2018〜経営を強くする、人事戦略〜」が、東京・六本木のグランドハイアット東京で開催された。経営学の専門家と、経営者である2名の登壇者によって、これからの人事に求められる戦略について「イノベーション」をキーワードとして語られた基調講演の様子をレポートする。前編では、入山氏による講演内容をお届けする。現在の日本企業改革における最大の課題「人材戦略」について、世界標準の経営学の知見を用いながら解説した。今の日本に最も足りないものは人事の「戦略化」であると指摘。近年、戦略と人事を一体として捉える機運は少しずつ高まっているが、入山氏はさらにそこへ「イノベーション」というキーワードを紐付けた。グローバル化が進み、新技術が次々と登場する激動の時代に生き残るには、イノベーションが不可欠だ。日本企業はイノベーションが生まれにくい傾向がある。「イノベーションの最大の鍵は人事。これからは『戦略人事』というよりも、『イノベーション戦略人事』が重要になる」(入山氏)なぜ日本企業でイノベーションが生まれないのか。入山氏は、経済学者シュンペーターの言葉を引用し、イノベーションを生み出す本質は「知と知の組み合わせ」だと述べる。イノベーションとは、ゼロから何かを生み出すことではなく、既存の知の新たな組み合わせを見つけることであると。厄介なことに、人間は認知力に限界があるので、すでに見えている知だけを組み合わせがちな傾向があるという。このため日本企業では、何十年も同じ業界で事業展開していたり、同質人材を採用し続けたりするなど、「知と知の組み合わせ」が出尽くしており、イノベーションが生まれない状況となっているのだ。「この状態を脱却するには、『知の探索』(Exploration)が不可欠だ。知の探求とは、新しい知を、なるべく遠い場所で幅広く探すこと。トヨタ生産方式はアメリカのスーパーマーケットの商品管理方法を応用しているし、TSUTAYAのCDレンタル事業は、消費者金融の事業モデルをヒントにして成功を確信したとのこと。いずれも自社の事業とはかけ離れた所から新たな知見を得ている」(入山氏)このような知の探求と対照的な行動が、組み合わせた知を深めていく「知の深化」だ。深めることで、収益化していくのだ。このように、企業に求められるのは、「知の探求」と「知の深化」をバランスよく行う「両効きの経営」(Ambidexteriy)だという。入山氏は「日本の企業経営は『知の深化』に偏りがち」と指摘する。「知の深化」は、費用対効果や成功の可能性を疑問視されやすい「知の探索」と比べてリスクを負わないうえ、短期的には利益もたらすからだ。いえ「知の深化」だけに偏り、「知の探索」をおろそかにすると、やがては知と知の新しい組みわせが尽きて、中長期的なイノベーションが停滞する「コンピテンシー・トラップ」という状態に陥ってしまう。「知の探索」を活性化するために、人事はどのような戦略をとればいいのか。入山氏によれば、たとえば次の3点が重要だという。入山氏は「『知の探索』には失敗がつきものだ」と強調する。あのスティーブ・ジョブズにすら数々の失敗作があり、空前のヒット製品となったiPhone等は、彼の膨大な「知の探索」の成果のほんの一部でしかないことを紹介した。失敗を容認できない日本企業によくあるのが、社員が人事評価を恐れているパターンだという。「成功or失敗」という紋切り型の評価方法では、失敗すると人事評価が下がる。その結果、社員が知の探求をできなくなるのだ。このような場合、評価制度の在り方を見直す必要がある。2.組織ダイバーシティ組織で「知の探索」を促す最もシンプルな方法は、多様な経験を持つ人材を迎えることだという。多様な考えを持ち人が集まれば、知と知の新しい組み合わせが起きる。ダイバーシティ経営は、イノベーションにつながるという点で、経営学的には非常に正しい方法だ。日本企業の中にはダイバーシティが目的化してしまい、「女性管理職率30%」といった数値目標ばかりに気をとられているケースが少なくないという。入山氏は、あくまでもダイバーシティは、イノベーションを生み出す「手段」であることを強調した。3.