情報・テキスト赤字は罪悪である。三菱ケミカルホールディングス社長として、いくつもの重大な経営改革を推進してきた小林喜光氏の方針は明確そのものだ。このぶれない方針を軸に行ってきた企業経営の核心に迫る言葉の数々を紹介する。日本のような農耕民族型の湿っぽい組織を転換するときのエネルギーは、大変なものがありますね。デュポンのように、「手がけるのは3分野だけ」というような組織改革は、日本では非常にやりにくいですよね。その中でずっとやってこられたのはすごいですね。今でもいろいろと言う人は多いですからね。要は、儲けることよりも、「まず会社にいる存在そのものを大切にしてください」というようなことを言うわけではないですか。俺は今までの歴史をこの会社を残したい」という老人もいれば、若い人は若い人で、「この会社に入って、少しうまくいかないからといって、私もすぐクビですか?」と、強烈な目が訴えてきますからね。いう中で、「いや、違う。儲からなければ駄目だ」という形でやるのは、それなりの覚悟がいりますね。クローズする」と言ったことがあったのです。この研究所は、もう38年ぐらいやってきて当社の象徴的な研究所でした。大学教授を100人以上、150人は出していましたし、当時は毎年30~40億を使ってやってきたのです。累積すれば1000億以上使って、はっきり言ってアプリケーションは何も出きていなかったのです。ステータスというか、いわゆる民間企業のベーシックリサーチをやるという意味で、40年ほど前から「ライフサイエンス」という言葉を掲げて、それを非常に精神的なバックグラウンドのようなものにしていました。毎年500億から1000億のお金を使ってやっており、世界では5000億ぐらい使ったライフサイエンスの研究所もある中で、やはりこれはどう見ても中途半端でした。「立派に儲かっているならいいけれども、大して儲かっていないのに」というような思いが強くなってきたのです。社員として200数十名の研究者がいたのですが、研究所の講堂に集めて「これでクローズする」と言ったときは、やはり怨嗟(えんさ)の目で見られましたね。「別に研究所を辞めても大学の教授になればいい」というような力のある人はあまり強く抵抗はしなかったのですが、やはり一番抵抗されたのは、特に50代後半の女性の研究補助者なのです。自分の人生設計をして、60歳まできて一定程度の退職金をもらって、退職後も残って、というストーリーを描いていた人生が、突然なくなるわけではないですか。いう人は、ユニオン、組合などといろいろ一緒に相談しながら、本社に来てシュプレヒコールをあげましたからね。最終的に和解はしていますけれども。日本の場合は、このようなことも覚悟しないと改革はできませんね。それはやはり相当、自己否定の哲学や他者否定の哲学など、自分の中に生き方や、何か先の展望、強いものを持っていないとできないことですよね。やらない方が楽ですものね。やらないで2、3年して社長を辞めればいい。こんな楽なことはないということです。会社の先行きを考えたら、そのようなのんきなことをやっている時代ではない。理研で500億から1000億、海外の研究所では5000億くらい使ってやっている。こちらは30~40億だが、40年やったら1000億を超えてしまうという規模でやっていて、それをバサッと切れるのが、小林社長の小林社長たるゆえんですね。僕も理科系でしたから。僕は、文科系の社長にはおそらくできないと思ったのです。僕のような理科系の社長の間にやるしかないと決断しました。分かっていない」と言われるのがオチではないですか。「僕は理科系で、この世界のことは分かっている。つぶすのだ」ということですね。それはもう、すごい違いですね。一応、研究者が僕のバックグラウンドであったからこそ、やめやすかったと思うのです。石油化学事業の方でも3000億ぐらいの規模で、石油化学や肥料、農薬の事業も、いろいろとやめたのです。あれもすごかったですね。僕は石油化学の触媒研究で入社しているのです。