年寄りの昔話は最小限に抑え、聴衆を考えてそのレベルと関心に合ったアドバイスに話の内容を絞り込む。講演のあり方にもProfessionalismを感じさせられた。Comment(1)楽天創業者・社長の三木谷浩史氏がボストンにいらっしゃって、スローン、HBSの日本人学生をディナーに招待してくださる、というので、参加してきた。三木谷氏には、3年ほど前に東京で行われたHBS関連のイベントでお会いする機会があったが、その際は落ち着いてお話を伺う感じでもなかった。一方で今夜は、学生8-9人に対して三木谷氏をはじめ楽天関係者が1-2人、というテーブル構成で、比較的じっくりとお話を伺うことができたと思っている。いう機会を得られるのも、有名ビジネススクールの役得であり、またボストンの地の利である。まとまったスピーチではなく、学生の質問に三木谷氏が答える、というかたちであるから、個々の学生の関心事が違うこともあり氏の考え方に網羅的に触れるというふうにはなかなかなりにくかったが、後になって俯瞰してみると、彼の経営に対する考え方や、(僭越な言い方がだが)限界を垣間見ることができたように思う。以下、楽天の社是に沿って、振り返ってみたい。三木谷氏が旧興銀を退職して独立してからの「歴史」を振り返って抱く疑問の一つに、この人物はいつの段階で現在の楽天グループの姿を構想し、そこを目指して行動を開始したのだろうか、という点があった。3楽天市場を核とした関連事業買収というところであるが、今夜のお話から察するに、どうも1の段階では「インターネット」というキーワードしか氏の頭にはなく、それが2に具現化した後も現在のようなコングロマリットの姿は最近まで描けていなかったようである。2を事業としてモノにするために心血を注ぎ、3の段階ではその時々に遭遇したオプションを是々非々で評価して買収していった結果、ある程度の複合事業体に成長し、最終版で欠けているピースを補足した、というのが実態なのだと思われる。Cのサービス事業で日本の頂点に立つ」と緩く定義してしまえば、その中で一貫した行動をとっているともいえるし、なによりも社是の一番目にある「常に改善、常に前進」という漸次主義に非常に即した事業展開の系譜といえるのではないだろうか。一方で限界とも感じられたのは、「常に改善、常に前進」の中身である。改善する対象があくまでもサービスであって、物理的な付加価値の創造でないために、持続的な競争優位性、あるいは他社に対する圧倒的な参入障壁を構築しにくい。インターネット書店のAmazon.comの場合は、同じインターネット・ビジネスでありながらも、在庫管理や物流といった流通業の本質の部分で革新を起し、他社の追随を許さない規模と技術力、情報力を有しているが、楽天に果たしてこうしたものがあるのか、最後まで疑問が残った。氏の事業に対する考え方は、極めてシンプルである。投資のリスクがどの程度か、投資に見合うリターンが見込めるか、その点を極力客観的に捉えようとされている。同時に、氏は「儲かるかどうかの最初の判断は得てして直感」ともおっしゃっていたが、ここで怠惰にならず、もう一度頭を働かせて、それがなぜ儲かるのかを論理的に再構築する。これを彼は「右脳を左脳に落とし込むプロセス」と表現されていたが、これはプロの経営者にとって極めて重要な姿勢であり、行動原則ではないかと感じた。これは一つ目に挙げたグループ発展の系譜ともかぶる。楽天グループ発展の歴史は、まさにこのサイクルの繰り返しだということである。ここで注目したいのは、最後の「仕組化」という部分である。今夜の氏のお話を聞いていても切実に感じさせられるのは、彼自身の時間というのがグループにとっての最も貴重な経営資源であり、これをどう有効に使うかが生命線であるということであるが、氏のやり方は事業の黎明期、または低迷期に集中的に関与し、儲かるカタチ、パターンを構築して、できるだけ早く自分の手から離す、ということのようであった。勝ちパターンを見つけ、これを「仕組化」することで彼自身の手を離れても回るかたちにするかが、有限な彼の時間の投資リターンを最大化する鍵だということであり、これは極めて理にかなっていると思われた。楽天球団設立の際も、設立前後の3ヶ月間は三木谷氏自身が直接陣頭指揮をとってプロセスを進めていったが、その後はほとんど運営にタッチしていない、という。ここでも重要な限界が感じられた。それは、一言でいえば、彼自身の仕事が仕組化されていない、ということである。何らかの経営上の問題が生じたときには、常に三木谷氏が火消しに回る。グループ全体の発展のための次の一手も、三木谷氏自身が決める。