自己組織化チームはなぜ必要か?1980年代以降の私たちは,大変な数の変化を経験してきました。株主価値の横行,いわゆるBRICS国家の興隆,2008年の世界的金融危機といった,経済的な変化これらすべての変化からは,新たな要求が生まれています。組織には,これらの要求に応じるかどうかを選択する余地はありません。変化は避けられないのです。現状にしがみつこうとするのは,秋の紅葉を木に留めようとするようなものです。組織が成功するためには,十分なリスク対応を行うことと,変化と同時に訪れる機会を利用することが必要です。言い換えるならば,マーケットの現在の要求に遅れず付いていく,理想的には少し前を行くことが求められるのです。それには,マーケットのこの予想できない動きは,あまりにも不都合過ぎます。今日“トップ”だったものが,明日は“どん底”にもなります。昨日の成功要因が一夜にして,厄介な荷物になることさえあり得るのです。新たなマントラになっています。改善と改革がすべての組織ユニットにとって必須なものになってから,久しく経ってます。与えられた機会を利用して新たな可能性を見付け,競争力に磨きをかけなくてはなりません。自己組織型アジャイルチームは,このような問題の多くを解決できる,奇跡のソリューションの一種と思われています。よい結果を得られるより多くのビジネス価値を提供できるマイクロマネージなチームよりも効果的なコラボレーションが可能である習得が早いモチベーションを持って楽しく作業できるこれら以外にも,やりがいがある自己組織化チームに対して多くのマネージャは,自分の願望を投影しようとします。彼らは重要な点を見落としています。自己組織化チームはマネージメントに対するものであるだけでなく,チームのものでもあるのです。従来のコマンド・アンド・コントロールのマネージメントが機能不全に陥っているという事実は,同時に,さらなるアジリティの必要性も助長しています。息の詰まるような官僚主義,窒息しそうなコントロールシステム,計画とパフォーマンス管理という空虚な儀式などは,反機能的な症状の一部です。Indexなど最新の研究によると,本当にやる気を持った社員は5人中の1人に過ぎません。モチベーションや情熱に欠けるのが75%,自身のポテンシャルをフルに発揮しているのはわずか15%というのです。いう姿勢につながりやすいのです。総合的な数値は分かりませんが,さまざまなサンプル調査からは,この種のプロジェクトの60~80%が失敗に終わっていることが示されています。失敗率がこれほどにも高い理由はさまざまです。透明性の欠如,同時に着手する活動の数が多すぎること,実行主体の権限不足,フィードバックループの欠如,そして見逃してならないのが,詳細なプロジェクト計画や事前設定されたマイルストン,明確な結果予測などといったものに対する執着です。私たちを取り巻くこのような混乱のすべてが,私たちの計画や予測を嘲るのです。Wheatley氏の訴えるように,“古い地図を持って新しい世界の旅はできないことに気付くべき時”なのです。どのような変化が必要なのかをさらに理解するため,前世紀には一般的であった組織パラダイムを描いたマップを,現代的な視点で見てみましょう(表1)。Ackoff氏が25年以上前に概要を示した,機械論的な発想とシステム的な発想の主な違いをまとめたものです。多少対立的過ぎる部分もありますが,従来的と将来的なリーダシップの体系的なコンテキストの要点をよく表しています。機能的組織と全体的組織,直線的因果と複雑性思考,管理と継続的イノベーション,株主価値と全利害関係者の関心,要件としての変化とすべてのビジネスの中心的推進力としての変化。このように,かつての標準的なビジネスプロセスにおける組織管理者には,ハイパフォーマンスなチームの組織を設計者となることが期待されます。明確な目標の設定,意思決定モデルの確立,リソースの解放などもこの一部です。そこで問題となるのは,機械論的なパラダイムの原則と価値が今もなお,多くの場所に残っていることです。学校で昔教えられていたマネジメントプラクティスに,今でも従っている組織はたくさんあります。悪いことには,大学の教育概念もそうなのです。私たちを取り巻く新たな課題とは無関係に,従来型のMBAがいまだマネージャの重要な資質と見られています。Fraser氏によれば,“今日の組織の大部分において,成功要因は以前とは違いますし,その戦略も変化しています。管理プロセスやリーダシップのスタイル,文化がそれに追いついていません。