現実には、従来と大きく異なる方向に向かって思い切った決断がなかなかできないリーダーが多いというのが、ほとんどの日本企業で見られる現象である。実際には、管理と調整型が圧倒的に多い。将来に向けては、2つの選択肢がある。一方で2「現状の体制を壊して新しい体制につくり変える」という選択肢である。現実的には、将来の方向性を決めるといってもそれは非常に難しい課題である。将来は見通せないし、よくわからないからである。新しいやり方をやって成功するという確証もない。一方でこれまでのやり方で今は、一応収益は上がっているという現実がある。変わる上での最大の障害となる。周辺環境が激変している場合でも結果として旧態依然のままで経営を続けているケースが圧倒的に多い。only)と揶揄している、という記事があった。要は「言っているだけで行動しない。詳細を調査して検討しよう」等というのが日本企業、という指摘である。今日、明日の収益を考えるとこれまでのやり方を維持継続することの方がやりやすいし結果も読める。これは、一見すると合理的な判断である。短期的には最適な判断は長期的には決して最適でないという場合が非常に多い。考えるべきは、「短期的には合理的な判断であったとしても、それを繰りかえすことが後々に問題を一層拡大させる」という点である。それが一定の飽和点や臨界点に達した時、最悪の事態に陥るのである。後で振り返った時、「我々は、ただただ誤ったことを一生懸命やっていたに過ぎなかった」という事例は枚挙にいとまが無い。経済問題だけを考えても、構造的に変化する中で、また、将来の不確実性が高まる中で、我々がかつて経験したことの無い、いわゆる想定外の状況に突入しているのであり、成長一点張りの議論に終始してきた過去の30年とは明らかに異なる環境下に我々はいるのである。今考えなおさなければならない大きな変化に直面している。いわゆる経営や戦略の転換点にあるのである。昨今、国内市場が縮んできているため、中国、インド、ブラジル等の新興諸国に進出して事業機会を見出すという企業は多いし、その考え方は決して間違ってはいない。日本の国内拠点の改革がきちんとなされていないまま海外進出した企業は進出先での生産性が伸び悩むケースが非常に多い。気がつくと、国内海外を合わせたグループとしての生産性は大きく低下している場合が多い。取引先である顧客が進出したから等を理由として進出するという意思決定は本当に賢いといえるだろうか。グローバル展開もさることながら、全体の最適化に経営判断の視点をおくべきではなかろうか。「想定」に従ってあらかじめ作られた既存の仕組みでは、その機能を十分果たせないということである。人間は過去の経験に基づき「想定」し、経験を通して再確認することによって「想定」に対する信頼感を高めていくのである。東日本大震災は、基本的に「想定外」の出来ごとであった。「想定外」という領域に逃げ込んでいるという印象は免れない。的確な判断を下さなければならない局面が多々あるのも事実である。リーダーとして能力が問われるのは、まさにこの想定外という領域への対応の優劣であろう例えば、企業経営において想定外の出来事というと「経営破綻」或いは「倒産」という事態であろう。これを不可抗力と片付けていいのかということである。経営というのは、まさに想定外をつぶしていく仕事である。その時に必要となるのが、「先を見通す力」である。世の中に絶対というもの等あり得ない。常に想定内を超えたところまで考えておかないと思考停止に陥ってしまう。昨今は「目に見える領域から目に見えない領域へと変化」している。隆明さん既成概念に捉われないサービスを展開。RSSで購読OBT協会ホームページ。