前回、デジタル・トランスフォーメーション(DX)を実現するためにはトップダウンの掛け声とボトムアップによる実践の両立が重要であることをお伝えしました。「共創」のカルチャーが重要であること解説しました。今回は、そのような状態はどうやったら作り出すことができるのかについて、当社タイガースパイクが世界10拠点で実践している仕組みと方法をお伝えします。筆者は2018年に行われたGoogle主催イベントのセッションで講演しました。テーマは「カルチャードリブンな組織作り」でした。この講演で筆者は、以下の4つのステップをお伝えしました。トップのコミットカルチャーの位置付けの明確化&向上カルチャーの維持・向上への投資カルチャー・アクティビティの実施とPDCA1から3はカルチャーの安定的な導入と維持向上のための考え方で、4がその具体的な実施内容になります。変革を求める企業に必要なカルチャーの要素は「心理的安全性」と「共創」だと当社では考えています。「心理的安全性」こそ、Googleが世の中に広めた変革の必須要素であり、これからの時代に必要な「思考のOS」の中心思想になるものだと考えています。この後、上記の4ステップについてそれぞれ詳細に述べていきたいと思います。1.トップのコミット至極当たり前なことですが、何かを変えようとしたら、そのことに対してトップがコミットしない限り、現場を動かすことはできません。会社としてDXを実現するためにコミットすべき内容が「心理的安全性」と「共創」というカルチャーの導入なので、実は非常に難しくなります。確保された状態というのは、「他者の反応に怯えることや羞恥心を感じることなく、自然体の自分を曝け出すことのできる環境や雰囲気のこと」であり、そこでは「権威」と「上下関係」のリセットが求められます。日本企業のように伝統的に上下関係を大切にするマネジメントスタイルを取っている企業のトップにとって、それがリセットされた後の世界を想像することがそもそも難しい側面があります。よって日本の大企業でいきなりCEOレベルがこの取り組みにコミットすることは、理想ではあってもあまり現実的ではないことになります。したら良いのでしょうか?実はカルチャーの導入にはある程度の投資が必要になるため、完全なる草の根活動はそぐいません。皆さんが一般社員であるならディレクターに、マネージャーであるなら事業統括役員に、ディレクターであるならCEO/COOにといった、現実的にリーチできる2レイヤー程度上から「活動への許可」をもらい、結果を出し、許可を出した上司の範囲内で横展開していくことである程度のパイを占めていくのが現実的と考えます。実際、当社のような規模の小さな新しい企業であっても、最初から10拠点でこのようなカルチャーを会社として統一して実施できていたわけではありません。アジア太平洋エリアを統括していたマネージャーが自身の職掌範囲で実施したことに端を発します。成果をあげて拠点そのものを増やしていきながら、カルチャーを他拠点へ横展開しました。最終的には彼がグローバルCEOに就任することで、全社標準の取り組みとして実施されるようになります。筆者はよく当社のカルチャーに関する取り組みをクライアントに説明する機会があるのですが、強い共感を示してもらえることが非常に多くあります。実際の導入となるといくつかの会社でトライアルを始めた程度で、本格的な導入にはまだ時間を要するようです。逆に、だからこそ、先に実現できた企業ほど、そのアドバンテージは非常に大きくなると思われます。目指す未来のクルマ社会──運転に替わる新たな顧客体験と、開発・自動運転におけるAIの進化LSTやフーマーフレッシュで体現する、中国版「三方良し」。Innovation」を軸に、企業においてビジネスを創出、変革していく事業開発者のためのメディアです。掲載記事、写真、イラストの無断転載を禁じます。記載されているロゴ、システム名、製品名は各社及び商標権者の登録商標あるいは商標です。※旧SEメンバーシップ会員の方は、同じ登録情報(Eメール&パスワード)でログインいただけます。ログインはこちらブックマークに登録した記事をマイページに保存し閲覧することが可能です。