こんな本を読んだスマートフォン専用ページを表示こんな本を読んだ今まで密かにつけていた読書記録。自分のための個人の書評。ネタバレもあるかも知れないのでご注意を。読書日記��1117(01/27)【売上を、減らそう。現場不在の経営により倒産かつて『失敗の本質』を読んで感じたが、学びというものは成功体験の中だけにあるのではない。失敗の中にもその原因を探ることによって学びを得られることもある。あの『ビジョナリー・カンパニー』シリーズも第3弾で失敗を扱っている(『ビジョナリー・カンパニー�B〜衰退の五段階〜』)。この本は、そんな企業の失敗を集めた一冊。企業の倒産もその理由は様々。ここではそれを「戦略上の問題」および「マネジメントの問題」に大別。と5つのタイプに分類して解説している。知っている企業の例もあってわかりやすい。採り上げられるのはそごう。勢いのあったデパートだが、土地を担保に独立法人化によって成長。その勝利の方程式も地価の下落によって逆回転。トップ以外に誰も実態がわからないという状態になってしまう。指示されないと何もできない社員。新たなテクノロジーの出現によって、一瞬にしてビジネスが崩壊してしまう。今はそんな怖さがある。ポラロイドがその例として挙げられる。イノベーションのジレンマの典型事例であるが、そこから得られた教訓は重要である。1.既存事業と同じ尺度で新規事業を測る危険性2.市場にない新しいビジネスはほとんど分析することはできない3.新しいビジネスこそ実践を通じて学習していく姿勢を大切にする似たような例として、ビデオレンタルのブロックバスターが挙げられる。同社は一大店舗網を築いて成功するが、ビデオの衰退に伴って消えていく一方、店舗を持たずにDVDを郵送で貸し出すというビジネスモデルで登場したNetflixが台頭する。それがインターネットの進展に伴い、今はビデオ配信でさらに拡大、成長しているのが象徴的である。失敗事例の中には鈴木商店という戦前の企業もあるが、これは古すぎて参考にならない。北拓の事例は、営業部隊が必死に取ってきた案件に審査部隊がNoと言い難くなって不良債権を量産したとされるが、それは現在でもスルガ銀行の例のようにまったく変わっていない。千代田生命の例では「シングル・ループ・ラーニング」という考え方が紹介される。「見たいものを見る」今の自分の考え方を一切疑うことなく、既存の物の見方の中で考え続けることは、何にでも当てはまる。NOVAは前金ビジネスの失敗例。前金で安堵して贅沢に走るというのは誠に愚かしい。このくらいであれば、ちょっとまともな感覚の持ち主なら回避できる。読んで知っているのでさらりと流す。タカタはほとんど直近の事例なので、改めての感がある。経営と現場に距離があったとのこと、やっぱりこれは大事なことなのだろう。最後に「戦略的」とは、「考える論点の多さ」×「考える時間軸の長さ」という考え方が紹介される。思うが、数々の破綻事例を見てくるとなおさらそう思う。自分の会社は大丈夫だろうか。破綻事例だからこそ、参考になるところ大である。著者は、金沢星稜大学の就職課課長(今も同じ地位なのかはわからない)。リクルートで新卒採用広報を担当していたというが、縁があって現在のポジションに転職。就職率91.3%(2013年-本書執筆時点-)という好成績を収めるまでになったという。そこに至る経緯を綴った一冊である。金沢星稜大学なんて、正直言ってこの本を手に取るまでその存在すら知らなかったのが正直なところ。地方の、しかも経済学部だけの単科大学でもあり無理からぬところはあるだろう。著者が就任時の偏差値はなんと「37」。言って「名前が書ければ入れる」というレベルの存在自体が問題とも言える大学である。4年生の7割が7月時点で未内定状態だったという。学内はTシャツにジャージ姿、キティちゃんのサンダル履き、ファッションタトゥーの学生が闊歩していたという。みんな「不本意入学」で、コンプレックス・劣等感の感情がよその5倍も強かったらしい。