QCサークルの生みの親であるデミング博士の教えの中にも、「全員が会社のために効果的に働けるように、恐怖心を取り除くこと」という表現が出てきます。(出典:ジョイ・オブ・ワーク/吉田耕作/日経BP)「リーダーシップとは人々や機械や装置がよりよい仕事をするのを助けることである。」「目標による経営をやめること。数字や数値目標による管理をやめること。リーダーシップで置きかえること。」という表現から見えてくることは、管理することがリーダーシップという勘違いが、社員に恐れを生じる可能性があることを戒めているのではないでしょうか。デミング博士の説くリーダーシップの考え方は、サウスウエスト航空では、すでにハーブ・ケレハー個人のカリスマ性の枠を離れ、組織のメンバー一人ひとりの心に根付いているようです。サウスウエスト航空のハートのマークに象徴されるような、「どうしたら会社は人を愛せるか、どうしたら人は会社を愛せるか、どうしたら毎日喜んで職場に通えるか」をいつも考えている会社なんて、世界七不思議の一つかも知れません。社員は、一緒に働いているのは、他人ではなく、親しい友達という意識なんですね。「いつも、お互いが仲間意識で結ばれているんだ」「ただ、自分がやってもらいたい事をしてあげているだけです」とサラリと語る彼らに、心が通い合う関係を感じます。これが日本の職場の話ではなく、アメリカの職場の話だなんて、信じられないと思いませんか。このハーブ・ケレハーの言葉を行動指針にあらわしたものが、以下の4つの指針です。1)お互いに心から尊敬しあう⇒人間としての誇り、仲間であることの誇りを認め合う関係2)他の人を助けに行こう⇒仲間としての貢献意欲3)その人の態度を見て雇い、技術は後で習得させる⇒人間性・価値感に基づいた採用基準4)自分らしくいられる自由⇒管理される存在からエンパワーメントへさて、「協働し合う関係」作りの上で、最大の壁は、仲間意識と正反対の互いに無関心であることです。従って、メンバーが喜んで協力して働きたくなるチームになるためには、メンバー間の「相互理解」が不可欠となります。助け合う関係が形成されることになります。この状態が「協働し合う関係」です。絆が生まれると言いかえることもできます。「協働しろ」と上司が命令・管理するのではなく、メンバー同士が「協働したい」からそのように行動する職場にして行きましょう。その結果として、私たちは、どうも、貢献し合うことができ、自分たちが価値ある存在であることが自覚でき、他のチームのメンバーからもそう思ってもらえていることを実感できるようになるようです。このことが、自己成長を促し、メンバー相互に学びあう関係、学習する組織をも生み出すことになるんでしょう、素晴らしいですね。ここで、協働し合う関係を形成する基本姿勢を整理してみましょう。�目標達成に向けてメンバー各自の使命、役割をはっきりさせる。�メンバーが自由闊達に意見が述べ合えるように、どんな意見も傾聴する姿勢をもち、リーダー自ら、失敗体験や弱みも自己開示する。�メンバーのモチベーションを高めるために、本人の納得の得られる“合意の形成”に至るコミュニケーションを働きかける。�メンバーの持っている固有のノウハウを共有化できるチームを育てる。�日頃からメンバーに関心をもち、言動に注意し、タイムリーな声かけでメンバーとの信頼関係を築く。�リーダーが当事者の一人として、メンバーの失敗から学ぶプラス志向で目標達成のための支援をする。具体的な取り組み方法を紹介すると、「オフサイト・ミーティング」と「ストロークのプレゼント」があります。オフサイト・ミーティングとは肩書きや部署の立場を離れて、気楽にまじめな話をし合う場です。互いの人間性や背景を理解することで、信頼関係が深まります。�肩書きで呼ばずに「〜さん」と呼ぶ�語る人は、その場面が聴いている人に伝わるように、映像的に語る�聴いている人は、語っている相手の話を批判しない�聴いている人は、より相手を知る、理解するために質問をする�仕事の話はしない。人間性が分かり合えるテーマにするさらには、“自己重要感”を高めるストロークをお互いにプレゼントし合いましょう。�朝礼、会議やミーティングを始める前に、握手をし合う。�長所を他のメンバーからプレゼントし合う。三丁目の夕日」をご覧になられたでしょうか。観客の声に代表されるメッセージが、「温もり」です。「心地よい涙が頬を伝わります。こんなに温かくなる映画を観たのは初めてです。一言で、この映画を述べるのであれば“温もり”であろう。これほど、ぬくもりを感じさせてくれる映画は少ない。三丁目の夕日」に描かれている昭和の人情を彷彿させてくれるのです。バックマン・ラボラトリー社とは、英国の調査会社テレオスがフォーチュン500社を対象に実施したナレッジ・マネジメント導入度調査で最優秀企業に選ばれたアメリカの研究開発型化学メーカーです。この会社では、研究員がなにか研究上の問題を抱えたり、新たな事業の構想が思い浮かんだりした場合、その書き込みに興味をもった人たちが自発的に集まって問題解決のプロジェクトや新事業プロジェクトなどが始まります。プロジェクトでは、各々の知識やアイデアを出し合い、一人では簡単に解決できない問題を協力して解決していきます。協働する関係がそこに見ることができます。問題が解決される過程で、プロジェクトに参加してたメンバーは、知識・経験を共有することになります。この仕組みが、ナレッジ・マネジメントの柱になっています。この会社の本当の素晴らしさは、その企業文化にあります。フォーラムへ、社員は、言われて参加するのではなく、自発的に参加しています。相手を助けたり、お互いの知識を補完し合うことに、やりがいを感じるからです。社員の側も、昇進や待遇ではなく、仲間から認められることが、働き甲斐となっています。会社側も、個人で上げた成果より、プロジェクトがチームとして上げた成果の方を高く評価します。個人の知識や経験を出し合いことが、組織のパワーにつながるという考え方です。日本が昭和の時代まで、大切にしていた「和」の文化を取り入れているのです。日本では、大切な日本の文化である「和」を忘れ、アメリカが捨て去った個人の成果主義を拾って導入するような事態が蔓延しています。経営品質アセスメント基準のカテゴリー1.1の「経営幹部のリーダーシップ」とカテゴリー5.1の「組織的能力」を最初に上げる仕掛けが、経営革新の鍵を握っていると言えましょう。仕組みが機能するには、その背景に、自由闊達で、公開性が高く、社員一人ひとりが個として自主・自立をベースとした創造的な企業文化がなくてはなりません。卓越した成果を生み出す仕組みをベンチマーキングする時に、気をつけて見落とさないようにしなければならないイネーブラー(促進要因)が企業文化なのです。多くの企業で、この企業文化のあり様が、経営革新を進める上で、妨げの最大の要因になることを忘れてはなりません。ここに手をつけることができるのは、トップを中心とした経営幹部です。経営幹部のリーダーシップが問われる理由の一つが、そこにあります。好ましくない企業文化を好ましい企業文化に変えることは、簡単ではないことを覚悟しなければなりません。経営幹部のみなさん、決心覚悟して挑戦してください。経営革新(経営品質向上活動)の真のリーダーは、トップ以外にいないのです。社員にやらせる活動ではありません。trackbacks(0)<ご相談・資料請求などは、下記までお気軽にどうぞ。「経営いろは帖」は、毎週1回(月曜日)にお届けする無料のメールマガジンです。メール版をご希望の方は、こちらからカンタンに登録が出来ます。※「まぐまぐ!」にてメルマが発行しています。ボタンを押すと、「まぐまぐ」登録完了画面に移動します。