11総力を結集する組織にとってかけがいのない1人ひとりの力を結集すれば、大きな力になります。そのようにして組織の総力を結集し、局面を切り拓いた事例を集めました。みんなの心をひとつにする【121101】儲かる儲からないを言うよりまず作る■プラスチックの異形押出成型のトップメーカー、カツロン(大阪府東大阪市)の石川宏社長は、40年前、大手の仕事が欲しいと思っていた。大手メーカーに製品を納入すれば信用がつき、同じものを大量生産すれば経営が安定すると考えた。大手から念願の注文をもらっても、喜びは長く続かなかった。■ある日突然先方の購買担当者から「来月からもういいよ」と言われるのだ。大手はカツロンが作った製品と図面で、そのまま協力会社に作らせる。「大手と付き合うには対等にものが言えるだけの独自技術を持たなければならない」ということがわかるまでに似たような経験を繰り返し、以後大手の仕事はしない。これからはニッチに特化していこうと決めた。■どんな新製品も最初は小ロットから出発する。量のない世界がむしろいろんな可能性を秘めている。それに挑戦し、ものにすることで独自技術が身につく。考えて、その後はどんなに小ロットでも試作品でも快く引き受けることにした。「儲かる儲からないを言うより先にまず作れ」と社員に命じ、いつでも無理難題を引き受けてくれる会社という評判を手に入れた。■漁船の防舷材、お茶の葉に撚りをかける機械の内壁に貼り付けるプラスチック、眼鏡とレンズの間に挟まっているパッキン、電車やバスのドアと窓のパッキン、道路の点字ブロック...など、ユニークな同社製品は、どんなものでも引き受け、ものにする中で磨きあげた技術の結果である。■ニッチに特化するという選択は、技術力を高めるとともに、社員の結束力も高めた。1996年、奈良に新工場を建設。それと同時に社員持株会を発足させ、石川一族の同族会社から社員みんなの会社になった。それまでの社名「かつや」が「カツロン」に変わったのも同じときである。■(株)古久根(愛知県碧南市)は1950年の創業。これまでに織機、木工機、あるいは工作機械の鋳物部品をつくってきたが、バブル崩壊後、安価な中国製品に押され、存続が危ぶまれるところまで追いつめられていた。■そんなとき、プリント基板実装機のフレームの鋳造の仕事が入ってきた。プリント基盤製造工場で高スピードでミクロン単位の細かい仕事をする大きくて重いロボットを支えるフレームを鋳物で作るという仕事だった。それまでの技術では到底作れないシロモノだった。かき集めてなんとか仕事をこなす中で、同社は新卒採用にこだわり、入社した社員にはやる気を引き出し育てるための努力を惜しまなかった。■技能検定試験への挑戦を奨励し、1級合格者が2級合格者を指導し、2級合格者が新入社員を指導する体制を作り上げていた。■あるいは「わかった発表会」を定期的に開き、例えば「砂型に塗料を塗るのはなぜか」「溶湯の温度管理はなぜ必要か」「鉄と鋳物の違いは何か」...など、日々の仕事で学んだこと、わかったことを発表させ、発表を通じて、鋳物の知識を伸ばし、さらなる興味関心を引出し、トップを含めた全員が1人ひとりの成長を注視していることを分からせていた。■プリント基板実装機のフレームの鋳造は、これまでにない新しい技術への挑戦だったが、社員の総力を挙げてそれに取り組んできた。認定を受け、さらに、政府系金融機関の低利の融資を受けられたことから、赤字から脱出、採算ベースを回復した。■最近では、雪崩を打つようだった中国製品への傾斜から揺り戻しが起きている。品質では国内製品に勝るものはないという声があちこちで出てきている。「日本のものづくりはやはり勝ち続けなければいけません。我々は鋳物の分野で日本一を目指したい。みんなにもそう言い続けています」古久根靖社長の言葉である。■ミヤコテック(京都市)はプラスチックと異質素材を一体成型するインサート成型の会社である。多くの電気電子部品をつくってきたが、バブル崩壊後、得意先の多くが生産拠点を海外に移したことで、受注が減少。経営基盤が揺らぎ始めた。■この事態に対応して、市川克一社長(当時は専務)は、得意先企業の指導を受けながら、仕事の無駄を省き、社内の連携を強化し、技術レベルを高めるための改善改革に取り組んだ。具体的には13S(整理・整頓・清掃)活動:職場を常に最も仕事しやすい状態に保った。2平準化ボックス:工程ごとに仕切られた「平準化ボックス」に受注伝票を差し込み、受注品が今どの工程にあるかが分かるように「目で見る管理」を行なった。3ラインの自動化:市川さん自身が電気制御回路を勉強して「ラインの自動化」を推進した。4集中タイム:朝9:00~10:30を「集中タイム」として会話や内線電話を禁止。企画立案や書類作成に集中することにした。決め、毎月市川さんが全員を面接して進捗と今後の予定を確認した。■1999年から、創業50周年に当たる2011年まで「チャレンジ50」と名付け、異業種交流を進めながら、新たな事業の柱を2本作ることをめざした。ひとつは、発泡スチロールに代わる環境にやさしい発泡体の開発。古紙とコーンスターチによるでんぷんを水蒸気で発泡させたもので、現在売上の20%を占めるまでに成長している。ひとつは、改善改革の中で培った自動化技術の事業化。いくつかの会社の問題解決を手伝ってきた実績がある。■本業のプラスチック成型分野では、金属プレス加工会社と熱硬化性樹脂の素材開発会社との連携で、高精度の気体流量測定装置の部品開発に成功した。