人材マネジメントシステム「ホルン」について短期的・長期的に成果を上げる人材を育成するリーダーの仕事は2つあるリーダーに期待されていることとは何でしょうか?「与えられた目標をチームで達成すること」こそがリーダーの仕事であると何度もこのサイトで紹介してきましたが、ではチームの目標達成がチームメンバーの成長にどのような影響を与えていたでしょうか?納期や技術的な問題でリーダーがプレイングマネージャーとして目標のほとんどをこなしてしまうという話は決して珍しいことではありません。このような目標の達成はチームメンバーの成長に良い影響を与えていないことも理解できていると思います。リーダーには「チームメンバーの育成」というもう一つの大きな役割があることをしっかりと認識したうえで、目標の達成とチームメンバーの育成を両立するためのプロジェクトの進め方を考えて行きましょう。与えられた目標をチームで達成し続けるチームを作る同じ目標を共有できなければチームではないリーダーとメンバーはビジョンを共有できなくてはいけません。理想のチームがプロジェクトを達成する姿をチーム全員で共有することが第一歩であり、そのイメージの中では成長したメンバーの個人的な活躍の姿がハッキリ見えています。この姿がカッコ良く映ればそれぞれがしっかり目標を持った成長につなげやすくなり、押し付けではなくそんなチームの一員になりたいという気持ちを起こさせることが成長に結びつきます。そのためにリーダーは目標達成のための道のりを指し示し、「何を」「なぜ」「どのようにやればいいのか」をサポートすることが求められます。全部をやって見せる必要はありません。必要なタイミングでズレを修正(指摘)するだけでしっかりとメンバーは成長します。叱ることは成長を妨げる要因になり、適切な支援ができていないタイミングでの評価はリーダーへの不信感を生む結果になることに注意してください。達成できなかった目標に対してはチーム全体で原因を追究して改善する責任感が求められます。「目標設定がムチャだった」「現場が見えていない目標だ」という声が上がったのであればそのチームに成長は感じられません。問題を発見し改善することのできないチームは成長することはありません。愚痴をこぼすだけでは次の目標達成への意識すら感じることはできないでしょう。大切なことはできることにしっかり集中して小さな結果を出し続けることです。「どうせムリだから」ではなく「どうやったらできるのか」を考えて小さな目標達成を繰り返すことがチームの成長につながっていることを全体で共有しましょう。変革を受け入れるリスクをとるチームメンバーは目標達成への道のりに「これまでと違うやり方」があった場合や、慣れたやり方を失うことに対しては反発することがほとんどです。失敗へつながるリスク、既得権益を奪われることへの抵抗、そして変革自体が面倒との思いが「堅実な(これまでの)やり方」を選択させます。リーダーはときに新たな技術や方針を掲げて先頭に立つ必要があります。そのために「変革」への先陣はリーダーがリスクを負って前に進むことが求められます。ここで大切なのは新たな方針や技術に対してしっかりとチームメンバーへ説明することです。押し付けの変革は決して良い結果にはつながりません。チーム全体でそれらの必要性を認識することができれば必要な変革にもしっかり対応することができます。成長した実感を意識させることが成長につながる手とり足とりでも丸投げでもチームメンバー全員を成長させるために多くの時間が必要になります。大切なのはチームメンバーが成長する仕組みを作り上げることに時間をかけることです。意識すべきは実行すべき役割の「道筋」と「計画」そして「検証する手段」をしっかり伝え、「実行」には手を貸さないことです。わかりやすく言えば、設計図を渡して打ち合わせや相談は密に行いますが、肝心な実行する部分は本人に任せるということです。このやり方は現場や第三者から見た場合にリーダーの存在は見えることは無く、作業の主役はチームメンバーとなります。この経験は本人の実績となり周りからの信頼や本人の自信につながります。何より大切な「できなかったことができるようになる経験」を積むことができるのです。1度でもこの経験を積み意識できる人材は成長に必要な大きな経験を得たと言えます。リーダーがチームメンバーに伝えるべき大きな使命はこの経験を積ませることと言っても過言ではないでしょう。約束は守るもの人が育つために必要なサイクル「約束を守る」ことは人としての成長につながります。