香りとマーケティング。以前もこのような内容でコメントをしました。その中でプルースト効果なるものがあります。マルセル・プルーストの長編小説「失われた時を求めて」の一節で主人公がマドレーヌを紅茶に浸して立ち上る香りをトリガーに少年時代を鮮やかに思い出しました。このように香りには脳に蓄積された記憶を引き出す役割があるのかもしれません。実際、脳には情動を司る扁桃体という部位があります。好き、嫌い、快、不快を感じる本能的な機能が香りを嗅いだ事をきっかけに脳の中で処理されているのです。味覚や触覚は他の感覚情報を経由しており、香りだけが扁桃体と直接かかわり、なんらかの情動を想起させる事が分かっています。これって今後、企業の香り、商品の香り、を嗅ぐことによって、消費者が購入を通して面白い、嬉しい!と言った記憶を思い出す事ができるように意図的に仕掛けられるかもしれませんね。人が想像できる事はだいたい、どこかの企業が行っているモノ、実際、センツ・マーケティングというカテゴリで徐々に研究、実用化されています。本日は、首都大学のオープンセミナーで1日、戦略についての議論をさせて頂きました。参加者の皆さま、お疲れ様です。Wonderland(不思議の国のアリス)がまもなく公開されますね。シリーズの鏡の国のアリスの一節に、赤の女王が次のように話しています。「ここではね、同じ場所にとどまるだけでも、もう必死で走らなければならないんだよ」と。アリスを叱りつける場面です。現在の世の中を考えてみます。マーケットのシェアを優位な状況で取っていたとしても、ぼーっとしていたら、すぐに追い越されます。同じポジションをキープするだけでも努力が必要です。仕事をしていても、同じ立場を維持するだけでも、努力しなければ他に追いつかれるでしょう。昔は良かったかもしれません。今では敵は社内ではなく、社外です。競合は国内だけでなく世界です。競合と思っていなかった業界や企業や組織までもが的に成りうる世の中です。鏡の国のアリスで出て来た赤の女王の発言。今の世の中にもそっくり当てはまりますよね。世の中は絶えず変化している。そのため、その中でうまくやっていくためには、個人もそれなりに変化しなければならないと思います。これはマーケティングにおいてもあてはまります。世の中の変化、市場の変化、消費者の変化。どのように時代とともに伴奏するのか?常に変化の先にあるもの、変化の先に何をするべきか?予測しながらその変化に対応するべき行動を取る必要があると思います。問題を解いてみました。いうのもパターンが私が受けた時と全く変化していないからです。センター試験は大学に入学する時のひとつの評価軸。世の中がこれだけ変化しているのに、その評価軸が変化していない。何か、将来の日本にものすごい恐怖を感じてしまいました。本日は朝から長崎で仕事でした。「JALと支援機構の再建計画によれば3年後の営業利益は1100億円以上」としていますが、実現は厳しいと感じます。再建計画の大きな方向性は、「安売りを前提として利益を出す計画」と読み取れます。この方針は問題だと思いす。公的資金を注入したJALが値下げをすると、競合であるANAも追随して価格を下げるしかないからです。飛行機に乗る人にとっては嬉しいかも知れませんが、無理な競争が働けば企業は苦しむだけで共倒れの可能性だってあるでしょう、勿論、最悪のシナリオですが。これに対してANAのトップは、国土交通省に対して公正な競争条件の確保を要望しています。正当な要望だと思います。欧州には公的資金を受けた企業は不正に価格を下げられない規制があります。大手2社しか存在しない日本にはそのような規制は有りません。政治主導を掲げている以上、上記の競争に関わるルールを明らかにするべきでしょう。そもそも政府が関与する目的がいまいち不明な気もします。国の介入が正当化できるとすれば、1)銀行の公的資金のような連鎖倒産を防ぎ金融システムを守る目的、2)GMのように従業員が多く地域経済に多大な影響を与える場合、3)一企業でなく国が産業自体を強化する場合、などがあるでしょう。