実際どのようにして育成しているのかを聞きました。PART2では、どうすれば、そうした人材を育成することができるのかを聞いていきます。こんな“公式”があるそうですよ。育成することができますか。育成するには「権限移譲」と「失敗させること」が欠かせない(参照記事:PART1「会社に行かずに急成長」ってホント?)と言いましたが、なぜ、そう考えるようになったのかについて、まずお話しましょう。Tokyoの会員なのですが、そこで成功した起業家・経営者のお話を聞くと、ひとつのパターンがあることに気づきました。それは“成長→危機的な失敗→気づき・改善→さらなる成長”という循環です。起業した直後の数年はみなさん、大体、うまくいく。その後に必ず大きな危機があるんです。リーマンショックだったり、メンバーの大量退職だったり、あるいはナンバー2がお客さんをもってスピンアウトしたり、とか。成功している起業家、経営者には100%と言い切っていいくらい、こうした厳しい危機に陥った経験があります。―その手の失敗は“ベンチャーあるある”でもありますよね。失敗した直後のパターンとして、最初はほとんど“他責”にするんです。やれ景気が悪くなったせいだ、やれ裏切られたからだ、とかね。多くの場合、他責にしたままで終了、です。危機を乗り越えて成功する経営者は、最初こそ他責にしていても、なぜ失敗したのかを深く考え、やがて「ああ、自分のここが間違っていた」ということに気づくんです。失敗を“自責”でとらえ、改善点を見つけて自分を変えていくんです。この“成長→危機的な失敗→気づき・改善→さらなる成長”のサイクルを、僕は成功する経営者の「黄金線」と呼んでいます。失敗させる!?―なんでもかんでも「自分が悪い」と考える自責主義の人が成長する、ということですか?というか、よく考えてみれば100%他責なことなんて、ありえないじゃないですか。「トップダウンのワンマンだったからナンバー2が離反した」とか「先を全然考えていなかったから景気変動に巻き込まれた」など、なにかしら自分に原因があるはず。最初は他責でも「どうしてだろう」「どこで間違えたんだろう」を深く考えていけば、自ずと自責の考え方になるはずです。自責で考えるから改善点がみつかり、次の成長の糧となる気づきを得られるんです。Times―単に「自分が悪いんです」で終わるのもよくなくて、失敗の因果関係を自分のなかに発見し、改善点を見出すことが重要なんですね。このとき、経営者がやってはいけないことがあります。それは、失敗する前にマネジメントしてフォローしてしまうこと。失敗させて、フォローしないで放置するんです。潰れない程度に、ですが。人事評価制度を通じて「成長できる環境」を―さすがに、それはマズイんじゃないですか?いえいえ。失敗を回避すると気づきも浅くなってしまいます。逆に失敗すると気づきも深い。そのあとの伸びしろが全然違ってきますから。失敗する前にフォローすると「失敗しそうになれば社長が助けてくれる」「社長の言う通りにやっていればいい」となってしまいますよね。失敗はうれしいことではなく、成功したほうがいいに決まっています。経営者が「自分の指示どおりにやらせた方が間違いない」と思うのは当然。経営者人材を育てるためには、失敗して自分で深く考え、気づきを得てもらわなければなりません。ここは、経営者はぐっと堪えなければいけないところ。「失敗を恐れるな」ではなく、「失敗させる」と考えるくらいがいいんじゃないでしょうか。会社の屋台骨が揺らぐような失敗をさせてはいけませんけど、その人の現状の実力では身に余る仕事をまかせて、フリーハンドで自由にやってもらえば、当然、失敗しますよね(笑)。これが「経験」になるんです。経営者人材を育てる方程式だと考えています。権限移譲を進めて難しい仕事をまかせ、失敗して経験を積んでもらい、深く思考して気づきを得てもらう。権限を委譲して「失敗できる環境」と「深く考えられる環境」をセットで整備することです。―どうすれば、その環境を整備できますか。ひとつは経営者が徹底すること。中途半端に「そうは言うけど本当かな」とか腹落ちしないままでは、その結果は中途半端なものになるでしょう。ひとつは、失敗できる環境や深く考えることができる環境を具現化する人事評価制度や人事制度が大切です。―経営者人材や自立型人材を育成したい中小・ベンチャー企業の経営者にアドバイスをお願いします。経営者人材を育てる公式であることに気づいたのは、自分自身、こんな危機に襲われたからです。起業したときの僕はトップダウンのワンマン経営者の典型。同封広告という、当時、誰もやっていなかったダイレクトマーケティングのビジネスが伸び、起業から10年で年商20億円に急成長しました。そんな業績絶好調の時に10人のマネージャーが1年で相次いで辞めるという組織崩壊が起きたんです。毎月のようにマネージャーが会社を去っていく異常事態です。最初は「業績もいいし、なんで辞めるのかな」「みんなわかってないな」と思っていました。他責にしていたんです。4人、5人とどんどん辞めていくと、さすがに「わかっていないのは自分だった」ということに気づきました。そこから経営者人材の育成に経営方針を切り替え、経営スタイルをいまのやり方にガラッと変えました。仕事をまかせても、ついつい我慢しきれなくてクチをだしてしまう経営者は多いと思います。トップダウンで人が育った話は聞いたことがない。経営者人材や自立型人材を育成して組織構築しないと会社はスケールしません。「会社をスケールさせるためには経営者人材や自立型人材の育成が欠かせない」ということさえ見失わければ、堪えるべきときにぐっと堪えることができるはずです。―ちなみに、経営者人材や自立型人材を育てていくうえでイチバンの壁はなんでしたか。自分を変えることでした(笑)。そこがイチバンの大きな壁でしたね。PART1はコチラ人材育成しながら自社の成長を可能にする「人事評価制度」とは?人材育成をしながら業績を飛躍させる方法論や考え方や詳しくまとめたレポートがダウンロードできます。次のような方にオススメです。1「人材育成」で効果を発揮する人事評価制度の全体像を詳しく知りたい方2これからの「人事評価制度」を詳しく知りたい方3短期間で業績アップを可能にする「エンゲージメント」について詳しく知りたい方42019年春から施行される「残業規制」を詳しくまとめた決定版資料がほしい方(下のレポートタイトルをクリックしてください。1991年、株式会社リクルート人材センター(現:株式会社リクルートキャリア)入社。友人との起業を経て、1996年に株式会社アレスト(現:株式会社ファインドスター)を創業し、同社代表取締役に就任。「効率3倍アップのニッチメディア広告術」(ダイヤモンド社刊)。2013年に「ダイヤモンド経営者倶楽部マネジメント・オブ・ザ・イヤー」を受賞。グループ会社16社(2018年11月現在)、グループ雇用数456名(2018年10月現在)。TV・新聞・雑誌・ラジオといった4マス以外の媒体「ニッチメディア」の広告代理事業などを展開、急成長を続けている。