少子化による定員割れも目前に迫る中、著者は改革の手段として「入口戦略」ではなく、「出口戦略」、すなわち就職戦略に着手する。目指すは一流企業就職。無謀に思えるが、著者は下記の対策をとっていく。1.打席数を増やし、空振りを減らす2.3年の秋から週一で就職ガイダンス3.遅刻3回、欠席3回で支援打ち切り4.見た目を徹底的に磨く「1」の取り組みは、とにかくひるむことなくチャレンジであり、数撃つのではなく、金沢星稜大学で行なっている企業説明会(つまり企業も採用してもいいと考えている)に行かせるなどの試み。手取り足取りといった感があるのは、やはり偏差値37だからだろうか。内定の取れる学生は、「見た目爽やかで清潔感がある」「笑顔で挨拶ができる」「素直で打たれ強い」「親世代と話すことに慣れている」「地頭の良さ」であるという。進路支援センターの一角に床屋まで作って服装、髪型、ネクタイの締め方からリボンまで指導したという。挨拶がしっかりできて、マナーもあって受け答えができればとにかく第一関門は突破できる。学生たちもびっくりだっただろう。入り口での評価を上げる取り組みも面白い。設け、入試もそれまでの一教科のみから三教科試験に変える。してきた学生に一教科のみの受験ではやる気もなくなるだろうという配慮のもの。現在は男女比率6:4で学生のレベルも上がっているようである。就職課も「学生が集まる就職課」をモットーに取り組んでいるという。興味深かったのは、就活には親・家族の協力が欠かせないということ。「お金がかかること」「アルバイトはさせない」「コネの話をしない」「公務員試験を受けてみろ、家から通える会社にして、は禁句」ということを親も理解しないといけないとする。地方の三流大学でも、創意工夫と熱意によっていくらでも戦える。上場企業の内定を勝ち取ったある学生が、関東の有名私大に進んだ高校時代の友人に「おまえ、マジアの上場企業、受かったん?」と驚かれたというエピソードは、著者も痛快だったであろう。どんな環境下にあってもやろうと思えばなんでもやれる。玉子屋の未来およそ都内に住んでいれば、黄色い色の「玉子屋」の配達トラックを見たことがないという人はいないかもしれない。地元の大田区であれば京浜東北線の線路脇の工場を見たことがある人は多いと思う。その姿は、なんと1日最大7万食を供給可能であり、年商は90億円のお弁当屋さんである。12時必着をルール化しており、配達ポイント1万ヶ所に及ぶという。テレビでも取り上げられたことがあり、その実態をもっと知りたくて手にした一冊。著者は玉子屋の2代目社長。子供の頃は弁当屋が嫌で、大学を出て銀行に就職。その後マーケティング会社に移り、2代目として入社したという経歴の持ち主。入社した時から経営をすべて任されたという。そんな自身の経験から事業承継については、後継者を決めているならなるべく早く全権を委任した方が良いと語る。個別に飲んで話をしたという。いう話もよく聞くが、やはり「雲の上」に踏ん反り返るのはよくないであろう。それまで外にいて感じていた女性向けのメニューの開発等の改善点を実施。就任時およそ2万食だった配達数を8年で6万食超に伸ばす。原価率53%、廃棄率0.1%は驚異的ともいえる数字であるが、リターナブル容器に加え、回収時のコミュニケーションを通じての努力で成し遂げているようである。そんな会社も順風満帆ではなく、食中毒事件によって廃業の危機に瀕したこともある。した危機はどこの会社にもあるかもしれない。この危機を乗り切った社長は、「いいもの美味しい物を食べてもらいたいと心から思うようになったという。元銀行員であった著者は、「いい会社」とは財務内容は当然だが、「三方よし」を満たしている会社こそがいい会社であるとする。満足して働いている」「提供するサービスにお客様が満足している」というもので、これは我が社も大いに見習いたいことである。人材に対する考え方も中小企業には大いに参考になる。初めから優秀な社員を採用するのは困難であるがゆえに、「人材は入社してから育てれば良い」とする。