境との関連性を支配し、グループが内部統合と環境適応の本質的な仕事を実行することを可能にします(Schwartz&Davis、2011)。戦略と文化の概念は実際には絡み合っているかもしれません。文化は、時間とともに発展してきた問題を解決するために使用される戦略と見なすことができます(Tsang、2014)。Hofstede(2014)は、多国籍企業が戦略計画を策定する際に考慮に入れる必要がある国民文化の6の側面について説明しました。これらの6には、次のものが含まれます。電力距離指数:この国の文化の側面は、力が不均等に分配されていることを国の能力の低い市民が認識し、予測する程度を表しています。本質的には、ここでの主な問題は、社会が市民間の不平等にどう対処するかということです。電力距離が小さい社会では、市民は配電を平準化しようとし、権力の格差についての説明を求める。著しいレベルのパワーディスタンスを示す社会の市民は、誰もが場所を持ち、それ以上の正当化を必要としない階層的な順序を受け入れます(Hofstede、2014)。女性性と男らしさ:女性性とは、生活の質、謙虚さ、協力性、そして社会の弱者への配慮を好む社会を意味する。一般に、社会はよりコンセンサス指向です。達成のために物質的な報酬を好む(Hofstede、2014)。:アメリカやイギリスのような個人主義によって特徴付けられる社会では、人々はゆるく結びついた社会的枠組みを好む、そして市民は彼ら自身と同様に彼らの親しい家族だけの世話をすることが期待される。'I'です(Cristian-Liviu、2013)。それどころか、日本やベトナムのような集団主義に代表される社会では、絶対的な忠誠心と引き換えに、個人は自分の親戚や特定の集団の一員が自分たちの世話をすることを期待します。:この次元は、社会の人々が曖昧さと不確実性に不快を感じる程度を表します。ここでの大きな問題は、人が未来を知ることができないという事実を社会がどのように処理するかということです。人々は未来を起こさせるだけなのか、それとも支配しようとするべきなのか。強い不確実性回避指数を示す国々は、厳格な行動規範と信念を持っており、非伝統的な考えや行動を容認しません。弱い国々では、実際には原則よりも実務の方が重要であるという姿勢がより緩やかになります(Hofstede、2014)。:それぞれの社会は、今日と未来の課題に対処しながら、それぞれの歴史とのつながりを維持する必要があります。さまざまな国がさまざまな方法でこれらの2実存的目標を優先します。低得点の側面を持つ国々は、疑わしい社会の変化を見ながら、確立された規範や伝統を守る傾向があります。反対に、高得点の文化を持つ社会はより実用的なアプローチを採用する傾向があります:彼らは未来への準備を助けるために現代社会教育における努力と同様に倹約を奨励します(Hofstede、2014)。拘束対耽溺:耽溺によって特徴付けられる社会は、楽しみを持っていることと人生を楽しむことに関連する自然で本質的な人間のドライブの比較的自由な耽溺を可能にします。抑制によって特徴付けられる社会は本質的にニーズの満足を抑制し、そしてそれをしっかりした社会規範を通してコントロールする(Hofstede、2014)。']異なる国の企業間の国境を越えてあらゆる種類のパートナーシップを構築するには、2つの企業が互いの文化を理解し、意思決定プロセスにおける衝突を減らし、おそらく回避することが、パートナーシップの存続と成功にとって不可欠です。パートナーシップの作成と日常業務(Mintzberg、2011)。フロリダ州マイアミに本社を置く企業がアイルランドに進出したいと仮定すると、文化的側面分析はアイルランドが女性的な属性より男性的であることを示し、したがってアイルランド文化はより競争力があり積極的です。アイルランドの文化は非常に個性的であり、自己と直近の家族により重点を置いています。アイルランドでは、人々は未知のものと新しいものをより受け入れている。権力は平等に分配されていると見られている(Simoneaux&Stroud、2014)。これはアメリカとアイルランドのビジネスパートナーシップの間の可能な衝突のためのありそうな赤い旗を上げます。アイルランド人と比較して、アメリカ人は規制や規則に従うことにおける柔軟性が少ない。契約の履行や期限の遵守といった事業運営は、アイルランドと米国の間で大きな問題となる可能性があります(Hanson&Melnyk、2014)。戦略の定式化に関連する文化的側面には、まず、環境と人間との間の相関の性質、外部適応に不可欠な情報を収集する活動に影響を与えること、そして次に個人間の相関の性質が含まれる。これは、組織のプロセスと構造、つまり内部統合に影響します(Schneider、2011)。環境と人との関係に対する文化的態度は、企業が実際にどのように対応し、環境を理解するかに影響を与えるため、外部適応の性質に影響を与えます。戦略的管理のプロセスは、組織的条件と環境条件の両方を評価することを伴います。考慮される主な環境変数には、政府、経済システム、産業の特性と競争、そして市場構造が含まれます。考慮される主な組織変数には、最高経営責任者(CEO)の気候と性格、構造、CEOの人口統計、CEOの価値、企業文化、ならびに曖昧さの許容度、対人関係の方向性、および地域の軌跡などの管理属性が含まれます。