「M&Aによる事業承継講座」その10M&Aは手段に過ぎない!事業統合の重要性と目的の実現ツイートシェアはてブLINEM&Aは「最終譲渡契約」から「クロージング(決済)」により一応終了します。M&Aはこれで完了する訳ではありません。本当の意味でのM&Aは、ここからが始まりです。M&Aは、売上を上げる、利益を増やすといった経営戦略上の目的や会社を存続させ、従業員の雇用を守るといった事業承継上の使命があります。M&Aで重要なことは、こうした目的を実現することです。Integration)」とも呼ばれます。ポスト・マージャー・インテグレーション、すなわち買収後の統合と直訳できます。冒頭で述べたように、M&Aは手段であって目的ではありません。M&Aのプロセスを進めていくうちに、本来手段であるはずのM&Aが、そのプロセスの手続きを実行していくこと自体が目的にすり替わってしまうことが少なくありません。その結果、クロージングにより一応M&Aの手続きが終了してしまうと、次に何をしてよいのかわからず、呆然としてしまうのです。M&Aの終了は、M&Aの本来の目的を達成するためのスタートラインに立ったに過ぎません。重要なことは、事業統合とその後のM&Aによる経営戦略、あるいは事業承継上の目的を実現することにあります。売り手と買い手が一本化した後求められるマネジメント力M&Aプロセスが終了し、事業統合の手続きが進むと、買手側企業の業績は一時期停滞してしまいます。よって生じる混乱によるものです。いったものを調整し、新たな体制を作るためには、強いマネジメント力が必要になります。適切なマネジメントで事業統合の推進をまず、合併のように合併会社と被合併会社との間に、大きな経営力などの差がある場合、被合併会社を直ちに消滅させ、合併会社のマネジメントのもと、一気に統合を進める方法があります。買収の場合、客観的に買収企業のほうがより大規模でマネジメント力も優れていれば、被買収会社を子会社化し、自社のマネジメントのもとに置きます。逆に、被買収会社の業績もよく、従業員もやる気があるといった場合、従来通り被買収企業独自のマネジメントを維持します。目的の達成してこそM&Aが成功したと言えるこれらマネジメントのもとで、M&A後の混乱を収束させるといよいよ本格的な事業統合と、それによる「シナジー(相乗)効果」が生じてくる段階になります。このシナジー効果により、コストを削減し売上を伸ばし、利益を生み出すことができるようになります。して、企業の価値・評価が高まっていくのです。これこそがM&Aの最終的な目的であり、この目的が達成されてはじめてM&Aが成功したという評価となります。事業統合の流れ事業統合は大きく2つの段階に分けられます。前半(短期的な統合手続き)はM&A後の混乱を収束させ、統合の基礎を固める段階、そして後半(中・長期的な統合手続き)は、統合による成長局面へと進んでいくものです。~短期的な統合手続き~短期的な統合手続きは、M&Aプロセスの後半、デューデリジェンス(DD)あたりから始まります。デューデリジェンスにより、売手側企業の人事、労務その他の企業組織とそのベースとなっている企業文化などを調査し、買手側企業とのマッチング(相性)なども確認しておきます。M&A終了後から事業統合に入った時期における混乱を最小限にするため、内外のステークホルダー(利害関係者)への衆知も行っておきます。外部に対しては、取引先企業や金融機関などへ、また内部では従業員に対してM&Aによる事業統合のメリットなどを伝え、不安感を取り除くようにします。体制作りの実行さらに、ここで事業統合していくうえでのマネジメントのスタンス(型)も決めて、M&A終了後の3カ月程度を目安に「100日プラン」といった短期間での事業統合に向けてアクションを起こします。これは買手側企業が中心となり、売手側企業の従業員も含めた大掛かりなものになります。その後、統合後1年以内にシナジー効果による利益増で買手側企業の黒字化を実現します。~中・長期的な統合の手続き~M&A終了から5年程度の時期における事業計画を策定します。この事業計画に沿って、行動していきます。ここでの最重要課題は、シナジー効果の最大限の活用です。これにより以後の継続的な成長、そして企業価値の増加といったM&Aの目的が達成できることになります。まとめM&Aではもちろん、そのプロセスも大切です。M&A後の事業統合、そしてシナジー効果による目的の実現です。M&A(エムアンドエー)ツイートシェアはてブLINEこちらの記事もよく読まれています。締結からクロージン...事業継承のためのM&ARECOMMENDこちらの記事も人気です。