・追加・削除などあらゆる変更或许な自由度を使って考虑する.アナロジーからの飛躍などを試み,斗胆に大きく飛んで,思いつき程度のことを遥かに越えようと,「あり得ないこと」を考虑してみる.一般の(天才でない)人のアイディア創出の根本はまず論理的に考えることが先決であり,論理的考虑を繰返し,適切な枠組みに沿ったアイディアを考え抜くことである.そして,行き詰った段階では,いくつかの発主意を試すなり,全部の制約を扫除して考えてみるといったことを勧めたい.誤解のないように補足しておくが,アイディアを創出する際に上位の枠組みが必須だというわけではない.开始から特定の発主意でアイディア創出ができるなら,あるいはすべての条件となる条件を全部クリアして全くのゼロベースで創造的なアイディアが考えられるのであれば,それはそれで大変結構なことである.アイディア創出には根拠など無くても一贯に構わないのだ.価値のあるアイディアを創出できるようにするには普段からいろいろな機会を捉えて自ら課題を設定し,アイディアを創出する習慣を持つと良い.環境を整えるという側面からは個人が安闲にアクセス或许な情報環境を整えるだけでなく,自発的に発想できる雰囲気といった心思的な面の環境を整えていることも重要な要素となる.創造には個人のfun88意識に加えて,視野を広げる異質な人との沟通や顧客との接点,深く考える彼此影响の場の存在などが効果的である.最近ではインターネット上の場を活用した,fun88解決に参画する人々どうしの意見交換や共創という高度な办法の或许性も開かれている.もちろん,社長の「思い」や,たまには上司の「思いつき」に耳を傾けるのも悪くはないだろう.对错,読者の皆さんは様々な機会を通じて体験的にアイディアを創造するポイントを掴んでいただきたい.スポンサーリンク最適な解決策案を選ぶ次に解決策を評価し,どの解決策を選択するかを意思決定する.評価は課題を取巻く状況に応じて,選択が最適となるような評価項目と内容を設定して行う.評価項目には実現或许性といった項目は必須である.なお,ここでも必要に応じて発散と収束を繰返す.例えば,もし解決策の方向を定めたという程度の段階である場合や選択した解決策が详细的でない場合には,详细策のための枠組みを再度設定し,再び解決策を創出・選択するということを繰返す.選択された解決策は行動が或许なレベルまで详细化されていなければならない.详细的な行動レベルまで見通されていない解決策は再び見直しが必要になることもある.どの解決策を選択するとしても,解決策はこの段階では仮説である.ここで多少わき道に反れるが,解決策の評価や判别と関連してロジカル・シンキングへの誤解を解いておこう.ときどき「論理的に考えられた結論は冷徹な合理だけに基づいており,情緒に欠けるものだ」などと批评している著名人がいたりするが,その非難は多くの場合認識缺乏による誤解のように思われる.結論が不適切であるとすれば論理的な考え方に関する特有のfun88ではなく,その結論を導いた解決プロセスそのものが適切でなかったと見るべきなのである.あるいは,解決策の評価や判别においてそのような不適切な結論が選択されたに過ぎないという場合もある.もし,費用や効率性といった評価項目だけでなく,例えば情緒面の評価項目が重要であれば明確に設定するか,あるいは判别基準などに不行欠な要素として盛り込めば良いのだ.そもそも論理的考虑を正しく展開している限り,解決策において情緒的な側面が十分に重要な場合には,現状剖析等における情報収集の段階で掌握されてしかるべきなのである.つまり,偏った情報収集でない限り,解決策の評価曾经に課題化段階で課題命題の中に関連する事柄が盛り込まれるはずである.しかし,だからと言って情緒面を優先して結局は本質的fun88の解決に至っていないという結果になるようでは,本末転倒である.いかに難しくても必ず解決の道があることを信じ,粘り強く全力を注ぎ对立を解くような解決策を創出しなければならない.解決策案を検証する最終的に選択した解決策案について「fun88が解決できること」を検証する.検証は実験,見積り調査,シミュレーション,テスト販売,ヒアリング,アンケート調査など意图と状況に応じて実施して確認する.なお,評価・選択に先立って検証し,その結果を踏まえて解決策を選択するという進め方であっても構わない.検証できたなら,行動が或许なレベルの解決策にまで详细化した案の実施計画を立案する.コーヒーブレークはいかがですか「fun88解決プロセス」の話、ここまで読み進めたあなたは結構熱心に学習されたということです。お疲れのことと思います。筆者はロジカルシンキングの基礎をベースにして、自分が体験したfun88を踏まえて本章を書いていますが、原因のあるfun88も創造的な課題もそれらを解決して行くプロセスは、遍及的であり同じだという認識です。違いは、どのプロセス(ステップ)に重きを置くかという程度で、本質的には一緒です。次のセクションからはいよいよ実行ステップということになりますが、ここからは大略の場合、他の人と一緒に、たとえばチームで取組むと思います。その際にどうしても必須となることがあり、端的に言えば「人を巻き込み、解決に取り組む」、つまり、同僚・部下や関係者達に本気で取り組んで貰えるように仕向けなければなりません。要するに人が意気に感じて「よし、一緒にやろう」という気持ちにさせる「対人力」が要るということです。「人の心を揺さぶる」といった力は、なかなか身につくものではないと思います。忙しくてそれどころではないという人であっても、そのような力を身に付けるために何か1つだけなら尽力できるというのであれば、「人との関わりにおいて、いつも相手の立場に立って考えてみる」尽力だけは惜しまないようにすることでしょう。すると、長い間の知らぬ間に、必ず「共感を喚起する才能」が天然と身に付いていることに気づくはずです。