ベンチャーに負けない、スピードとイノベーションを。エイベックス株式会社ベンチャーに負けない、スピードとイノベーションを。人事制度ツイートメールで送る印刷する音楽業界をけん引するエンタテインメントカンパニー、エイベックス。して、大きな改革に乗り出しています。組織構造や組織風土の変革、新たな人事制度の導入、南青山の新社屋でのオフィス環境の見直しなど、さまざまな改革に取り組む中で、同社はどのような未来を見据えているのでしょうか。本部長の加藤信介さんにお話をうかがいました。本部長2004年エイベックス株式会社に新卒入社。入社後は音楽事業に長く携わり、2016年に社長室へ異動。社長室部長として、構造改革や新規プロジェクトに参画。2017年よりグループ執行役員として戦略人事・グループ広報・マーケティングアナリティクス・デジタルR&Dを担当。明確なキャリアの目標がない中で、与えられた機会が自分を成長させてくれた加藤さんが本部長を務める「CEO直轄本部」は2018年4月に新設されたそうですが、どのような機能を持つ部署なのですか。デジタルR&D・データマーケティングを横断的に担当していましたが、構造改革から1年経った今年の4月に、CEOである松浦のリーダーシップの下、より強力に事業も含めたイノベーションを推進すべく、名前をCEO直轄本部として、グループ戦略室で担当していた領域に加えて、新規事業開発、そして新規事業につながるM&AやJV設立などの戦略投資機能も内包しました。音楽事業に長くいらっしゃったそうですが、コーポレートサイドへの異動は、ご自身で希望されたのでしょうか。自分自身で手を挙げたわけではありません。今思うと、コーポレートサイドへの異動も含めて、周囲の人たちがいろいろなチャレンジの機会を与えてくれたことが、僕の今のキャリアにつながっていると思います。新卒でエイベックスに入社してから、僕は音楽の販売促進やアーティストのマネジメントなどの仕事に携わってきました。明確なキャリアプランを持っていたタイプではなくて、ただ全力で目の前の仕事に取り組んでいたのですが、いつもそれを誰かがみてくれていて、かなり早いタイミングでマネジャーに昇進させてもらったり、自分では手を挙げないようなチャレンジングな業務を担当させてもらったりする機会に恵まれました。2014年に立ち上がった「円卓の騎士の会」のメンバーに選ばれたのもその一つです。「円卓の騎士」とは、アーサー王物語の中でアーサー王に使えた騎士たちのこと。上座のない円卓を囲み、上下関係なしに国の未来を語り合ったとされていて、エイベックスでもこの円卓の騎士たちのように、十数人の若手が集まって会社の未来を考える場が設けられて、そこに僕もメンバーとして参画する機会が得られたのです。2015年12月、会社として構造改革に取り組むにあたって、経営ボードメンバーだけでなく若手の意見も取り入れようという話になりました。そこで、この円卓の騎士の会のメンバーのうち、僕を含む3名が構造改革のサブメンバーとしてプロジェクトに加わりました。それを機に、経営ボードメンバーとフラットに議論できる環境に身を置くことができるようになりました。この機会は僕のキャリアを構築する上で非常に重要だったと思います。与えられた機会に挑戦しながら、キャリアを築いてこられたのですね。キャリアに対するスタンスは、大きく二つに分けられると思っています。一つは、すでに自分が進むべき道が分かっていて、あとは突き進むだけだという人。一つは、僕と同じように、中長期的なキャリアビジョンは明確に描けていないけれど、偶発的に出会ったものから気付きを得て成長する人。前者はどんどん突き進んで行けばいい。後者のタイプも多いのではないでしょうか。何を目指すべきかわからない中で挑戦させてもらえた僕は、とても恵まれていたと感じています。いつも目の前のことに120%の力で頑張っていると、周囲の人たちが新しいチャレンジの機会を与えてくれました。それを仕組み化して、僕が周囲の助けによって得られたものを、若い世代にも与えてあげたいと思っています。外部環境の変化を「追い風」に変えるための構造改革2015年、なぜ貴社は構造改革に乗り出したのでしょうか。エイベックスは今年で30周年ですが、ヒットアーティストを輩出して維持継続すれば業績が上がるという時代が、良くも悪くも続いていました。