採用にあたっては、「(失敗を)他人のせいにするタイプはダメ」だという。「自分レベルでなく他人レベルで頑張る」ということを実践するには、そういう性根の人はダメだというのは頷けることである。社内では、一つの班は一つの会社とみなし、権限と責任を渡す。したやり方が、スタンフォード大学のMBAコースの教材にまで採り上げられる経営にツナ買っているのだろうと思わせられる。最後に著者が応接に飾っているという「事業に失敗するこつ」が紹介されていて、これがなかなか参考になる。1.旧来の方法が一番良いと信じていること2.もちはもち屋だと自惚れていること3.ひまがないといって本を読まぬこと4.どうにかなると考えていること5.稼ぐに追いつく貧乏なしとむやみやたらと骨を折ること6.良いものはだまっていても売れると安心していること7.高い給料は出せないといって人を安く使うこと8.支払いは延ばす方が得だとなるべく支払わぬ工夫をすること9.機械は高いといって人を使うこと10.お客はわがまま過ぎると考えること11.商売人は人情は禁物だと考えること12.そんなことは出来ないと改善せぬことさすがに成功している企業の話は得るものが多い。少数の支配者と多数の農奴が生きる世界GAFAとは、アメリカの新興4大テクノロジー企業(Google、Apple、Facebook、Amazon)のこと。そのGAFAの台頭について語った一冊。「こんな企業だ」と紹介するだけでなく、そこから考えられることを考察していてなかなか面白い本である。GAFAについて、著者は「人類を幸せに導く四騎士」なのか「ヨハネの黙示録の四騎士」なのか、その判別はつけていない。この本では、ただ「四騎士」とだけしている。守る戦略などが紹介される。各企業ともそのすごさを実感させられる。アマゾンは、当初は「本屋」としてスタートしたかもしれないが、今は運輸業にもマルチチャンネルにも参入し、ウォルマートを最大の負け組にしてしまっている。何かを買おうとする時、すでにグーグルさえも凌駕している(そういえば私もアマゾンで「検索」している)。アップルはサムスンなどの台頭もあって苦戦しているのかというイメージがあるが、確かにマーケットシェアでは14.5%しか占めていないが、利益シェアは驚異の79%だという。これはスティーブ・ジョブズが「テクノロジー企業」から「高級ブランド企業」へ転換を図ったことによるもので、22世紀まで存続する可能性が高いとしている。四騎士の中でも創業者と創業時の経営陣がいなくなっても好調を維持している唯一の企業というのがその理由である。フェイスブックは、特に人に「認知」させる部分で大きな影響を有している。「人類の1/4をつなげた」というのは、私も長年音信不通だった友人をみつけた経験があるだけに納得である。フェイスブックが何かを提案し、グーグルはその方法を提示し、アマゾンは「いつ」それが手に入るかを教えてくれるというたとえは面白い。グーグルについては、「神」にたとえる考え方は「目から鱗」感がある。我々は誰にも知られたくないことでもグーグルには打ち明けているはずだと著者は語る。それは確かにその通りで、私の「検索履歴」も人には見られたくない(ものがある)。グーグルへの質問は、その1/6がこれまでに質問されたことがないものだという(確かに人に見られたくない「検索履歴」についてはその通りである)。すべての疑問に答えてくれる=「祈れば答えが帰ってくる」のはまさに「神」に他ならない。�EAI(データが武器)�Fキャリアの箔付けになる(優秀な人材が集まってくる)�G地の利(スタンフォード大学などが近くにある)であるとする。これは何かの参考になるかもしれない。「人類を幸せに導く四騎士」と言い切れないのか。それは例えば時価総額1,650億ドルのインテルの雇用人数が107,000人であるのに対し、時価総額4,480億ドルのフェイスブックのそれは17,000人であることにある。著者はこの状況を「アメリカは30万人の領主と3億人の農奴の国になる」と警告している。