それはある意味でCEOとして理想の姿でもあるが、一方で三木谷氏亡き後、楽天というグループが本当に立ち行くのだろうか、という疑問を強く感じてしまう。会社の意思決定、そして後継者育成のプロセスを「仕組化」することが急務ではなかろうか。使い古されたような標語であるが、これを少し広義に解釈すると、今夜の三木谷氏のお話のいくつかは、ここに集約されるように感じた。顧客=楽天市場会員と捉えたときには、会員への網羅的かつ上質なサービスの提供ということであろうが、会社の視点に立てば、これは会員あたり収益の最大化、ということになる。関連サービスの提供とそれによる需要の取り込みである。顧客=パートナーと捉えれば、「頼まれたら極力断らない」という彼の姿勢を見ることができる。これがパートナー各社の満足の最大化となり、ひいては彼らの事業全体の信用力向上にも繋がる。最後に、顧客=従業員、という視点。品川にある楽天本社で、社員食堂で提供される食事を夕食を除いてすべて無料にした、とか、4,000人の全社員から当該月に生まれた人を毎月招待して社長のポケットマネーでバースデーパーティーを開く、とかいうのは象徴的な例であるが、給与面でもソフトバンクやサイバーエージェントなどの同世代ネット企業に比べて高めに設定しているという。ある社員を求めつつも、「飴」でもって人材をひきつける・繋ぎとめる、という配慮も忘れていないようである。5.スピード!!スピード!!スピード!!社是の中でも最も有名な一節ではないだろうか。氏曰く、「我々は製造ラインを持たないサービス会社。これのいいところは、思いついたらすぐにインプリ(実行)できること」と語っていたが、これはチャンスでもあり、制約でもある。実行できるということは、誰でもできるということであり、従ってすぐに実行しないと商機を逸してしまう、ということだ。このITサービス事業の本質を彼は痛いほどわかっているからこそ、スピード!!と声高に言い続けるのだろう。彼自身がこれを率先垂範して実行していることも、この社是を文化として組織に定着させることに大きく寄与している。この日の会食ですら、渡米途中の飛行機の中で三木谷氏が「そういえば今回の訪米中、学生とメシ食う機会ってないんだっけ?」と思い立ち、そこからボストンの駐在員に電話で指示をして、36時間後には20数名のビジネススクール学生を集めた会食の場がもたれているわけだから、普段の仕事の仕方も推して知るべし、であろう。これも、三木谷浩史なき後にどれだけ持続しうる文化なのかは、定かではない。会食には、三木谷氏以外に同社の幹部クラスが3-4名出席されていたが、皆コワい先生の顔色をうかがう生徒のように見えた。コワい先生がいなくなったとき、会社がどうなるのか...。ホンダやソニーがそうであったように、「ウチの社風は『社長』です」という会社は少なくないし、創業間もない会社を大きく飛躍させるにはそうしたカリスマ的な社長は大きな武器になるだろう。90年代以降に現れた「新興大企業」をみるに、創業者社長への依存体質から抜けきれていない会社が目立つように思う。ユニクロしかり、ソフトバンクしかり、ワタミしかり、そして楽天もそうではないか。した仮説が、今夜の会食を通じてより確認されたように思えた。会社の文化を個人の力から組織の力に仕組化して競争力に変える(例えばトヨタのように)、というのは至難であると、改めて痛感させられた。主催で、東京大学の柳沢幸雄教授をお招きして、「リーダーの条件と育成〜ボストンでの経験から考える〜」と題した講演が行われた。環境分野の専門家としてハーバード大学と東京大学という日米の最高教育機関で教授を務められたご経験から、米国と日本のリーダーシップのあり方の違いについての考察と、そこに立脚した現在の日本の閉塞的状況への視座を提供された興味深い内容であった。以下、教授が指摘された内容を簡単に振り返っておきたい。米国のリーダーはアイデアの提示が役割であり、意思決定の主体。米国では、大学教授が研究提案を書いて自分で研究資金を獲得し、それをもとにスタッフを雇って研究室を運営するように、リーダーが自分のアイデアをもとに集団を牽引しなければならない。したがって意思決定やその結果に対して責任をもつのは明らかにリーダーであり、スタッフは執行にのみ責任をもつ20世紀、ハーバードの総長は5人(つまり平均任期20年)であったのに対し、東大の総長は20人(平均任期5年)もいたという。いう「前例」が、日本軍をして、その戦争に勝利した1905年に制式採用された三八式歩兵銃(サンパチ)を太平洋戦争に至るまで使わしめたという。日本は、稟議システムが象徴するように、事前に関係者の了解をとって根回しをすることが最重要であり、その際の説得のために前例が重要視される。