勢いもありクリエイティブな会社なので、いわゆる典型的な日本企業という雰囲気ではないけれど、既存のコンテンツに依存しているところがあったのです。新規事業もトップダウン型が多くて、ボトムアップで社員がやりたいことをかたちにしたりした事例は、それほど多くはありませんでした。今後もヒットアーティストを生み、コンテンツをつくることが弊社のコアコンピタンスであることに変わりはありません。その核がなければ、周辺ビジネスも縮小してしまいます。今後は外部環境の変化に合わせて、既存のアーティストやコンテンツだけに依存しない新しいエンタテインメントを創っていく必要がある、と経営メンバーは考えていました。時代とともに変わっていく、エンタメ業界への危機感があったのでしょうか。危機感というネガティブな要素だけでなく、ポジティブな要素もあると考えていました。いうのも、これからの時代はコンテンツホルダーであることが強みになる、と確信しているからです。「ピコ太郎」を例にとると、テクノロジーが現代ほど進化していなかったら、あれだけグローバルに広まることはなかったでしょう。YouTubeやTwitterなど、さまざまなプラットフォームを通じて世界中の人に知られていきました。Channelのような新しいプラットフォームやサービスが次々と登場しています。今後も新たなプラットフォームが生まれ、流行していくでしょう。そんな外部環境の中で、アーティストがいて、コンテンツを持っていることが、エイベックスの独自性です。どんなプラットフォームが流行しても、コンテンツホルダーとして乗りこなしていけばいいのですから。外部環境の変化を追い風にするための改革なのですね。それを実現する上で忘れてはならないのは、お客さまの価値観もテクノロジーを中心とした外部環境も未だかつてないスピードで変化していることです。CDを持っていて、音楽を知っていれば「イケてる」時代がありました。今は、音楽も映画もゲームもファッションも、いろいろなものを横並びにし、その中から選ぶ時代です。価値観が多様化し、チャネルやツールが変化していく中で、我々も常にアップデートし続けて、乗りこなして、その時々にあった新しい価値を創出し続ける必要があります。それには、30年間積み上げてきた過去の組織体制では厳しい。コンテンツホルダーとしてのプライドを持ちつつ、イノベーションを起こし、新しい価値を提供していく。これを力強く推進するため、エイベックスには変化が求められていました。人生100年時代に、ビジネス環境の目まぐるしい変化。今や一つのスキルだけで一生食べていける時代ではありません。2016年4月に完全施行されて以来、多くの企業が女性に関する目標値を掲げ、ジェンダーギャップの是正に取り組んでいます。関連する記事5割以上の人事部門は経営戦略の意思決定に関与できていない人事担当者に「人事部門が経営戦略の意思決定に関与しているか」を聞いたところ、「当てはまる」「どちらかというと当てはまる」との回答は45.9%。人が辞めない組織をつくりあげる極意とは少子化に伴う労働人口の減少が進行する中、優秀な人材に長く組織で活躍してもらうための施策である「リテンション・マネジメント」が注目を集めています。1実践支援ツールをリリース企業が厳しく複雑なビジネス競争を勝ちぬくには、現場の社員一人ひとりが創意工夫を凝らして仕事に取り組み、成果を上げていくことが必要です。:人事はビジネスに貢献する戦略的パートナータケダのHR改革に学ぶグローバルマインドセットとは(後編)武田薬品工業では現在、社内取締役の4割、経営会議メンバーの7割に外国人を登用しています。~勤労感謝の日を前にビジネスパーソン2000名に調査。創発コワーキング・スペースオーナーシップ会員として登録すると、多くの便利なサービスを利用することができます。システムを選ぶときのポイント、おすすめのサービスを紹介します。【人事の日制定記念企画】オピニオンリーダーからのメッセージHR領域のオピニオンリーダーの皆さまから全国の人事部門に向けてメッセージを頂戴しました。代表的なメディアをご紹介いたします。Experienceを企業競争力の源泉へリクルートが本気で取り組む「エンゲージメント型経営」リクルートホールディングスでは2015年から、働き方変革を推進。