タックスヘブンを利用し、全世界的に節税をしている問題もあり、なるほどこれは手放しで称賛できないところである。GAFAに続く第五の騎士について、著者は色々と例示しているが、ここにはNetflixは出てこない。Netflixを加えて「FAANG」なる言葉が登場しているが、この本の執筆時にはわからなかったのかもしれない。「次」に加えて個人としてもどう生き残って行くのかも著者は語る。�C新しいものを受け入れる�D組織ではなく人に誠実に�E好きなことではなく、得意なことでキャリアを築く�F不満を口にしない全部ではないが、上記が心に止まったことである。島根から全国に元気を!中小企業に勤務していて、常に業績改善を考えている身としては、うまくいっている他社の例は大変興味深いところ。この本は、営業エリアは所得・人口ともに最下位エリアの山陰であり、業種は建設業という不況業種、それにも拘わらず躍進を続けているという島根電工(株)を取り上げたもの。近年はそのノウハウを活かし、業界活性化を目的としてフランチャイズを全国展開しているという。それだけで興味津々である。その躍進の中心となっているのは、「住まいのおたすけ隊」という地元でCMをも流している「小口工事」であるという。一般家庭向けにコンセント一個から小口工事を引き受けているという。小口工事の7割が5万円以下というから、本当の小口工事である。提案営業も絡めているらしいが、それが生きるのも「私たちは建設業ではなくサービス業」という認識が大きいだろうと思う。そんな島根電工も、元は普通の建設業らしく公共工事の受注等を中心としていたという。それが小口工事に舵を切ったのは、公共工事の縮小によって存続が危うくなったことだという。現社長である著者が、ヤン・カールソンの『真実の瞬間』を読んで気が付いたというが、これは確かに意識を変えてくれる本である。著者自ら先頭に立って小口工事へと邁進したという。なんとなくヤマト運輸の宅急便の誕生プロセスと似ていると思わされる。目指すところは「満足」ではなく「感動」。「そこまでやってくれるの」という感動を求めるのだという。「お客様を恋人と思え」という指示はわかりやすくていいと思う。それゆえに、簡単な依頼の場合、「この程度ならお金はいただけない」と現場の社員が判断したら無料でやるという。それを支えるのは社員教育。「お客さまのために」と自発的に考えて行動できるようになるには社員教育は大事だろう。それがリピート率90%になっているのだと思う。・仕組みがあっても「文化」がなければダメ・ヒットをたくさん打つ人間を育てる監督を作る・研修にかけるお金は絶対に惜しまない・部下を研修に行かせないと恥という文化こうした考え方が躍進を支えている。「顧客第一主義だけど、社員とその家族が一番、そして関係する会社の社員とその家族が二番、お客さまは三番」という考え方は理に適っていると思う。1.それは社員にとって幸せだろうか2.取引先企業にとって本当にいいことなのか3.お客さまが求めていることだろうかこうした問い掛けが文化を作っていることは間違いない。社員が辞めず、出産育児後100%復帰、ほぼ全員参加の社員旅行、息子を会社に入れて誇らしそうな社員の話等々が眩しい。我が社もこういう会社を目指したいと思う。誇りトヨタ自動車は、誰もが知る日本を代表する自動車会社であり、「かんばん方式」「ジャスト・イン・タイム」などのトヨタ生産方式とともに数多くの本も書かれている。感もある中、それでも面白そうな予感を得て手に取った一冊である。冒頭、トヨタのケンタッキー工場の様子が紹介される。アメリカは、フォード・システムを生んだ国。両者の違いがアメリカ人労働者ポールの説明に現れている。アメリカ人の担当者は、初めてトヨタに転職してきて、不具合が生じてラインを止めるよう指示された時、クビを覚悟したという。アメリカの生産方式では、ラインを止めることは害悪で、止めた者はクビになる。ところがトヨタでは、原因を究明するためには、一作業者であってもラインを止めることが許される(というか推奨される)。