コントロール(Akbarら、2012)。これらの変数は、組織がその環境とどのように連携するか(戦略の策定)、およびその戦略の実施に会社で必要な手配に影響を与えます。国の国の文化は、会社内の個人間の関係(Schein、2012)に加えて、会社が環境とどのように関係しているかに影響を与える可能性があるため、このプロセスを仲介する重要な変数となる可能性があります。国の国の文化は、会社が採用する戦略に大きく影響します。国の国民文化の創造に貢献する要素には、その国の歴史とその国の物理的環境が含まれます。マスコミのメディア、教育/宗教/家族、そして多国籍企業を含む国内文化の形成に貢献する機関がいくつかあります(Browaeys&Price、2009)。多国籍企業では、特定の企業文化以外に、国民文化の違いが大きな問題になっています。日本人、フランス人、中国人、アメリカ人、ブラジル人、ナイジェリア人、ドイツ人、そしてスウェーデン人は、インスタンスチームワークに対してさまざまな価値観を認識しています。彼らはまた、手続や規制に対して異なる態度をとり、異なる方法で時間の側面を認識しています(Tsang、2014)。これらの違いを考慮に入れると、コラボレーション、管理、またはコミュニケーションの問題の根拠を明確にし、適切な行動方針を選択することができます。世界の全体論的対断片的な認識。']文化の違いは、組織やビジネスマンにとって迷惑になる可能性があります。特定の国で有効な国内の慣習や規則を遵守しないことや無知があると、外国の顧客に対して不注意による不快感を与えたり、約束された交渉を破ったり、その他の社会的な問題を引き起こす可能性があります。そのため、ビジネスマンや組織にとって、グローバルビジネスに適用される慣行や習慣に関する深い知識を持つことは非常に重要です(Fombrun、2012)。注意しなければならない2つの重要な規則は次のとおりです。(i)国際ビジネスの訪問者は地元の習慣を順守し、順守することが期待されます。(ii)国際ビジネスの売り手は買い手に順応することが期待されます。これらの期待は、さまざまな文化的状況で活動し、コラボレーションの戦略を策定するための基盤を構成するビジネス組織の行動を決定する必要があります。文化の違いは、望ましい製品の機能や外観などのことについての認識に反映されています。この問題とその考慮事項を認識していることは、グローバルビジネスを管理する上で非常に重要です(Su、Yang&Yang、2012)。世界中のさまざまな国で、同じ色がまったく異なる意味を持つことがあります。それは他の国からのビジネスマンや会社が精通していないネイティブまたは宗教的な表現を持つことができます。国の文化は組織の戦略と戦略の実行に影響を及ぼし、最終的にはビジネスの失敗や成功につながる可能性があります。本質的に、すべての国の文化は、特定の事業、景気循環、ならびに追求されている特定の戦略に応じて、ネガティブとポジティブの両方の方法で企業に影響を与えます(Hammerich&Lewis、2013)。文化的ダイナミクスは、これらのさまざまな要因に応じて、パフォーマンスを遅らせるか、または可能にします。企業の上級管理職が、業績に悪影響を及ぼす文化的要因と、優れた業績を促進するために活用できる要因を認識することが重要です(Hammerich&Lewis、2013)。戦略を策定するには、企業は戦略的な問題を特定し解釈する必要があります。簡単に言えば、戦略策定には、戦略的問題を識別するための情報の収集と解釈が伴います。このプロセスでは、会社は情報をスキャン、選択、解釈、および検証し、問題の中での優先順位を確立します。企業の環境との関係の性質および企業内の従業員間の関係の性質に影響を与えることを考えると、国の国の文化は実際にこのプロセスに影響を与える可能性があります(Schneider、2011)。特定された戦略的問題は、会社に関連する基準に従って優先順位が付けられています。あっても、情報の利用は社会的規範に根付いているので、特定の文化の集まり内のある信念の集まりの関数として象徴的な価値を得ています(Mühlbacher、Vyslozil&Ritter、2014)。国際的な成長戦略を追求している大企業であろうと、成長曲線の初期段階における小規模な新興企業であろうと、企業が進路を逸脱しないようにし、それが順調に進んでいることを確認するうえで文化は重要な役割を果たします。通常、効果的な戦略的変更を推進し実行することは、会社の経営陣にとって中長期的な優先事項です(Slater、Olson&Finnegan、2011)。同様に、会社の目的や信念が階層を超えて広がるにつれて、会社の企業文化も時間とともに成長し、会社のトップリーダーによる積極的なサポートと自発的な結束と普及の組み合わせです。同社の経営陣が戦略的変革を推進し、焦点を絞った文化を確立するために必要とする本質的な忍耐力のために、戦略的変革と意図的な文化の両方が互いに矛盾しないで協力することは本当に賢明です(Schein、2012)。戦略的な変革を推進し、それを実行することに非常に成功している企業は、3の基本原則を共有しており、それによって彼らは国内文化を受け入れ、それを実現するためのプロセスとしてそれを利用します。この要素は、より意欲的で多国籍企業に適用可能であるかもしれませんが、野心的な成長意欲を抱く中小企業にも同様に当てはまります。