イントラパーソナル・ダイバーシティ組織ダイバーシティに対し、イントラパーソナル・ダイバーシティ(個人内多様性)とは、個人が多様な知見や経験を持つ状態を指す。個人の中で離れた知と知の組み合わせが生まれるのだ。ここ10年ほどの世界の経営学界において、著しく注目を集めているトピックだという。イントラパーソナル・ダイバーシティでイノベーションを生んだ人物として、VR用ヘッドマウントディスプレーに新技術を搭載した、FOVEの小島由香CEOが紹介された。彼女は元漫画家という顔を持ち、漫画やアニメが大好きで、その世界観を実現したいという思いが、目線の動きだけで仮想空間を操作できる世界初の技術を開発する快挙につながったという。した多様な知見や経験を有する人材を育てる方法として、今注目されているのが、働き方改革への取り組みだ。社員の副業を認める、週休3日制の導入、大手企業からスタートアップ企業への人材派遣といった取り組みは、いずれも社外で「知の探索」の機会を作り、新たな知見を本業に持ち帰ることを目的としている。「ダイバーシティの他にも、中途採用、エリート抜擢主義といったグローバル企業の人材戦略は、すべて『知の探索』のためにある。部長・課長・リーダー層まで、経営の根幹を支える人たちの成長を支援するパートナーメディアを目指します。日々の業務に役立つニュースや小ネタ、組織強化や経営理論まで幅広く学べる記事を提供します。ネタ」を徹底し、V字回復に成功(木下大サーカス)企業経営には、さまざまな危機がつきまとう。社員の採用、定着や育成がうまくいかない。管理職の部下育成力が低く、社員が育たない。部署やグループの情報共有が進まない。チームビルディングができない。役員など経営層の意向や考えが全社に浸透しない。資金繰りや財務管理に軋みが生じる。業績が伸び悩み、ダウンする。人員削減をせざるを得ない。これらのピンチに、経営者や役員、社員はどのように向かい合い、乗り越えるべきか。木下唯志さんに話をうかがった。セルリアンブルーのプロ経営者』は、ハイネケンジャパン(現ハイネケン・キリン)、日本リーバ(現ユニリーバ・ジャパン)、サンスター、日本コカ・コーラ副社長、タカラトミー社長、そして新日本プロレスリング社長とキャリアを重ねてきたメイ氏による初の著作である。「プロ経営者」と呼ばれるに至ったこれまでの歩みや仕事論を、持ち前のユーモアを交えながら熱く語り尽くした一冊となっている。(2019/12/17発売)Q12を活かすマネジメントQ6:部下の強みにフォーカスし、自信をもたせる米国のギャラップ社による、生産的な職場を生み出す指標「Q12(キュー・トゥエルブ)」。シリーズ第6回目の今回は、Q6について考えてみよう。「命まで取られへん、だめならやり直せばいい。(現・鳥取市)生まれ。)を卒業後、徴兵検査を受けて陸軍に入隊。(現・長野市)の大本営守備隊に配属され、終戦を迎える。米国のギャラップ社による、生産的な職場を生み出す指標「Q12(キュー・トゥエルブ)」について、第5回目はQ4とQ5について解説する。今回の2つを一言で表すと「承認」についてである。「その人になりきってしまって、その人が怒るときには私も怒り、その人が泣くときには私もまた泣いてものを考えているのである。山本氏は、1893年、大阪府生まれ。北野中学(現・北野高校)卒業し、家業の山為硝子を継承。1917年、アメリカに視察へ行き、半自動製瓶機を輸入し、日本製壜を設立。あなたにオススメ「中小企業の経営者のサイバーリスク意識調査2019」を発表。ログイン会員登録すると会員限定機能や各種特典がご利用いただけます。プロ経営・ビジネス課題に役立つニュース・サービス・セミナー情報をお届けするポータルサイトです。カテゴリ・人気キーワード・課題といった様々な切り口から最適なサービス・セミナー・資料などが検索可能。テーマにした経営者向けフォーラム「経営プロサミット」を開催。課題解決・スキルアップ・市場調査など様々な用途でご利用いただけます。特集・イベント経営プロについて経営プロについて利用規約プライバシーポリシーお問い合わせ広告・情報掲載について。