前々回、強大な力を持った「リーダー」に対し、「チャレンジャー」は徹底的な差別化で戦うと述べた。前回は、「ニッチャー」は自社の価値の源泉、「バリュープロポジション」を明確にし、他社にはできない必殺技を磨くか、顧客に対する問題解決力を高め、最適化するかが求められると述べた。残る「フォロアー」は?政局の混乱による経済への影響が懸念されるが、好景気が終わったわけではない。この好景気は「実感を伴わない」とよく表現される。確かに生活者にとっても、経営者にとっても、それは偽らざる本音だろう。この好景気は、実際に未曾有のものだ。「景気拡大」と「企業淘汰」が同時進行するという例は過去にはない。ケースを我々は経験しているのだ。グローバル化と進むM&A。一連の動きは先日来述べている「リーダー」「チャレンジャー」「ニッチャー」「フォロアー」という企業ポジションと無関係ではない。ナンバー1のリーダーにはなれない。それに戦いを挑むチャレンジャーほどの力もない。ニッチャーとしての”独自の生存領域の確保”もできていない。実はそんな企業が多いのもまた現実。この時代それではなかなか生き残るのは難しい。競争や変化が激しい業種であれば、存亡の危機はすぐに訪れるだろう。なくとも、緩慢なる衰退が待っているのだ。答えをひとことで言えば、「立ち止まらないこと」である。冒頭に記した、「グローバル化と進むM&A・寡占化」というキーワードはフォロアー生き残りの一つの道筋を示している。「グローバル化・M&A・寡占化」が一番激しい業種の一つに製薬業界があげられる。同業界においてはフォロアー企業でなくとも激しいM&Aと寡占化が進行している。その理由はもはや有名であるが、合併によって”メガ・ファーマ”とならなければ、研究開発競争力が確保できないからだ。国内大手の製薬会社であっても、世界規模で見れば現実には「フォロアー」であったという現実。それを打破するために、M&Aによってチャレンジャーとしての規模と体力を確保した。これがフォロアー生き残りの一つのモデルだろう。立ち止まらず、過去に縛られず、とにかく生き残れるよう規模を拡大することだ。一つが、フォロアーからニッチャーへと変身することだ。繰り返しになるが、ニッチャーの戦略の要諦は「独自の生存領域を確保すること」である。そのためには、「バリュープロポジション」を明確にすることが必要だ。得意なビジネス領域を尖鋭化させる。実際にはフォロアーからチャレンジャー、もしくはニッチャーへの転身は簡単なことではない。取締役コンサルタントと講師業の二足のわらじを履く立場を活かし、「現場で起きていること」を見抜き、それをわかりやすい「フレームワーク」で読み解いていきます。このサイトでは、顧客者視点のマーケティングを軸足に、世の中の様々な事象を切り取りるコラムを執筆していきます。Reserved.ログインこの機能をご利用いただくにはログインが必要です。ご登録いただいたメールアドレス、パスワードを入力してログインしてください。パスワードをお忘れの方フェイスブックのアカウントでもログインできます。NOW!のご利用規約、プライバシーポリシーーが適用されます。NOW!が無断でタイムラインに投稿することはありません。