アメリカ人担当者の感動がそのまま伝わってくる。発明した豊田佐吉の息子である。豊田佐吉は自動織機を発明したが、その真髄は織機のスピードを上げたことではなく、不具合が起こった瞬間に機会を止める装置をつけたことだという。不良品を出さないために機械が止まる重要性を佐吉の機械から受け継いだのが、トヨタの生産システムの肝となる。「自働化とは機械に人間の知恵を付与すること」という考え方が、根底に流れる。挙母工場が建設され、トヨタの歴史が語られる。それはそのまま日本の自動車産業の歴史。アメリカには足元にも及ばない。戦争で中断し、戦後しばらくまで主にトラックの生産が中心。乗用車を作る技術も、またそれを買う消費者も揃っていない。生産されたクラウンは、普通のサラリーマンが10年働いて買える価格だったという。戦後、飛行機のエンジニアが流入したことが自動車産業にとっては良かったという。飛行機は、鉄道や船などと同様、「プロに向けて設計すればいい」もので、これに対し自動車は「素人が運転する」ものという部分はなるほどと思わされる。飛行機を作った経験がある国(欧米各国や日本)と、作ったことのない国(中国、韓国)の自動車は設計思想が違うという意見も考えてもみなかった意見である。アメリカと日本の労働者の違いも興味深い。アメリカの「ワーカー」は時間給で、考えずに作業し、時間が来れば仕事をやめる。時間を売っているからタダで残業はしない。仕事中も目が合えば「やぁ」と手を上げたりタバコを吸ったりするが、日本の労働者は何かやっている仕草をする。手を止めるのが害悪と考える日本人らしい。アメリカの労働者もエンジニアはキャリアアップのため、空いている時間に勉強したりしている。した描写が個人的には面白く感じた。興味深いのは、大野耐一を中心とした「トヨタ生産方式」についての話。本のタイトルにもある通り、それは「考える人間を育てる」ことが中心にある。「トヨタ生産方式の本質とは、かんばんを使うことでもなく、アンドンを整備することでもない。常識とされていたことを疑い新しい方法を考えること」という説明が心に響く。これは何にでも当てはまることだろう。トヨタ生産方式はトヨタにとどまらず、提携先にも及ぶが、その指導は上から目線で講義することではなく、人間と人間の間に信頼感を醸成することとする。トヨタ生産方式とは「意識改革」であり、以前からやっている仕事のやり方を見直すことだとする。その歴史から長々と語られるトヨタ生産方式は、まさに世界企業となったトヨタの原動力であり、力の源なのであろう。それは生産にとどまらず、流通にも適用されるが、考え方は何にでも応用できるものである。働く人々の話も、アメリカでのリコール事件と公聴会の様子も、実に感動的な話が次々に出てくる。読み物としても、わが国を代表する企業の話としても興味深く面白い。著者は投資信託会社の社長であり、「ひふみ投信」のファンドマネージャー。30年近くにわたり企業調査を続け、6,500人以上の社長に会い、成長企業を発掘してきた方だという。そんなファンドマネージヤーが明かす企業を見分ける法則というのが本書である。そんな法則の代表的なのが、「スリッパの法則」で、私もどこかで見聞きしたことがあるが、それは「社内でスリッパに履き替える会社は儲からない」というもの。した法則にそって会社の特徴が説明されて行く。会社の本質は、社長の話し方はもちろんであるが、社長室の調度品の選び方や置き方など細かいところに表れるのだという。サラリーマン社長の会社は成長が期待できないとするが、それはサラリーマン社長は短期志向で会社を経営しがちで長期的な視野が欠落しているのだという。これはさもありなんと思うところである。夢を熱く語れる社長かどうかが投資の際に重要というのもよく理解できる。人の心を打ち、従業員がその会社で働くことにやりがいを感じられることが大切なのは言わずもがなであろう。「過去の苦労話ばかりする会社は成長が止まる」というのも頷ける話である。