するカートに商品は入っていません。本誌掲載の論文をPDF形式でご購入いただけます。各論文にある「PDFをカートに入れる」をクリックすると、カートに商品が追加されます。戦略とアントレプレナーシップを担当。Habits(未訳)、既刊邦訳に『ヤバい経営学』がある。ツイッターは@Freek_Vermeulen。Tweet戦略はなぜ、実行段階で失敗するのか。『ヤバい経営学』の著者が、その要因と対策をわかりやすく示す。選択肢のあり方と伝え方、実験と選択の後押し、行動変革を促す姿勢など、経営陣にとって基本原則となるものだ。戦略の多くは実行プロセスで頓挫する。その理由は、企業が実行に値するものを持っていないからだ。戦略コンサルタントが介入して助言し、パワーポイントのプレゼンテーションや分厚いレポートに新たな戦略をまとめる。対話集会が開かれ、社員は行動を変えるように促される。バランス・スコアカードが再構築され、新戦略に沿ったプロジェクトを支援する予算が確保される。ところが、何も起こらない。行動が伴わない主な理由の1つは、たいていの場合「新戦略」がまったく戦略になっていないからだ。真の戦略とは、会社が何をして何をしないのかを規定する、一連の明確な選択肢を含むものである。勤勉な社員の必死の努力にもかかわらず、多くの戦略が実行段階でつまずくのは、明確な選択肢を示していないからなのだ。戦略と呼ばれるものの大半は、実は目標になっている。「事業展開する市場すべてで1位か2位になりたい」というのは、その一例だ。これでは何をすべきか伝わらない。伝えているのは、どんな結果にしたいか、ということだけだ。それを実現するための戦略が、さらに必要である。会社の優先事項や選択肢がいくつか示されている戦略もあるが、それらを並べて見てみると一貫した戦略になっていない、というケースがある。「業務効率を向上させたい。欧州、中東、アフリカ市場をターゲットにする。〇〇事業は売却する」などだ。いずれも素晴らしい決断であり、優先事項なのかもしれないが、組み合わせても戦略にはならない。ここで格好の事例を紹介しよう。約15年前、英国を代表する玩具会社のホーンビー・レイルウェイズ(鉄道模型と、スロットカーのブランド「スケーレックストリック」の製造会社)が倒産の危機に直面した。新CEOフランク・マーティンの下、同社は方針を変更して、コレクターと愛好家にターゲットを絞ることにした。マーティンが目指した新戦略は次の3つである。(1)(玩具ではなく)完璧な縮尺模型をつくる。(2)(子どもではなく)大人のコレクターをターゲットにする。(3)(大人に子ども時代を思い出させるため)郷愁に訴えかける。この方針転換は大成功し、同社の株価をわずか5年で35ポンドから250ポンドへと押し上げた。成功した理由は、わずか3つの明確な選択肢を示し、それらが互いに整合して明確な戦略方針になっているからだ(残念ながらホーンビーは近年、これらの選択肢を捨てたことで悲惨な結果を招いた。相次ぐ業績の下方修正を余儀なくされ、マーティンは早期退任を迫られた)。明確な戦略方針がなければ、いかなる実行プロセスも失敗する運命にあるのだ。play(ストアによっては販売開始のタイミングが異なるためお取り扱いがない場合もございます。「後で読む」から削除するしおりを挟むしおりを挟む位置をクリックしてください。クリックしてください。この記事は以前に読み進めています。前回読み進めたページまで移動しますか?移動する移動しない。