コースを受けることにした理由の一つは、成功する企業とそうでない企業を分ける要因を私なりにちゃんと理解したかったからである。下で働くことにより、業界の流れを読んだり、それに基づいた企業戦略を立てることに関しては、それほど不自由を感じなくなった。いざ自分で起業をしてみて強く感じたのは、企業戦略を立てることは「初めの一歩」でしかなく、その戦略に基づいてちゃんと利益を生み出す組織を作りあげる方がその何倍も何十倍も難しいということ。反省する点はあるのだが、あえて一番反省している部分を上げるのであれば、会社のカルチャー作りに十分な注意を払って来なかったこと。(行動規範)の部分に関してはほとんど何もしてこなかったのだ。それを従業員にも共有してもらうことをそれとなく期待してはいるのだが、それをちゃんと明文化して会社全体のカルチャーにしようという努力はしてこなかったし、カルチャーを重視した人の採用などもして来なかった。そもそもカルチャーなどというものは自然にできるもので、「明文化」したりするべきものではないと考えていたのだと思う。MBAクラスの前準備のために与えられた膨大な数の資料(例えば右に紹介した本)を読まされているうちに一つ明らかになってきたことは、このカルチャー作りの大切さ。企業の強さは、従業員それぞれの力を合わせた以上の力を出すことができる組織とそれをささえるカルチャーを持っている点にある。人の採用の際にも、仕事に必要なスキル以上に「会社カルチャーへの適合性」を重視するのが、これらの企業に共通する特徴である。企業カルチャーの大切さを理解するのに一番良い例がIDEOにおける「イノベーションを重視するカルチャー作り」の話である。イノベーションはハイテク企業に限らずどんな企業にも大切なもの。新しいアイデアは経営者だけが考えるものではなく、従業員全員が考えるべきものである。新しいアイデアを口に出すというのは多くの人にとってかなり勇気のいること。斬新なものであればあるほど、「それはないだろう」と全面否定されるのがこわくなるのだ。誰かが新しいアイデアを出すと、すかさず「それは○○が過去にやって失敗したよ」「それはあまりにも常識はずれだ」「もう少し良く考えてから提案すれば」と水を差すような発言ばかりする人がいる。経営者として意識すべきなのは、その手の発言がどのくらい企業カルチャーにダメージを与えるかを強く意識することである。そんなネガティブな発言ばかりを言う人が大きな顔をしていられる会社ではイノベーションは起こらない。イノベーションを重視するIDEOでは、ブレストのときはもちろん、普段から「新しいアイデアはどんなに斬新なものでも歓迎」というカルチャーを、経営陣だけでなく社員全員が共有している。「ミーティング中に水を差すような発言をした人にはボールを投げつけて良い」(IDEOの会議室には柔らかいボールが置いてある)というルールは、冗談のようだが実はカルチャー作りの上でとても重要な役割を果たしている。そんな意味で、次にベンチャー企業をゼロから立ち上げ機会があるとしたら、カルチャー作りだけはきちんとやろうと考えている私である。自分たちの価値観(value)とそれに基づく行動規範(norm)を会社立ち上げ時に明文化し、常にそれを意識しながら仕事をし、人の採用もする。どんなにすばらしい企業戦略を持っていようと、それを実現するのにふさわしいカルチャーを持った組織を作ることができなければ宝のもちぐされである。|CommentsA『牛肉の期限なんて偽装しちゃえば良いんだよ。個人的にはネガティブな意見に負けてしまうアイデアはどこか弱いのだと思います。全てのネガティブな要素を事前に抽出してそれへの策を練った上で進むべきだと考えます。ネガティブな意見というのは必ずしも、ネガティブなのではなく、XXという否定要素があるが、それはどうやって乗り越えるの?という質問であることの方が多いです。A『**というアイデアをやってみたい』B『過去にXXがやって失敗した』A『それはXXが理由でそれに対してZZという対策を取ります』B『だったらやってみても良いんじゃない』という流れが当然だと考えますがB『過去にXXがやって失敗した』A『理由はないけど今度は成功する。18:48誤解があるようですね。この話は決して「何も疑問を持たずに突き進め」という話ではないんです。「イノベーションを歓迎する空気」、「斬新なアイデアを出して来た人の勇気を褒めたたえる態度」の話なんです。このあたりの雰囲気のようなものが、実はイノベーションを起こすべき会社のカルチャーとしてはとても大切、という話なんです。心は萌えさんB『過去にXXがやって失敗した』A『理由はないけど今度は成功する。ネガティブな意見は言うな』ではなくて、B『過去にXXがやって失敗したけど、それに対する回避策はあるの?』というポジティブな意見を出すようにしてはどうか?ということではないでしょうか。加えて、Aに対しても、過去の例を調べておくくらいの調査を促すこともできるし、それらを複合的に自分の視野に入れることが、企業のカルチャーを作るときに必要なのではないか、という記事なのかなと思いました。22:17雰囲気っていうのはあとから生まれてくるもんですよ?結果なんです。木を植えることもせずに果実が実るのを待ってるようなもんです。インセンティブがなければ人は積極的には動きません。成功も失敗もやった人の責任とされては、誰も人がやらないことをやりません。リスクを考えるからです。「成功はやった人の手柄、失敗しても責めない」と言う状態になって初めて、進んで行動を起こす人が増えるのです。カルチャーとか空気みたいなものに期待するよりも、インセンティブ作りから始めてみてはいかがでしょう。21:50はい、インセンティブ作りはもちろん大切です。私もインセンティブに関しては書きたいことがたくさんあるので、それはまた別途。22:14IT業界では(あるいは「日本では」かも)新しいアイデアを潰したがる人が多い。ご指摘は有意義だと思いますよ。アイデア出すのは勇気が要るし、人のアイデアを否定すれば利口っぽく見えますからね。「どれだけ多くのアイデアを生み出したか」で決まる。カルチャーは大事ですよねー。10:29通りすがりです。B『過去にXXがやって失敗した』A『理由はないけど今度は成功する。ネガティブな意見は言うな』ではなくて、B『過去にXXがやって失敗したけど、それに対する回避策はあるの?』というポジティブな意見を出すようにしてはどうか?ということではないでしょうか。私の認識ではどちらも違うという認識です。違うというと誤解があるかも知れないの補足しますと、このエントリーでの議論は場違いなのではないかとという認識です。TypepadTop。