あなたの会社は火の車じゃないですか。会社がうまくいっていないのに、あなたは大して重要ではない戦術的な物事にかかりきりで、しかもそれを自慢している。投資家たちが何を言おうと、彼らがあなたに期待しているのは定期的なレポートの要求に返事をすることではなく、より大きなリターンを与えてもらうことです」と。彼も私の言うことが分かったようでした。彼にとっては、他人が重要だということに取り組むことが大事なようです。することで彼はいい気分になれます。ユーザーを増やしたり利益を増やしたり、他にも重要なことがたくさんあるのにもかかわらず。ユーザーを獲得したり売上を増やしたりすることで難しいのは、モノを構築し、ユーザーと会話することに時間を費やすということです。逆に言えば、その他のことはしないでも良い、ということです。いつでもそうすべきというわけではありません。先ほども話した通り、報酬体系など、他にも大事なことはありますから。投資家のレポートの要求に応えるなど、重要に見えるが実はやる必要のないことがたくさんあることを覚えておくべきでしょう。Gilこちらの質問にはもうお答えいただいていると思うのですが、再び聞かせていただきます。AltmanCEOが結果に関心がなくなるのはいいことではありません。大きな企業では程度の差こそあれ、こういうことが起きます。CEOの中にはこんなことを言う人もたくさんいます。「いつでも私が考えていたいのは戦略のことなんだ。従業員のマネジメントにはうんざりしているよ」と。従業員のマネジメントは確かに大変です。多くのCEOはCOOを活用できるシステムを試したりします(それ自体はいいアイデアです)。いうCEOはやがて経営チームのミーティングに参加しないようになります(これは非常に悪いアイデアです)。Gil結果に関心がなくなる、と先ほどおっしゃっていましたね。創業時からいるメンバーはそれにどれほど関係のあるものなのでしょうか。分散したリーダーシップか、あるいはCEOによるワンマン経営か、両者の違いについてはどうお考えでしょうか。Altman強力な創業メンバー間でリーダーシップを分散するチームも数多くいるでしょう。私はそうしたリーダーシップのあり方も効率的だと思います。誰が何をしているのか、それをはっきりと知っていることが大事です。責任を複数の人々で分け合うことはとても効率的だと思います。GilCEOの役割、CEOが集中すべきこと、低迷期にどうかじ取りをするか。これらについてお聞かせいただけますか。企業がうまく行っていないときにはCEOは何をすべきなのでしょうか。Altman一般的に言って、CEOの仕事はビジネスを成長させることだということを肝に銘じておかなければなりません。ある時点でリターンを配当し、利益を生み出さなければなりません。CEOの仕事は資金不足を避け、金を生み出すことだとよく言われますよね。彼らの言う「金」とは資金集めのことです。他にもお金を生み出す方法があります。利益を上げることです。会社がうまく行っていないとき、景気が厳しいとき、こういうときこそ、CEOは自社の財政的なパフォーマンスやお金の流れを常に注視しなければならないのです。Altman取締役会はサプライズが嫌いだということを覚えておくのがとても大事です。何か悪いニュースを隠しているのではないか、と取締役会に思われるようなことがあってはいけません。取締役会とはオーバーなくらいにコミュニケーションをとって、誤解が生まれないようにしましょう。悪いニュースがあるなら、ミーティングの前に知らせるつもりでいましょう。会社の経営の一般的な規範からいっても、取締役会で「実は、このアイデアをどうすればいいか悩んでいるんです。何をすればいいでしょうか?」と聞いてみるのは、あまりいいアイデアとは言えません(たまにうまく行く場合もありますが)。取締役会はこういう質問を好まないだけではなく(たいていの場合はそうです。彼らが求めるのは自信あるリーダーシップですから)、取締役会のミーティングでは、VCたちが互いに自分のすごさを見せつけようとしているので、奇妙なダイナミクスが発生するからです。実りあるブレインストーミングがしたいなら、会議の前に直接取締役会のメンバーと話す時間を設けるのがいいでしょう。すればよりよい結果が得られるはずです。GilCEOが気を取られてしまいがちなことは他に何かありますか?例えば、プレスが成功には欠かせないと考える創業者が多いと私は思います。実際にはそうすべきではないのに、プレスを追っかけているCEOがたくさんいます。Twitterのように、プレスが最初からユーザー獲得に深く関わっている製品であればもちろん話は別ですが。Altmanそうですね。場合、プレスばかり気にしているのは大きな間違いです。Twitterは確かに例外中の例外です。Twitterの優良な顧客はいまだにジャーナリストですからね。顧客がプレスそのものなら、プレスを追いかけたっていいでしょう。場合はプレスを追いかけても気分が良くなるばかりで大した結果は生まれません。例外もありますし、これは少し誇張した言い方かもしれません。何か面白いことをしていれば、プレスの注目を集めることは簡単です。私が確信を持って言えるのは、ほぼすべての創業者がプレスの重要性を過大評価しているということです。私は何もプレスを追いかけるなとは言っていません。確かに助けになることもありますし、そうする価値もあるでしょう。スタートアップ企業はプレスのことばかりを気にして企業経営をしてしまうことがとても多いものです。スタートアップ企業の失敗として多いのはプレス対策を十分に行わないことではありません。それが不十分だからといって大きな影響があるわけでもありません。それよりもプレスのことばかりを考えながら企業経営をしてしまうという失敗の方がスタートアップ企業には多いといえます。Gilイベントでの講演に関しても同じことが言えますよね。