上記の裏返しであり社長の向いている方向が大事なのは言われるまでもない。「社長のネガティブ・シンキングは業績の良し悪しとは関係ない」ということは、ダイソーの矢野社長を例に語られる。「大成功している社長は例外なく《ケチ》で《メモ魔》で《細かい》のだとか。これも分かる気がする。「自社サイトの社長挨拶の主語が『私』『私たち』の会社は伸びる」−自社サイトに関する法則はいつくか目にした。「社員が多く写っている」「役員の写真が載っている」などであるが、我が社はどうかと考えてみたくなる。した法則は、絶対法則ではなく一般的な傾向を表すもの。絶対のものではなく、その理由が大切。「スリッパの法則」も、スリッパを履くことに合理性があるかどうかが重要なのであり、単に「スリッパを履いているからだめ」というものではない。「晴れているのに傘立てに傘がいっぱいある会社は成長しない」のは、日常の整理整頓ができていないことが窺われる。同様に、「会議室の時計が5分以上ずれている会社に投資してはいけない」も社員が何事にもルーズなところの現れであるとする。単純に法則を覚えれば良いというものでもなく、大事なのはその根底にある理由だろう。した会社の特徴から、後半は著者の主張する「ナオコの法則」なるものが説明される。ビジョンのことだとする。考えてみれば、皆「その通りだろう」ということばかりなのであるが、こうして法則にまとめたのが面白いし、それこそ多くの会社を見てきた著者ならではなのだと思う。自分の会社は果たして良い法則の方に入っているか、チェックしてみるのも面白いと思う。当てはまらなければ、良い改善の機会かもしれない。これから日本、米国、そして世界で起きることアマゾンと言えば、インターネットの本屋さんというのはもう一昔前の話。気がつけば今は実にいろいろなものを売っている。面倒臭がり屋の私としては、何かを買う際にはまずアマゾンで売っていないかどうかを確認するように(そして大概売っているので買うように)なってしまっている。実に便利な「何でも屋」である。そんなアマゾンについての本ということで、興味を持って手にした一冊。冒頭、いきなり近未来(と言っても2022年11月)の世界が描かれる。そこは「アマゾン365」という無人コンビニ。そこのオープンスペースで架空の人物佐藤さんは仕事をしている。そこではサイトで購入した衣服の試着もでき、有名レストランの宅配も利用できる。今話題のアレクサが搭載された眼鏡をかけ、今の気分にあった音楽をリクエストする。実家の母はクラス会に来て行く服をアレクサと相談して決め、そんなアマゾンはユニクロを凌駕するSPAに成長している・・・こんな未来予想図はまだまだ続くが、SF世界の話ではなく、すぐそこにある現実というところがすごい。今やアマゾンのターゲティングも「0.1人セグメンテーション」という、「その人の今」にターゲットを絞っているという。宅配便ではヤマト運輸の値上げ要請を飲んだものの、いずれ対抗手段を講じてくると予測する。いう顧客第一主義の重要な三要素を念頭に、アマゾンはビッグデータ×AIをフル活用したユーザーエクスペリエンス(顧客の経験価値)を提供する。今テレビでもアレクサのCMをやっているが、無人コンビニ「アマゾン・ゴー」音声アシスト端末「アマゾン・エコー」の展開を始めており、確実に冒頭の近未来に向けて歩みを進めている。本来、どちらかになるコストリーダーシップ戦略と差別化戦略を両立して進め、死角がない気がする。「会員にならないと自分が無責任だと思うような存在にしたい」とジェフ・ベゾスが語るプライム会員に、いつの間にか私もなっている。そんなアマゾンの大戦略が語られる一方で、ジェフ・ベゾスの人物像も描かれる。スティーブ・ジョブス同様変わった方らしい。大きなビジョンを掲げた長期的視点と高速PDCAを回す超短期の視点と両極端な人間で、「エイリアン」や「火星人」などという評価もあるようである。アマゾンの事業だけでなく、個人で宇宙事業にも手を出しているという。AI時代における人の仕事とは、異質な知性を創造することとする。