企業価値を向上できるかが重要」--山田昇(ヤマダ電機会長兼CEO)2013年5月21日Tweet家電量販店最大手のヤマダ電機。同社の成長の歴史はM&Aの歴史でもある。最近でもハウスメーカーのエス・バイ・エルの子会社化で住宅事業に進出。同業のベスト電器の子会社化で、さらなる業容拡大に取り組んでいる。同社のM&Aについて、山田昇会長兼CEOに話を聞いた。貴社のM&Aの方針、基本的な考え方は。われわれは電気専門店として、その事業領域の範囲内で、事業の幅と奥行を追求し発展させていくという考えを持っています。家電業界は2年続いて縮小しています。このままでは、これが業界のトレンドになるという危機感があり、M&Aを進めています。当社は、電気専門店のナショナルチェーン展開を目指しています。そのために規模の利益を追いかけており、その目的に合った業種でM&Aを行うという考え方です。貴社のM&Aは、さまざまな業種と組んでいます。同業者とのM&Aであれば、ナショナルチェーン店の展開として、量的な拡大にこだわり、シェアを高めていきます。ハウス事業は、専門の事業領域の範囲内でいかに市場を創造していくかという考え方です。1軒の新築の建物の中には多くの電気関連の商品があります。それを建物の設計の段階からはめ込んでいきます。そもそもわれわれの扱う電気製品は快適な生活空間を提案する商品です。それを建物とマッチした形で提案していきます。ダイクマのような小売業と組む例については。ダイクマの場合は、神奈川でディスカウントショップを運営していました。その規模や立地は、電気店と全く同じコンセプトで、商品に一部、雑貨が入るという違いでした。このため、非常に親和性が高かった。雑貨も取り扱うことによって、店舗の大型化が可能になりました。今、都市型店舗はカメラ系さんと当社が展開していますが、品揃えの幅という面では当社が先駆けです。買収した会社のハンドリングは。基本的なことを合意した上でスタートします。お互いが合意した上でスタートすれば、経営の細部は合意する時に決まっていますから、後はそれを実行するだけです。その際に当社のスタンスとして、提携先の自主自立を促します。当社が人を送り込むようなことはしません。自主自立が基本で、あとは結果をわれわれが評価するというやり方です。ノルマを厳しく課すことはないのですか。計画を出してもらって、そこでわれわれも調整させていただいて、それで取り掛かりましょうというやり方です。数値目標についても、お互いに確認した中でやりますから、その目標に皆が責任を持ちます。当社のM&Aはほとんど成功していますし、再生支援になっています。提携先には自主自立が基本で、責任を負ってもらうことから、経営もほとんど以前の経営者がやっています。成果を出したら、また引き続きやってもらいます。資本関係のバランス上、役員名簿には当社の人間が非常勤という形で名前を連ねていますが、実態として自主自立での経営を行ってもらいます。ベスト電器とエス・バイ・エルについての考えは。基本的にはみな同じですが、当社の経営資源を利用したコラボレーションに取り組みます。ヒト、モノ、カネ、システムという経営資源のコラボをいかに発揮できるかを重視します。ヤマダと組むことによって、いかに企業価値を上げるかという視点でやっています。提携相手の企業は、今までの自分達の持っている経営資源だけでは改革できません。ヤマダを利用するかだと思いますし、これが再生支援になります。逆に貴社がベスト電器のリソースを活用することは。