いった疑問に対して過去10年間,数多くの回答がされてきました。さまざまな文献や私たち自身のコンサルティング経験から,私たちはいくつかのテーマが繰り返されていることに気付きました。時代遅れとなった指揮統制モデルから,組織全般にわたる協調の必要性という観点を失うことなく,自制心を尊重する現代的な文化へと移行する。専門知識を最適利用するため,さらには環境的なダイナミクスに対処するため,従来の階層的管理構造に並んで,ネットワーク指向のリーダシップの新しい形が登場する。マネージャが人々と行動の両方を引き続きコントロールして,メンバの自由を制限し,自分の周りでの変化を抑圧しようと試みても,それは結果として,その組織の生存を危うくする条件を作り出すに過ぎない。自制心を重視することは,十分に訓練された知識作業者の能力に敬意を示し,それを効果的に利用ないし活用するための唯一の方法である。視覚的マネジメントを採用して俯瞰的な視野を持ち,迅速なフィードバックと最適なパフォーマンスメトリックを確立しつつ,非集中的な意思決定を促進することが,チームの協力関係の向上と内発的モチベーションを実現するための確実な手段である。純理論的というには程遠い私たちの古い地図は,機能不全な動作をするソースコードのようなものです。組織上の問題を数限りなく引き起こす根本原因であるだけでなく,極度の意欲喪失をも生み出します。風車との戦いに疲れ切った結果としての離職やバーンアウトの増加が,キープレーヤーの喪失につながることも少なくありません。これは企業として到達すべきものと,メンバが実際に取り組みたいものの間に,明らかなギャップがあることによります。企業の平均的な存続年数が20年未満であるというのも,こういったことを考えれば不思議ではありません。その傍らでマネージャたちは,根本的なパラドックスの黙認を強いられています。彼らはそれぞれが,自分たちではコントロールできないような,複雑な社会システムの挙動に責任を負わされているのです。混乱する環境の真っ只中にあるマネジメントは必然的に,あまりにも大きな不確実性や非予見性,リスクへの対処を求められることが少なくないのです。複雑性の量の多さを考えれば,ひとりで適切に対応することが可能なはずもありません。精神的なオーバーロードは必須です。一定の比率で処理できればよい方で,最悪の場合には,その行動も判断もまったく無計画になってしまいます。”~的管理“といった手法では,いかにそれが科学的アプローチを装っていたとしても,この結末を避ける役には立ちません。社会システムをコントロールする困難さを受け入れなければならないのです。組織の指導管理者というよりもマネージャは,むしろ諺にある,象の鼻にまとわり付くハエのようなものです。ハエは自分が象を操っていると思い込んでいますが,象の方ではまったく気にしていません。それがまた,旅を面白くするのではありますが。内部と外部いずれの要因からも,組織の運用方法を変更することの必要性は明らかです。アジャイルになるためには,ユーザにより近い人たちに,さらに権力と権威を移転する必要があります。彼らを信じて情報を託し,考え,学び,改善する時間を与えなければなりません。同時に,もし構造的コストや官僚主義がなくなっていなければ,それらを分解し,削減することも必要です。そのためのキーワードは“リーン”です。これら目標を達成する方法はただひとつ,チームに力を与えることです。仕事に留まらず,自らを管理監督し,自分たちで意思決定を行い,さらにプロセスの設計にまで,彼らが持つすべての経験を活用できるようにしなければなりません。普通の敬意に関する問題とも言えます。Drucker氏が30年前に指摘したように,IT専門家などの知識労働者には自立性が必要なのです。私たちの経験からいえば,これは個人の問題だけではなく,チームのトレーニングや組織的な変化にも関わる問題です。ここにおいても,自己組織化は一夜にしては成りません。この自己組織化のコンテナは依然として,絶えることのないマイクロマネジメントの妨害やワークデザインの欠如など,さまざまな方法による制限を受けています。自己組織化のプロセスを活用するには,根本的な変化が必要なのです。効果的な権限付与を,能力を乗数とした自由の方程式と見ることができるならば,新たな習得と古いパターンの破棄の両方が必要です。この方程式は私たちに,自己組織化が技術的プロセスではないことを思い出させてくれます。