読んだとおりでそのままなのだが、当社には比較的に、自分が差別しているという意識のない人が多いと思う。差別をしている人の問題だ。いうことに関して、常に意識して注意しないといけない。そのためには、さまざまな事に関して何でもオープンに言い合える環境が必要だと思う。社員全員で、そのような環境を育てていってほしいと思う。するとはさすが、という感じがします。第22条「相乗効果のある新規事業を開発し、その分野でNo1になる経営」このことは現状では、全く出来ていない。今から相乗効果のある新規事業をやっていきたいと考えている。そのためには会社の内部から「新規事業を立ち上げたい」という強い意思をもった人が出てこないと駄目だと思う。外部の会社を買って、当社としての新規事業をやるにしても、社内からでた人中心でやっていただきたいと思う。他事業の会社を買収・合併して外部の人に任せるだけではうまくいかないだろう。日本のファッションビジネスという分野では、当社のマーケットシェアはまだ5%くらいと低く、しかもべーシックカジュアルという一部の分野でしか活動していない。口にする人は多いですが、シナジー効果を前提にしているというのあまり聞きませんね。経営資源のシナジーを検討するのが原理原則ですが、それを意識しないで取り組んで失敗している例はたくさんあります。第23条「仕事をするために粗繊があり、顧客の要望に応えるために社員、取引先が有ることを徹底認識した壁のないプロジェクト主義の経営」この条文は大企業病になりかけていた時期に、組織のあり方をもう一度考える意味で付け加えたものだ。組織が大きくなると、はじめに組織ありきで仕事を作ってしまいがち。ししかし、組織は仕事をするためにある。仕事がなかったら組織は必要ない。仕事をするために、どういう組織がよいのかを柔軟に考えなくてはならない。組織というものは、一度決まれば固定化して考えてしまう人が多いと思うが、組織はどうにでも変えられる。組織を作ってから仕事を作るのでは会社はうまくいかない。会社というのは、ビジネスチャンスがあって、人・モノ・カネが集まってきて、その中で顧客の要望に応え、収益をあげるために作るのだ。それが会社の原点である。何度でもいうが、仕事をするために組織がある。社員も取引先も、最終的に顧客の要望に応えられなければ仕事をする必要はない。優先順位を間違えないようにしてほしい。大事で、次に「顧客」となっている。なく、仕事をするために組織があって、顧客の要望に応えるために取引先・社員があるのだ。何かが機能せず、組織がおかしいなと思ったときはいつも、この順序を正すようにしていただきたい。「壁のないプロジェクト主義」とは何が。プロジェクトは、目的が達成され満たされたら解散するものだ。プロジェクトというものには期限がある。逆に、つねに期間・期限があると思わないといけない。われわれの業界もハイテク業界となんら変わらない。一つ状況が変わったら、根本的に組織とか仕事を変えなくてはならない。同じ事を永遠にやっていたら会社はつぶれる。当社のいる業界は、ある意味ではハイテク業界に一番近いかもしれない。これまで「NO」だと言っていたものが突然「YES」になり、「YES」といっていた事がNO」になる可能性が非常に強い業界だ。壁をつくったら、マーケットや会社全体が見えず失敗するだろう。組織は固定せずに、いつでもプロジェクト単位で進めるのが良いと考えている。あるプロジェクトでは部下が上司となるようなケ-スがあっても良いと思う。会社というのは、もともとそういうものではないだろうか。優先順位を間違えないようにといっていまうす。21条~第23条の解説、最後になりました。「一勝九敗」にはこんな文章もあるというものを、長い経営理念の合間に適宜引用紹介していくので、参考にしていただきたい。新業態も自分たちで新たな産業を作るつもりで新たな分野への進出も、海外店舗出店と同じように投資と収益を勘案しながらの挑戦になるだろう。自分たちで工夫して新しい産業をつくるという覚悟で、自力で拡大再生産できるようにやらないといけない。企業の模倣だけでは絶対にうまくいかない。目分たちでいろんな壁をブレークスルーしないとダメだ。逆に考えれば、古い産業ほどそういうチャンスがまだまだ残されているのではないだろうか。採算を常に考えた、高効率・高配分の経営」という項目がある。どんな新しいことを始めるのにも、無駄を排除し採算を常に考えていかないと、生き残っていけない。資金や人材など経営資源はつねに有限である。それをどのように有効活用して利益を出すか、新しい方法を考えて実行する。利益が上がってから向上した基礎体力を土台にして次の耕しい手を出す。次の商売を始めるためには、用意周到、そして積極果敢でありたい。どんな企業もやってきたことであろうし、いまさらという感があるかもしれないが、やはり重要なのは原理原則なのだ。企業が成長、拡大するときには、このことを決して忘れてはならない。経営理念の第九条に「スピード、やる気、革新、実行力の経営」というものがある。先頭に掲げた「スピード」こそ、商売や経営に欠くべからざる大事な要素だ。ユニクロの展開は社名にFASTと現れているとおり、このスピードがすべての原動力になってきた。スピードがない限り、商売をやって成功することはない。ぼくは失敗するのであれば、できるだけ早く失敗するほうがよいと思う。早く気づいて、失敗したということのひとつひとつを自分自身で実感する、そこが一番大事。その次に、失敗しないようにするにはどうやっていくかを考える。そこで「工夫」というものが生まれる。ほとんどの人が、失敗しているのに失敗したと思わない。失敗の傷口が深くなる。営の場合「会社がつぶれる」ことを意味する。「会社を絶対につぶしてはいけない」ということが、すべての根本だ。それを分かったうえで、早く失敗しないといけない。一直線に成功ということはほとんどありえないと思う。成功の陰には必ず失敗がある。当社のある程度の成功も、一直線に、それも短期間に成功したように思っている人が多いのだが、実態はたぶん一勝九敗程度である。十回やれば九回失敗している。この失敗に蓋をするのではなく、財産ととらえて次に生かすのである。命的な失敗はしていない。つぶれなかったから今があるのだ。ひとつ大事なことは、計画したら必ず実行するということ。実行するから次が見えてくるのではないだろうか。経営者本人が主体者として実行しない限り、商売、経営もない。頭のいいと言われる人に限って、計画や勉強ばかり熱心で、結局何も実行しない。商売や経営で本当に成功しようと思えば、失敗しても実行する。