数字を武器にし、早く失敗して早く改善することを説く。低利益率の戦略は、それゆえに競合企業の参入を防ぐ。ものすごく優秀な人物だと思う。その一方で、急成長する中国三強IT企業の1社であるアリババとの比較では、欠点も指摘される。トップのジャック・マー氏は「中国のためにインフラを整備する」という公共的な目標を掲げ、人物面で世間の尊敬を集めている。アリババ自体もアマゾンと比べてCSRに力を入れている。アマゾンは逆に地域社会とコンフリクトを起こし、小売店舗に大きな被害を出している。「要塞(=アマゾン)の中での買い物は私たちを幸せにするか」という著者の問いは興味深い。アマゾンについて書かれているが、後半は問題点も辛辣に指摘しており、単なる礼賛本ではない。アマゾンvsアリババに対抗する新経済圏を創造する担い手としてメルカリに期待を寄せるなどの記述もあり、アマゾンのというよりも、アマゾンを中心とした近未来についての本と言える。これからどうなって行くのか、消費者の立場からは興味深い。アマゾンについて、その現状と向かう方向を確認し、そして世の中の動きを予測する。いうことを考えてみることができる。楽しみにするばかりでなく、自分の仕事に何かヒントにならないかと考えてもみたくなる。リーダーはろうそくになれ!著者ははとバスの元社長。実は知らなかったのだが、はとバスは10年ほど前に赤字に転落し、銀行融資がストップすれば倒産という事態に追い込まれていたらしい。そこに送り込まれたのが著者。1年で黒字化しなければ辞めると宣言して、見事公約を実現。4年間の在籍中に業績を回復させたという。これはそんな社長が、はとバスで行った改善をまとめた本である。この社長、驚いた事に元都庁の職員。とバスは東京都が筆頭株主であり、その社長は大株主の東京都とJTBが交互に送り込んでいたのだと言う。この方は立派な「天下り」なのである。東京都の交通局長を務め、大江戸線の開通に尽力し、はとバスに天下りする。この方はただお神輿に乗っているだけの人ではなかった。率先垂範、お客様第一を唱え、朝一番からバスに乗り込んで行ってお客さんに挨拶をする。自腹を切って月に3度バスに乗り、お客様の立場に立って考える。社長室を撤廃し、社長車を共有にして往復3時間の電車通勤をする。運転手、バスガイドといったお客様と直接接する社員とコミュニケーションを取り、提案を受け入れ実行して行く。してとうとう約束の期限に黒字化を達成する。した仕事振りを示し、リーダーに必要な条件として以下を上げる。1仕事ができること2人間的魅力を持っていること3心身ともに激務に耐え得る体力さらに「情熱と正義感」だという。実績に裏打ちされた言葉だけに説得力がある。した人が天下りするのなら誰も文句は言わないだろう。やる気に火がついた従業員が、次々とヒットツアーを生み出していったという。仕事をするとはどういうことなのか。そんなヒントに溢れてる。行っている人で、すでに「日本で一番大切にしたい会社」シリーズを出版している。これも内容的には同じであるが、出版社が違うためであろうか、タイトルだけが変わった感じである。取り上げられている企業は全部で8社。いずれも小さな規模の中小企業である。利益を追求するのが民間企業の使命であるにも関わらず、ここに登場する8社はいずれもガツガツした利益優先の企業ではない。経営者の温かく、そして強い思いによって導かれた心打たれる企業である。した企業を探し当てては取材し、紹介している著者のスタンスもまた立派。世の中、本当にこんな企業ばっかりだったらさぞかし住みやすいであろう。本当のユートピアとはこうした企業が増えれば増えるほど実現していくものではないだろうか。紹介されている企業は以下の通り。した砲丸製造企業8.キシ・エンジニアリング−世界から評価される福祉機器製造どの企業にも創業や操業にまつわるエピソードがあり、いずれも胸が熱くなるものばかり。経営者の熱い思いにリードされているがゆえに、優良企業になったのであろう。|比較サイトSeesaaブログ。