稟議でハンコを一個とばすと大変なことになるし、リーダー自身も自分の名前で意思決定することを怖がる。会議の議事録についても、発言から名前を消してくれ、というリクエストがしばしば出る。逆に事前にこうしたプロセスさえ経ておけば、結果に対する責任をリーダー個人に追及されることはあまりない一方で米国では、前例のないことを意思決定し、それに向かって集団をひっぱるのがリーダーであるので、あくまで結果が重要。前述の大学研究室の例や、ホワイトハウスのスタッフの例からもわかるように、米国ではリーダーが自分の決定した施策を実行するために最適なスタッフを自分で選ぶ。結果に対して自分が責任を負わなければならないわけだから、自分が安心して執行を任せられる連中をつれてくるのである。従って、リーダーが変われば、多くの場合スタッフも変わる日本のスタッフ組織は、誰がリーダーであろうが踏襲され、往々にしてリーダーよりも経験が長い。官僚組織がその代表例である。従って米国では、リーダーの評価が市場メカニズムによって自動的に決まる。結果の出なかったリーダーは自動的に新陳代謝される。これを機能させるために、情報公開も徹底している。大学の教授や授業に対する学生の評価は、全世界の誰もが見られるようになっている(例えばスローンの例はこちら)翻って、日本でよく聴く「公平な第三者」による評価とは、まったく意味の分からない言葉。結果に責任を負うつもりがあるのかないのか。考慮されていない以上のような考察から、教授は「前例がないからこそ、自らの判断と責任でやってみよう。それがエリートの責務」という言葉で、講演を締めくくられた。ありがたい精神の刺激をいただいた。Clubの共催で、日本に投資するベンチャー・キャピタル(VC)の代表がスピーカーとして招かれた。日本のキッコーマンでキャリアをスタートし、日本最大のVC(と呼べるのか多少疑問もあるが)であるジャフコなどを経て、築き上げた日本の大企業とのネットワークなどをもとに、同社を企業。これまで80社近くに投資し、うち30数社から既にエグジットしている。Opportunities"という表題のとおり、日米のベンチャー投資環境の違い、日本のベンチャー投資のチャンスと難しさを概観するものであった。以下、それらを簡単にまとめておく。別部門として縦割りになっている本当にカネが必要なときに投資できていない(日本のVCが投資するのはほとんどの場合、投資先が売上をあげた後。投資先は以外に情報開示してくれる日本におけるベンチャー投資の難しさ株式公開が全体に小粒(時価総額において米国は平均200億円、日本はその1/5程度)投資後の経営関与による価値が難しく、従ってどこに投資するかで勝負が決まってしまう取締役会などの会議体が議論、意思決定の場として機能していない(シャンシャン、と終わるのが美。質問すると怒られたりする)社長を変える、などの株主としての人事権の行使が受け入れられにくい社会全体として、失敗に対する許容度が低い。若い人材の間でも、ライブドア事件後、また起業家精神が減退した感がある全体に、目新しくもないが、的外れなことも言っておらず、さすがに日本に対する造詣の深さが伺われた。話を伺っての私の印象・考えたことは以下の3点。米国の投資家にとって、日本はまだまだエキゾチックで謎の多い市場。同氏および同社は、言葉と人脈のチカラでそこに分け入り、先行者、ニッチとしての超過利潤を得ているが、そこに志はあるのか。日本人同級生のKT君が、「日本への投資を通じて御社の達成したいゴールは何ですか」と質問したのに対して、答えは結局のところ「投資家への利益還元」以外になかった。ソニーが設立趣意書に「日本再建」を掲げて邁進したような「志」は、そこにない相変わらず指摘される日本人の起業家精神の乏しさ。わかっちゃいるけどやめられない。先天的な問題、民族性の問題ではないと信じたいが、ここまで変われないと、そういう気持ちにもなる同氏は恐らくユダヤ人。ビジネススクールにユダヤ人は多い。スローンにも多いし、HBSはもっと多いようである。彼らは金融・投資にめっぽう強い。このまま欧米経済のように、日本経済もユダヤ人に美味しいところをもっていかれてしまうのか何度か書いているように、自分自身に何か事業を始めて一山当てたい、という野心や情熱が乏しいので、あまり偉そうなことをいえないのだが、やはり上記のようなことを考え、また再確認させられたときには、寂しさを覚える。自己紹介:世の中を素直に見ることが苦手な関西人。MITスローン校でのMBA、プライベート・エクイティでのインターン、アパレル会社SloanGearの経営、そして米国での生活から、何を感じ、何を学ぶのかー。