講演ツアーばっかりに気を取られ、オフィスでビジネスに専念したり、取引先と会ったりということがおろそかになってしまうということがよくあるような気がします。Altmanそうです。多くのCEOが講演ツアーに夢中になってしまいます。講演ツアーの経費は会社から落ちますから、そう難しいことではないですしね。自分が有名人にでもなったかのような気分になってしまう。私に言わせれば講演ツアーなど可能な限り行わない方が良いでしょう。成功した創業者たちを見てください。彼らのほとんどは講演ツアーなど行っていません。Gil企業の規模が大きくなるとき、どのようなことが大きな課題となるでしょうか。CEOの役割はそれに応じてどのように変わるべきでしょうか。Altmanある時点からCEOの仕事は自分で何かをするのではなく、人を雇用し、彼らと一緒に働いて目的を達成するということにシフトしていきます。これができない人が少なからずいると思います。多くのCEOはこのシフトができないために、企業の規模拡大に失敗していきます。企業が大きくなる時は十分にそのことを意識して、自分で仕事をするよりも人を雇って彼らと密接にコラボレーションする方が時間を有効活用できるのだということを知っていないといけません。CEOの多くがこうしたシフトをなかなかできないでいます。Gilこのシフトを上手く行っている人の共通点などはありますか。上手くやるためのアドバイスなどありますか。Altman最初は上手くいかないものです。気にしているものを手放すことなど誰も最初からできるわけではありません。失敗してもいい、という心構えになってみることがとても大事だともいます。人に仕事を任せ、責任を与えてもいいという考えを育みましょう。最初の数回は上手く行きません。何度もトライして、上手になっていくしかないのですから。Gilそれに関連して、卒業してすぐに会社に参加した古株の従業員や、初めて経営に参加する人にも同じことが言えるということを、CEOはつい忘れがちなのではないかと思います。彼らもこのスキルを学ぶべきでしょう。企業が拡大していく中で、様々なチームメンバーが効率性という面において大失敗をすることになります。失敗した人物のコーチング法を発見するか、もっと経験のある人物を雇用するまで、企業のペースは停滞してしまいますよね。Altmanそうですね。これはとても組織的なミスで、ほとんどの企業がよく理解していないのではないかと思います。古株の従業員をどのように育てるかということですね。これはとても重要なことだと私は思います。彼らはおそらくとても優れた能力を持っているでしょう。あなたが優れたCEOなら、普通は周囲に優れた人材が初めから揃うものです。第一に、古株の従業員を成長させることは正しいと思います。第二に、古株の従業員は他の従業員と違って、会社に関するより詳しい知識を持っています。彼らをキープしようと努力することはとても価値のあることだと思います。Gilもし古株の従業員が自分の期待ほど成長しなかった場合、どうしたらいいでしょうか。個人として企業に貢献できる役割を与えますか。それとも、CTOのように上層部へと直接的に連絡できない代わりに、インフルエンサーとして機能できる役割を与えますか。彼らのためにコーチ役となる人物を付けたりしますか。Altmanひとつの決まった答えがあるわけではないでしょう。私に言えるのは、最善策を見つけるために普段よりも多く従業員のために時間を割くことはとても価値のあることだということです。GilCEOとして成長を望んでいるにもかかわらず、必要な人材を適切に雇うための時間がないという人になにかアドバイスはありますか?CEOにとって唯一必要なのは、文字通り大きな一歩を踏み出して、不必要な仕事は無視するということでいいのでしょうか。Altman私はそう考えています。アドバイスは与えるのも聞くのも難しいものですが、これが私にできるアドバイスです。自分の限界に達したとき、プライベートあるいは社内を問わず、CEOはコーチのような存在を見つけることが多いです。取締役会のメンバーであることも多いですね。私も取締役会の中からコーチとなってくれる人物を見つけました。私たちは月に一度ディナーで話すようにしています。私は彼とよく話をしたものでした。彼は寛容にも時間をわざわざ取ってくれます。彼自身も元々はとても大きな成功を収めたCEOでした。私はいつもこういいます。「いろいろとボロが出てきて、うまく行っていないんです。したらCEOになれるのか教えていただけますか」と。彼は実際に教えてくれました。創業者のほとんどがこういう関係を持てる人物を傍に置いているのではないかと私は思いますね。Gil私もこういう体験を積極的に持つべきだと思います。人とは違う経験があり、自分のために時間を費やしてくれるような人と繋がるべきですよね。した点に関しては、しっかりと先を見越して、コーチ役の人物に自分が何を望んでいるのかを把握していなければなりません。Altman投資に関する状況が変わりつつある中で、ひとつの企業だけに時間を割きたいと考える投資家がだんだん減ってきているというのが難しい点です。この特定のケースに関しては特に悪影響ですね。Genomicsではたくさんのエンジェル投資を行っている投資家ではなく、ゼロから起業した経験のある投資家を探すということをしました。した経験を持っている人はたくさんいますが、彼らを投資家として頼る人はあまり多くありません。人々はシリコンバレーの同じプールの中にずっと留まっています。Altmanそうですね。それは本当に素晴らしいことだと思います。創業者はそれがどれほど大事なことなのかが、事業が立ち行かなくなるまで気づきません。彼らはビッグネームの投資家や、巨額を支払える投資家ばかりを頼るようになります。それから1年か2年もすると、何もかも火の車で、もっと違うやり方で資金調達のラウンドを行えばよかったと後で彼らは後悔することになります。このインタビューは明快さのために編集と短縮を行っています。