対処すべき構造的問題は多数あっても,そこには常に感情が関与しています。プライドや興奮,楽しみといったポジティブなものだけでなく,困惑,不安,恐怖などのネガティブな感情もあります。どちらの感情のカテゴリも同じコインの両面であって,変化のプロセスにおいては典型的な現象です。このような視点で見るならば,権限の委譲がほとんどの場合において,マネジメントとチーム双方に相応の葛藤を感じさせるものであることも意外ではありません。どの場合でもそうですが,私たちが人々に対して彼らが自尊心を持っているもの(役割,責任,リソースなど)を疑問視すれば,驚きや困惑を感じる人もいるのです。変更管理の先駆者であるDoppler氏やLauterburg氏が示すように,変化の最初の段階においては,3つの基本的な疑問が存在しています。変化から何かを得られると期待してよいのでしょうか?“改革には大賛成なのです。ある運用チームのメンバが,自己組織化プロセスに対して多くの人々が感じている葛藤を指摘しました。これらのプロセスを安易に押し付けてはなりません。最初の段階から,プロフェッショナルな推進と変更管理が必要です。必要であることを見てきました。組織を運営する上で,古い地図はもはや役に立ちません。体系的思考に基づいた,新たな地図が必要です。知識労働者に対して権限を委譲して自立性を認めることは,彼らの関与を取り戻し,維持するために不可欠なものです。コーチあるいはリーダの指導で自己組織化されたチームは,新たな運営システムの中心的存在になります。自己組織化チームが必要かつ望むものであることに合意できたならば,その実現にはどのようなスキルが必要なのか,熱意あるリーダたちがそれをどうやって会得するか,といったことの解決が次の課題です。Consultancyの共同マネージングディレクタを務め,個人やグループ,企業を対象に,プロフェッショナルとしての課題克服を支援しています。氏は認定スクラムマスタでカンバンコーチングプロフェッショナルであり,PAMの共同編集者です。2015年に英語版の発刊が予定されています。連絡は@sigikalteneckerまで。Sense{/2}ではカンバンコーチを務めています。氏は組織開発や変更管理,リーダシップ開発を中心として,実務の世界にアジリティを導入するための支援を行っています。連絡は@peterhundermarkまで。毎週火曜日に前週のまとめコンテンツがお送りいたします。25万人ものシニアデベロッパーのコミュニティーにぜひご参加ください。サンプルを見るあなたのメールアドレスはこちら国を選んでください。プライバシーポリシーに従って私の個人情報を扱うことに同意します。登録するとさまざまなことができます。アカウント登録をしてInfoQをお楽しみください。あなたの意見をお聞かせください。毎週火曜日に前週のまとめコンテンツがお送りいたします。25万人ものシニアデベロッパーのコミュニティーにぜひご参加ください。サンプルを見る様々なイノベーターとアーリーアダプターがお送りするテクノロジーの概要を見る。自分がまだ知らないことに気づいていないと知るあなたが興味のあるトピックスをいつでも最新な情報に。あなたのメールアドレスはこちら国を選んでください。プライバシーポリシーに従って私の個人情報を扱うことに同意します。よい世界へ私たちが暮らす世界を大切に思い、よりよいものにしたいと考えています。人のためのソフトウェア開発を加速し私たちのミッションを実現することで、この思いを成し遂げようとしています。私たちは利益の1%をさまざまな慈善団体に寄付しています。会社として、また従業員として、そうしたことの価値を強く信じているからです。with.プライバシーBTあなたのプロファイルは最新ですか?プロフィールを確認してアップデートしてください。アドレス*Eメールを変更すると確認のメールが配信されます。会社名:現在の会社名をご入力ください。Other組織規模:現在の組織規模をご入力ください。2,501+国:現在の国を設定してください。Zimbabwe都道府県:現在の都道府県に設定してください。次の都道府県にアップデートする:ニュースレターを購読しますか?インダストリーメールを購読しますか?本Eメールに登録すると、以前より関心のあったトピックの関連情報をお送りする場合がございます。詳細はこちらのプライバシーポリシーをご覧ください。newsletter?新しいメールアドレスに確認用のメールを送信します。このポップアップ画面は自動的に閉じられます。