進捗を常に把握している者。実行責任者と説明責任者は同一の人間に割り当てられることが多い。それ以外では、一般にプロジェクト管理の各タスクについて、各参加者が高々1つの役割を割り当てられるのが推奨されている。企業や組織によっては、1人に複数の責任型を割り当てることもある。これは、役割が計画時点で決められないことを暗に示しており、各タスクにおける役割分担を明確化するというRACI図の価値を減じることになる。RACI図は、タスクと参加者を並べた2次元の表の形式であり、各マスがタスクと参加者の組合せを表している。責任型を割り当てていく。何も割り当てられないマスもあるし、1つのタスクに4つの責任型が揃わないこともある。Rankingブログランキングに挑戦中です。]スポンサードリンクプロジェクト目標の設定基準プロジェクト目標を設定する際に気を付けるべき基本的な基準をあげると次の6つがあげられます。�具体的である�現実的である�期限が区切られている�測定できる�合意が取れている�責任の所在が明確であるここで、それぞれの基準について、具体的に掘り下げます。具体的であるプロジェクト目標は具体的に設定する必要があります。target="_blank">プロジェクト</a>が、ある程度の期間をようすなら、途中入場するメンバーがいます。途中入場するメンバーは、当然ですが、プロジェクト発足当初に行う目標設定に参加できません。target="_blank">プロジェクト目標</a>」になります。そこで、彼らが自分たちの役割を正しく理解して行動するため、またプロジェクトを進行していくうえで迷った際の拠り所として、このプロジェクト目標が具体的であることで正しく判断するためにも具体的であることが大切です。補足ですが、プロジェクト目標は関係者にウォークスルーによるレビューしてもらい、指摘事項を反映することも必要です。これは、読み手・受け取る側が、自分自身の思惑と違う解釈をすることもあり得るからです。レビュー結果を元に「万人に伝わる」文章や言葉を選びブラッシュアップすると、さらによい仕上がりになっていきます。現実的であるプロジェクトの目標は達成可能であるのか、努力すれば達成可能な範囲(ストレッチ目標)である必要があります。コストに関する目標で、開発コストが1億円かかると試算されているのに予算が8,000万円しかなかったらどうなるでしょう?・スコープを削る(スコープアウト)・予算の調達(増額)・価格交渉するといった活動が必要になり、実際の要件への活動に着手できません。予算はプロジェクトマネージャ/PMが果たすべき責任(QCD)のうちC:コストに当たり、これが達成できないことはプロジェクトマネージャとして致命的です。それにコストは制約事項となることも多く、簡単には予算調達は達成出来ないでしょう。そのため、現実的な目標が必要となり、この例では開発コスト1億円に対し、予算も1億円であるべきです。※得てして予算は足りなくなることも多いです。最初から足りてないのは危険です。期限が区切られているプロジェクトとは、定常業務と異なり、期限≒有期性があります。そのため、プロジェクト計画書にはマスタースケジュールがあり、ここには、明確な期限(プロジェクトの開始日と終了日)が設定されています。ここで、よくあるのは、「無理な短納期を要求」されて、プロジェクトに無理に負荷をかけてしまうことです。無理なスケジュール設定はリスクが高く、無理をした結果、期限を守れずリスケ(プロジェクトの延期)を招くことも多い。測定できるプロジェクトの目標達成の度合いは測定できなくてはなりません。target="_blank">プロジェクトマネジメント</a>は出来ない。以下の項目は順次更新します。設定基準�:合意が取れている設定基準�:責任の所在が明確であるなお、実際に目標設定する際の手順について、次のポイントに注意して行います。�目標を全て洗い出す。�直接関係ない目標は外す。�最終目標でないものは外す。�前述までのプロジェクト目標の6つの基準に合致・達成可能であるかを判断し、切り離し・除外する。重要ポイント:上記の行程で除外した項目をリスト化して、経営層に「何の項目を除外したのか?」を明確にして報告・判断を仰ぐ。Rankingブログランキングに挑戦中です。target="_blank">プロジェクトマネジメント(PMBOK)</a>に関する本に「有能なPMに求められる7つの資質」が記載されていたので当方の経験や解釈を含めて以下にまとめる。