この開発は2006年、経済産業省の「新連携」の認定を受けた。このほか2003年に京都市から「オスカー」の認定、2008年に京都府から「元気印企業」の認定、プラスチック成形部門を統括するモールディング部長が「現代の名工」として表彰されている。■コンピュータや携帯電話のCPUのプリント基板にチップを半田付けするために使われる半田ボールは、直径100ミクロン微細な球体で、溶けた金属にエアを吹き付けて作る。従来は±20ミクロンのバラツキがあったが、東大阪のユタカ会社は、これを±0.2ミクロンの高精度で選別できる装置を開発し、世界中の半導体工場に納めている。■もともと伸線機や小型ネジ製造装置を作っていた。経営者が急逝し息子の安田憲司さんが社長となった。技術は父よりも自分が上だと思っていたが、従業員はそう思ってくれず、11人の従業員が3人にまで激減。困り果て、同業の知り合いを頼って外注することにした。以来、同社は設計開発に特化し加工を外注するようになった。■あるときある台湾人が同社のネジ製造装置を買っていき、やがて全く同じ装置が台湾から発売された。それを知り、同じ作り方をしていてはコスト的にかなわない。真似られないところまで技術レベルを上げるしかないと気がつき、研究開発に全力を注いで冒頭の球体選別装置を作り上げた。真似られていないのは東大阪の技術の粋を集めているからである。■安田さんの要求は厳しい。「そんな難しいのはできん」と断られても、「そんならウチでやろか?」と言うところが現われる。すべてを設計開発に集中し、すべての加工を数十社に外注して東大阪の技術を結集することで、同社は東大阪でしか作れない装置を世界中に供給している。ボトムアップ型組織をつくる■経済が成長していた時代はトップダウン型リーダーシップが有効だったが、経済が停滞してくると、社員1人ひとりがマーケットの動向を注視し、情報を集め、それらを統合して会社としての進むべき方向を決めなければならない。父から社長職を引き継いだ(株)吉村の橋本久美子社長は、そのために、それまでのトップダウン型組織を次のようなボトムアップ型組織に変えた。[壁新聞]売上、経費、利益などの数字を2カ月に1度壁新聞にして公開した。社員たちはその前で「これ、どういう意味?」「ウチは頑張っているな」「まだまだダメだな」などと話し合うようになった。[イチオシ投票]従来の社員表彰はトップが1人で受賞者を決め、陽の当たるところにいた社員が何度も表彰されたが、それを全社員が自分以外の1人に1票入れる形に変え、票数の多い上から10人を表彰することにした。各人が書いた推薦理由は壁新聞で公表される。...など、社内にはいくつもの会議体があるが、全社員にその会議のメンバーとなって、必ず発言することを求めている。多様な意見を取り入れることと、職場横断的な人間関係を作ることが狙いである。[利益均等還元制度]前期は純利益の20%、後期は経常利益の25%を全社員に均等還元している。12カ月働いた人なら、社長も新入社員も同額。[オレンジプロジェクト]従業員満足度を調査し、その結果、社員の満足度に様々な問題のあることが明らかになった。その直後に「オレンジワークショップ」という研修が行われ、「オレンジが1個ある。それをAさんとBさんの2人で、ウィンウィンになるような分け方を考えてください」という課題が与えられた。「ナイフで真2つに切って分ける」「ジュースにして分ける」「ジュースでオレンジケーキを作り、それを2個のオレンジと交換して1個ずつ分ける」「オレンジの種からオレンジの樹を育て山のように実った果実を分ける」...などの意見が出て、各人のアイデアのユニークさをみんなで確認し賞賛し合ったが、その後、ある社員の提案で、みんなの働きやすさを考える「オレンジプロジェクト」をスタートさせようということになった。この「オレンジプロジェクト」の提案で、子育てや介護のための「時短勤務制度」がスタートした。つわりのときは「2週間休みます」と言ってもOKという制度もできた。理由に辞める社員は出ていない。みんなの心をひとつにする■18l缶製造装置の修理メンテナンスの仕事が下降線をたどる中、スズキ機工は食品製造装置や一般産業機械の設計製作事業に転身を図ろうとしていた。2007年、父から社長職を引き継いだ鈴木豊さんは、昼間は営業にでかけ、夜は受注した装置の設計と製作に費やす日々が続いていたが、鈴木さんが営業に出かけている間、社員たちが何もせず怠けていると聞かされた。鈴木さんの必死の思いは社員たちに共有されていなかった。■社員のやる気を引き出すためにどうしたらよいか。経営書を読み漁ってヒントを探し、会社がいまどういう状況にあるか、みんなで何を目指すのか、そのために何をしなければならないかを、みんなにはっきり伝えなければならないことに気が付いた。そのために鈴木さんが打った手は次の通りである。社員1人ひとりに配布し、その内容を逐一読み聞かせている。方針に基づいて、毎年、就業規則を改定更新。社員の代表者が署名捺印して労働基準監督署に届け出ている。■上司は3カ月に1度、部下と面接して仕事ぶりを評価。足りない部分を補って努力目標を設定している。■社員は互いに「さん」づけで呼び合い、リスペクトし合う関係を目指す。■月1回ランダムに組み合わせた3人ずつで食事会を開催。参加は強制とし、時間外手当を支払っている。■教育訓練については可能な限り予算を組んでいる。■始業前30分の「整理整頓」を行い、その中でその日の予定を思い浮かべ、どんなふうに取り組むか、頭の中で整理した上で仕事にかかる。