約束とは目標と言うことができます。「約束を守る」ことは「目標を達成する」と言えるでしょう。「約束を守れない」ことに抵抗が無い人材がいたとすれば、目標達成への意識は低いと言わざるを得ません。成長に必要なことは目標を立てそれを達成することを繰り返す、約束を守ることなのです。「あなたのやるべきこと、期待されていることは何ですか」という問いに対し、チームメンバーは明確な答えを持っているでしょうか?この問いに答えられなければ成長すべき道筋がハッキリしていないということです。した目標を意識させ達成することを約束してもらいましょう。成長のサイクルはシンプルです。目標をしっかり意識させ、それを達成する責任感を持たせることがはじめの一歩となるのです。リーダーの約束もう一度リーダーの大きな役割の中で「チームメンバーの育成」を意識してください。これは組織内のチームリーダーにおける約束であり、放棄することはリーダーとしての約束を守らないということです。「成長する意識の無いメンバーが悪い」のではなく、「成長する意識を持たせることのできないリーダーが悪い」のです。多くのリーダーが悩む「成長したい思いを持たせる」とは、押し付けではなく自発的な成長意欲を持つことと言えます。それは「技術」ではなく「仕事への姿勢」や「行動習慣」を高める意識を持たせることであり、本当にリーダーに求められている「人材育成」の本質と言えるものです。「気づく」環境を整える必要なものは何か成長意欲とは多くのきっかけで沸き上がります。多くは外的要因により刺激される「自己に必要なもの」への気づきと言えます。同僚の成功事例を聞くことでふと自分(の行動)にもできるかもと思ったり、読書しているなかで得た成功(失敗)事例から気づくということがあります。きっかけが多ければ「気づき」の機会が増えます。「気づき」は鍛えることができます。この気づきを鍛えることを意識できる人材はすでにリーダークラスの成長の体験を経てメンバーへの発信を行うことができます。育成段階では多くの「気づく」きっかけを与える環境を用意することが大切です。同僚との話し合いの場や読書(会)以外にも「朝礼での情報共有」「仕事ぶりを振り返り発表するワークショップ」「業務日報の共有」「適切な評価制度の導入」などさまざまなきっかけが「成長意欲」につながります。コミュニケーション面談でハッキリ伝えるそれとなく「気づいてもらう」だけが成長意欲を高める手段ではありません。押し付けではなく「期待を直接伝える」ことも成長意欲につながります。期待とは「仲間の一員として」や「社会への貢献」、そして「組織への貢献(経営理念の成就)」を伝えることで思いが伝わります。大切なのは「つべこべ言わずにやれ」ではなく自発的な思いからの行動につなげることです。この自発的な行動こそが「仕事への姿勢」や「行動習慣」につながります。まとめやるべきことを「自発的」にやってもらうリーダーができることをチームメンバーにやってもらうのは「チームの成長」そして「組織の成長」のためであり、プレイングマネージャーが良くないとされる理由はそこに「チームメンバーの成長」が伴わないからです。「チームに与えられた目標の達成」という決して簡単ではないことと同じくらい大きな目標である「チームメンバーの育成」を両立することがリーダーに期待されていることであれば、リーダーの選任は適切な判断のもと、そしてチームメンバーを納得させる人選であることが求められます。育成という問題を先送りにしているだけだということを理解しなくては行けません。人材育成の目的は何でしょう?リーダーの使命は何でしょう?すべては企業の経営目標の達成に繋がることを忘れてはいけません。)を強力に支援するシステムです。簡単な操作で企業が目指す経営目標の達成に向け、必要な人材像の確認からキャリアパスを利用した道筋を提示するといった効果的な人材育成を実現しています。事前登録不要の無料の試用期間も用意していますので、ぜひ一度お試ししてみてはいかがでしょうか。本気で運用を考えたときには各業種のプロフェッショナルである「ホルンエバンジェリスト」たちが人材育成という仕組み作りと運用をしっかりと責任を持ってお手伝いさせて頂きます。人材マネジメントシステム>マネジメントリーダー人材マネジメントツイートシェアはてブ送るPocketfeedlyチャレンジする気持ちは「安心」と「興奮」から強いチームを作り上げるためにRECOMMENDこちらの記事も人気です。