PMBOKの10の知識エリアにコミュニケーションマネジメントがあるが、プロジェクト&プログラムマネジメントにおけるプロジェクトマネージャもプロジェクトメンバーも人対人の繋がりからくるもの。最終的にプロジェクトマネージャに求められるものは、技術力ではなく「ヒューマンスキル」ではないだろうか。リーダーシップを発揮するには経験や技術力などに裏付けられた、「為人(ひととなり)」によるところも大きい。気を付けるべきポイントがあれば気にしておきたいもの。有能なプロジェクトマネージャは高い成果を目指します。プロジェクトマネージャの情熱はチームメンバーに浸透して、プロジェクトへの積極的な参画意識を高めます。そのため、プロジェクトマネージャはプロジェクトメンバーはもとよりステークホルダーと接する際にも情熱を持ってコミュニケーションを取ることが重要です。変更管理の能力プロジェクトには変更がつきものです。顧客が最終成果物についての考えを変える、外的要因によりマネージャーがスコープ変更を決める、チームメンバーのスケジュール遅延により見直しが必要になるなどの変更が多々あります。プロジェクトマネージャは変更管理の手法を身につける必要があります。変更を管理するため、変更の発生タイミングで変更管理簿に記録し、プロジェクトマネージャの承認により受領とする。その後、実施に向けては、変更委員会やステコミ等の決定機関にて、スコープ外(予算外案件)に対する調査や実施の可否を上申し、判断/意思決定を申請します。この意思決定機関にて変更管理として起案されたスコープ外案件に対して、承認/合意を行い了承された案件を実施します。target="_blank">プロジェクト管理</a>ではどんな小さなものでもサプライズ的な出来事がたくさんあります。このサプライズ的な出来事に対応する能力とその出来事がもたらす変更に対応する能力が必要になってきます。プロジェクトスポンサへの報告でサプライズがあってはなりません。スポンサへは小まめな報告が肝要です。組織論の話になります。組織論と聞くと難しそうですが、一般的な会社を想定して例示して説明します。一般的な会社の組織構成は、中小規模であれば「機能別組織」が多く、社長の配下に本部/部といった部署が連なり、これらは営業や人事、会計などに機能別に配置されます。このような、会社にてシステム構築プロジェクトが発足するとシステム構築対象となる業務の担当がアサインされプロジェクトメンバーとなります。プロジェクトメンバーは、機能別組織での定常業務に加え、プロジェクトメンバーとしての仕事が発生します。そのため、機能別組織での上司からの指示の他、プロジェクトマネージャやリーダーからのタスクの依頼に応えます。このように指示命令系統が2つに分かれる組織形態を「2ボスシステム」と言います。ここで、一般的な会社でプロジェクトを推進することは、2ボスシステムが採用されることになります。そのため、プロジェクトマネージャーの権限があいまいになってしまいます。target="_blank">プロジェクトマネージャ</a>に従ってくれないという場合もあります。大きなプロジェクトだとしても役割分担を明確に決めていることは、実際には少ないのが実情です。メンバーの中に、プロジェクトマネージャーより職位の高い人がいたり、顧客がプロジェクトメンバーとしてしゃしゃり出てきたり、他部門がプロジェクトに特別な利害を持っていたりと様々なケースがあります。有能なプロジェクトマネージャーは、こうした役割のあいまいさや、例外事項を適切に処理していかなくてはなりません。権限が全て明確になっていて、計画に一切変更がないのであればよいのですが、実際の世界ではそういうことはありませんし、変更のないプロジェクトはありえません。ちなみにこの曖昧さを回避するには、プロジェクトオーナーを経営者(社長クラス)とし、トップダウンで進める会社の姿勢とプロジェクトメンバーの評価にはプロジェクトマネージャの意見を組み込む(目標管理の内容にプロジェクトの業務を組み込む)などの方策があります。チーム育成スキルプロジェクトマネージャーは、プロジェクトを通じて得る経験を元にプロジェクトメンバーを育成していくことが求められます。プロジェクトメンバーにとっては定常業務とは異なり、経営者や他の部門と一緒に仕事をしたり、現状の業務を掘り下げて効率化する策を講じたり、今までにない経験が出来ます。幅広いステークホルダー(経営陣、顧客、チームメンバー、サプライヤーなどのたくさんのステークホルダーとの連携)とのコミュニケーションによりスキルも磨かれるでしょう。