今回のJALの支援はどれにも該当しないと思います。なれば過剰な支援といわれてもおかしくありませんね。オプションとして、法的整理ではなく、私的整理でも良かったと思います。公的資金と債務放棄額が少ないからです。破産処理も可能だったのではないでしょうか。実際、過去米国のパンアメリカン航空では破産処理を選択しています。効率の悪い企業は一度、退場するという考え方を取られたのです。因みにパンアメリカン航空は、JAL同様、国を象徴する航空会社でした。上記意をぜーんぶ譲っても、やはり企業年金の話は甘すぎます。昨年の暮れにまとめられた支援機構の計画と比較して、今後の計画は公的資金の額も銀行の債権放棄額も大きくなっています。公的資金は我々が負担するお金です。企業年金の削減幅は退職者で約3割、現役で約5割のままで、ステイです。違和感を感じますよね。隙間時間を科学するこれまでビズ・ナビ&カンパニーは20社くらいのクライアント企業に対して営業コンサルティングを提供させて頂きました。そのメニューの中で必ず行うのが営業パーソンの時間の使い方調査です。いっても難しい分析では無く、夏休みの子供の宿題のように、1日の時間の使い方を2週間にわたって調査するのです。その結果を集計して、営業パーソン毎の時間の使い方の特性を分析します。事務作業を全てひっくるめます。この仕事はキャッシュを生むかと言えば直接出的ではないので、+か-かを評価した場合、±0です。「移動」の時間は、営業先までの移動にかかる全ての時間をひっくるめています。こちらもキャッシュを生むのか?と言えば、どちらかというと時間と経費を消費するので-ですね。この時間は、営業パーソンが顧客と接する時間全てをひっくるめます。企業がキャッシュを生み出す最も重要や時間でもあります。勝手に+、-、±0と書きましたが、重要なのは、上記の3つに時間の使い方を分類した時の割合です。多くの人が、「商談」が一番多い事を予測するでしょうが、出来ている営業パーソンで3割、平均値で2割にも満たないのが現実です。驚く事は「移動」の時間が最も多くなることです。理由はいくつかありますが、メジャーな項目は、およそ次の3つに集約されます。1)その週の客先のアポイントを月曜になってから取る2)営業活動の管理が極めて短期である3)営業活動を客観的に指導・評価する管理者が不足している1)その週の客先のアポイントを月曜になってから取る解決策としては、単純で営業パーソンの手帳を必ず2週間先まで埋めてもらうように行動を変化させる事です。お客さんにもスケジュールがあります。週の初めにアポイントを取っても、こちらがコントロールできる事はほぼ無いでしょう。そのため、お客さんの時間に合わせた行動になるので、無駄な移動が生じたり、隙間時間が生じたりします。その時間にパソコンを開いて仕事をする!といった言い訳も聴きますが、実際、その隙間時間を効率的に使って仕事を出来る人は、初めからそのような計画性のない行動をしないのが現実です。2)営業活動の管理が極めて短期である企業の会計単位が短くなるにつれて、営業の管理期間も短くなっています。営業を開始してから受注を取るまで、やはりある程度の期間が必要です。法人営業の場合は、お客さんの経営計画に沿った活動が必要になるため、やはり営業パーソンの管理方法もある程度長期的にする仕組みが必要でしょう。この取り組みは企業と業種によって若干異なりますが、長期的な目標と短期的な目標の両方で営業パーソンのパフォーマンスを測ることがポイントです。3)営業活動を客観的に指導・評価する管理者が不足しているこれは営業管理者の問題です。営業パーソンに対して、とにかく数字をあげろ!といった実質的に無意味な発言しかしていない、営業パーソンが外でどのような活動をしているか全く把握していない、どのように営業をしていったらよいのか?自分自身が理解できていない。