オランダの労働者がどのように対応するかと比較して、マレーシアの労働者が新しい戦略的イニシアチブにどのように対応するかを知ることは、地上レベルでの戦略的変革を実行する上で非常に重要です(Hanson&Melnyk、2014)。本質的に、それは戦略の包括的な側面が現地の市場レベルの運営方法に合うように修正されるべきであることを意味します。Cristian-Liviu(2013)は、この2番目の原則は大規模な大企業にとって新規の新興企業よりも課題であると報告しました。組織内では、文化は個人ごとに異なることを意味します。会社内のより広範な変更は、さまざまな方法で従業員グループに影響を与えるため、変更の文化的側面を慎重に評価する必要があります(Schwartz&Davis、2011)。Warner-AOLとDaimlerChryslerの合併はどちらも同じ業界でしたが、それでも成功しませんでした。両方とも失敗しました。これは明らかに、企業の戦略的イニシアチブ(Mühlbacher、Vyslozil&Ritter、2014)を計画し実行する際の要因として文化を見逃すことの危険性を示しています。クライスラーとダイムラーはどちらも自動車を製造していましたが、各企業の経営スタイルとコラボレーションプロセスは、その原産国によって大きく左右されました。ドイツとアメリカの文化的精神です。これらの2の文化的な倫理は、統合された組織では和解したり適応したりすることはなく、常に衝突しました。本質的には、あらゆる形態の戦略的計画は、成功に影響を与える要素として、また人的資源、財務および能力に影響を与える要素として文化を考慮に入れるべきです(Weick、2014)。(2011)競争の激しい環境を考慮した成長または収益性を最大化するための経済的圧力にもかかわらず、高度な戦略および予測モデルの技術的進歩にもかかわらず、トレーニングによる管理能力の高まりにもかかわらずそして教育においては、異なる国の企業は、基本的な文化的態度や価値観を反映して戦略を違った形で策定するという課題に取り組みます。言い換えれば、同じ種類の事業を考えても、同じような環境の中でも、異なる国々では、情報が求められ、選択され、検証され、解釈され、問題は異なる方法で優先されます。同じかもしれませんが、それに達する過程は同じではないでしょう(Yarbrough、Morgan&Vorhies、2011)。これは、合弁事業が国境を越えている状況では特に役に立つかもしれません。結論まとめると、国民文化は会社の戦略に強く影響します。戦略は文化の産物と見なされ、文化は戦略の産物と見なされます。国の文化は、組織の戦略とその戦略の実装に大きな影響を与え、最終的にはビジネスの失敗や成功につながる可能性があります。多国籍企業には文化の違いが影響します。国の慣習や一連の法律を遵守しないことや無知なことで、外国の顧客に意図しない違法行為を引き起こしたり、有望な交渉を破ったりすることもあります。したがって、多国籍企業がグローバルビジネスに適用される慣行や慣習についての深い知識を持つことは非常に重要です。ASA、Salamzadeh、Y.、Daraei、M.、&Akbari、J.(XNUMX)。4)、286-299。Browaeys、MJ、&Price、R.(2009)。LimitedBushardt、SC、Glascoff、DW、およびDoty、DH(2011)。組織文化ジャーナル、コミュニケーション&コンフリクト、15(2)、57-70。クリスチャンリヴィウ、V​​。オラディア大学、経済科学シリーズ、22(1)、1690-1696の年鑑。139-152.Hammerich、K.&Lewis、RD(2013)。魚は水を見ることができません。ニューヨーク、ニューヨーク:ワイリーHanson、JD、およびMelnyk、SA(2014)。文化は戦略を食べる...そしてそれにどう対処するか。サプライチェーンマネジメントレビュー、18(4)、20-26。Hofstede、G。12(9):81-99。異文化管理ジャーナル、2(2):16-25Mintzberg、H。マネジメントサイエンス、24(9):1-18。Mühlbacher、H.、Vyslozil、W.&Ritter、A.(2014)。マーケティングマネジメントのジャーナル、3(2)、205-217。シュナイダー、サウスカロライナ(2011)。フランス、フォンテンブロー:ISEAD。シャイン、EH(2012)。Bass、Inc.Schwartz、H.&Davis、SM(2011)。組織ダイナミクス、11(9):30-48。Simoneaux、SL、およびStroud、CL(2014)。強い企業文化は成功への鍵です。管理における問題、22(1)、51-53。Slater、S.、Olson、E.、およびFinnegan、C.(2011)。doi:10.1007/s11002-010-9122-1Su、Z.、Yang、D.、&Yang、J.(XNUMX)。国際生産研究ジャーナル、50(19)、5317-5329。00207543.2011.618149Tsang、D.(2014)。Hallちょっと、KE(2014)。フロストにおいて、PJ等。Publication、381-390。Yarbrough、L。