プロジェクトマネージャはプロジェクト目標にプロジェクトメンバーの育成を入れることをお勧めします。)や経験(マネジメント・リーダーシップ、コミュニケーションなど)を身に付けることができ、またどのような業務知識や業界知識を得られるか。プロジェクトに参加する魅力を伝えることで、メンバーは前向きになり、能動的に活動してくれるようになるでしょう。有能なプロジェクトマネージャーは顧客を第一に考えて、顧客の見方を理解しようとします。それは、プロジェクトの成功の評価をするのは顧客だからです。その顧客の評価はプロジェクトの成果に対する「顧客満足度」となります。ここで、気を付けるべきは、「顧客が本当に必要だったもの」をキチンと見極める必要があります。ビジネスの優先課題の堅持ビジネスの課題を解決出来ないプロジェクトは実施する意味がありません。予算やコストはビジネス志向から見たらほんの一部にすぎません。確保、プロジェクトの組織全体への統合、ステークホルダーの課題解決、プロジェクトの進捗状況に沿った生産性の向上などが挙げられます。業界と技術の知識プロジェクトマネージャに求められる知識に業界知識と技術知識があげられます。これは、顧客第一の志向でも述べましたが、技術知識は持っていて当たり前です。プロジェクトマネージャは専門家ですから。考えることが出来ないと顧客が本当に必要だったものがわかりません。そこため、顧客と同等の業界知識と、専門性のある技術知識を併せ持つプロジェクトマネージャは顧客からの信頼を得ることができ、顧客の経営層からも評価されるでしょう。Rankingブログランキングに挑戦中です。]スポンサードリンクプロジェクトマネージャに求められる品質管理とは品質管理は、プロジェクト&プログラムマネージャ(P2M/PM)の使命であり、QCDを果すのにプロジェクトマネジメントが必要ですね。このQCDを果すとは、「納期通り、与えられた予算内で、要求される品質を達成する」ことです。余談ですが、このQCDにSをつけた「QCDS」だとScope/スコープが追加され、「設定したスコープを納期通りに与えられた予算内で、要求される品質を達成する」となります。ここでは、QCDの「Q:品質」について掘り下げてみます。品質改善を実施していくことと定義しています。品質という言葉を言い換えると、「ある品物を使う人が、その品物に対して持っている期待に応える割合」とも言えます。良い品質とは、この期待に応えている割合が高いことを意味することに成ります。逆に、悪い品質とは、その割合が低いことを意味する。「期待に応える割合」をプロジェクト目標に定義することが肝心です。品質改善を実施していくこと」と定義しています。いったPDCAのマネジメントサイクルを回していくことが、「期待に応える」ことに繋がります。説明:プロジェクトの実行プロセスにおいて、プロジェクトの成果物とプロセスが適切な品質かどうかを保証するために行う活動。:品質改善(検査に対する)受け入れの決定プロセスの調整など説明:プロジェクトのコントロールプロセスにおいて、プロジェクトのあらゆる活動結果が適正かどうかを判断するために、結果をモニタし問題があれば必要に応じて対応していくこと。Rankingブログランキングに挑戦中です。target="_blank">プロジェクトマネジメント</a>に関するノウハウや手法を体系立ててまとめたものであり、知識エリアとプロセスから構成されています。知識エリアは第5版よりステークホルダーマネジメントが追加され「10の知識エリア」となり、プロセスは5つあります。プロジェクトマネージャとはまず、プロジェクトを実践していくうえで、プロジェクトマネージャに求められる人物像とは、IPAのプロジェクトマネージャ試験では、次のように定義しています。誤解を恐れず、超大雑把に言うと「成果物を達成すべく、QCDを守るためにPDCAのマネジメントサイクルを活用する」ことでしょうかね。これから記載するPMBOKの10の知識エリアと5つのプロセスに共通する部分があります。高度区分(ITスキル標準レベル4)に位置するプロジェクトマネージャ試験はPMBOK第5版を試験範囲とすることをシラバスに明記しています。target="_blank">プロジェクトマネジメント</a>において、10の知識エリアで求められているのは、Q(品質管理)、C(原価管理)、D(スケジュール管理)いわゆるQCDを管理して達成することである。ステークホルダー管理」という6項目の管理項目を実践し、さらに全体をトータルに管理する「統合管理」を含めた10の知識エリアで構成されています。覚えやすいように、頭文字の一文字だけ取りだしました。繰返し復唱するなどして覚えましょう。「す」「こ」は二回ありますが、重要な項目(QCD)が先に来ると覚える工夫が必要かも。いう5つのプロセスに分割したものです。知識エリアとのマトリクスにより、どのプロセスでどのような成果物を作成・管理すべきかということが定義されています。target="_blank">プロジェクト管理</a>の規模や要件により、必要となる定義を活用します。これをテーラーリングといいます。コントロール」については、PDCAのサイクルのように繰返し行うプロセスです。いう3つのパートに分かれています。PMBOKの定義は、「何をもとにして、どんなツールを使ってどんな風に、何を作成するか」というフレームワークを提供しています。Rankingブログランキングに挑戦中です。]スポンサードリンクプロジェクトとプログラムの違いプロジェクトとプログラムの違いとはIT関連のお仕事してるかたならよく知っている「プロジェクト」という用語。これと対比する用語として「プログラム」と言われるとイメージが湧かない。この業界の方であれば、プログラムとは単に言語のことであり、Javaとか、C言語等をイメージする。ここで取り上げている「プログラム」は言語のプログラムではない!プロジェクトとプログラムの違いについて理解し、キチンと使い分けできるようにしたい。一般的に使われるプロジェクトとは以下のように定義される。■プロジェクトプロジェクトとは、独自のプロダクト、サービス、所産を創造するために実施する「有期性」のある業務のこと。対になる定常業務とは、開始と終了の期間が定義されていない業務のことで、継続的な運用管理、あるいは改善活動などを指す。ここで、ポイントはプロジェクトの対極に定常業務があること。次にプロジェクトマネジメントとは、有期性のある仕事を管理する。具体的には、以下となる。■プロジェクトマネジメントプロジェクトの要求事項を満足させるために、知識、スキル、ツールと技法をプロジェクト活動へ適用すること。誤解を恐れず、超大雑把に言うと、PMBOKの10の知識エリアと5つのプロセスをツールとして活用し、プロジェクトの規模により必要となるプロセスを取捨選択(これをテーラーリングという。)することで、必要十分な監視・コントロールを実践し、スコープベースラインを必達(いわゆるQCDSを守る)すること。これまではプロジェクトとはをおさらいして来ました。このプロジェクトに対して、プログラムとは。用語としては認識していなくても、プロジェクト経験者なら実はプログラムも経験済みかもしれません。■プログラムプログラムとは、複数のプロジェクトを戦略的ミッションの下に総合的に扱うための管理単位で、P2Mでは「プログラムとは、全体使命を実現する複数のプロジェクトが有機的に統合された事業である」と定義している。ある「システムの運用、価値の付加」などが含まれる。ここで、プロジェクトとプログラムの相違点を比較する。・プロジェクトは業務を対象とし、プログラムは事業を対象とする。・プロジェクトは有期性があるが、プログラムにはない。・プログラムには定常業務が含まれる。・複数のプロジェクトを束ねるとプログラムとなる。プログラムマネジメントでは、プロジェクトの定義に当てはまらないような定常業務も含まれていることが注目点です。プログラムマネジメントは、価値創造を使命とする活動であり、定常業務による回収を含めての価値と考えられるからです。なると、プログラムマネジメントは経営管理そのものですね。ITシステム構築プログラムの場合、いくつかのプロジェクトにて、システムを構築していきますが、そのシステム構築プロジェクトでは、価値自体を創出できず、システム構築後のシステムを利用する定常業務にて、価値が創出されているからです。統合的に評価したプログラムの計画を立てていきます。プログラムとプロジェクトの違いについて理解できれば良いです。Rankingブログランキングに挑戦中です。最新情報をチェックする下のボタンをクリックして当サイトのRSS情報を登録すると、自動的に最新情報がチェックできます。Link楽天クレジットカードブラン・ド・ブルーポイントサイトで稼ぐサーバールームの熱量計算Netscreen-RemoteでコマンドラインからインターネットVPNに接続する方法ちょいテレ用−F型コネクタ変換アダプタ(DH-OP-FA)を購入しました。携帯用にmicroSDカード−実はこれサーバー用途にも適しています。