ぶろぐスマートフォン専用ページを表示Loadingつぶろぐ日本財団という民間の助成財団で働いています。非営利事業を行う団体に対して、お金・情報・人脈などを提供し、プロジェクトがうまくいくよう側面支援を行うことが仕事です。現在は国際協力グループで、ハンセン病制圧活動を担当しています。徒然なるままに日暮らし、でも毎日いろんなことを感じて少しずつ成長していきたい。仕事でも、私生活でも。そんな日々の思いの粒をつめた、個人ブログです。[2009年12月03日(Thu)]今日は12月3日。職場の先輩が仕掛けるソーシャルアクション、名づけて「1,2,3で、施設商品!」の日です。→くわしくはこちらのブログをご覧下さい。私からご紹介する商品は、こちら。この色とりどりのロウソク、なかなか日本では見ない色合わせですよね。どこで作られたものかというと・・・・インドです。約1千万人強の世界最多のハンセン病患者・回復者を抱えるインド。自然発生的にできたものがインド全土で約700ヶ所、ミッション系や政府が設置したものも含めると約1,000ヶ所あるといわれています。Foundationです。その融資先の一つである、インド北部、ウッタルカンド州の州都、デラドゥーンのコロニーを10月に訪れました。全景)デラドゥーンは、ヒマラヤ山脈の麓に位置する自然豊かな街。ヒンドゥー教の聖地でもあり、祭事に使うお香やロウソクの需要が高いそうです。Ashuram(シブ・ハンセン病コロニー)では、SILFからの融資を受けて、コロニー住人全員で取り組むプロジェクトとしてロウソクづくりを行っています。融資額は、26万ルピー(約50万円)。このお金で職業訓練を行い、ロウソク作りのための着色料や糸、蝋などの素材と機械を購入し、事業を展開していきます。(写真:2009年8月に行われたトレーニングの様子)ロウソク作りは、熱したロウを扱うため、手の感覚がない回復者にとっては危険を伴う作業。それでも、熱いものを扱う工程は手に感覚障害のない人をあてがったり、感覚障害があっても火傷をしないよう特殊な手袋をするなど、工夫をして取り組んでいます。ハンセン病回復者に対する偏見はインドではまだ根強く、商品を作っても買い手を探すのが一番困難とのこと。そのために、まずは規格のパッケージを他から購入して商品を販売し、買い手が固定されてきたら、「コロニーの製品だということを前面に出して、オリジナルのブランドを確立していきたい」と、リーダーの方は話してくださいました。(左の男性がコロニーのリーダー。目力の強い、でも語り口の穏やかな方でした)コロニーで初めて本格的に着手する収益事業。作業や販売の過程でその他にも困難はあるだろうけれど、そこであきらめるか、それを打破する道を見つけ出せるかは、コロニーリーダーの指導力と、プロジェクトに携わるメンバーのやる気次第。前向きなコロニーと、後ろ向きなコロニーとで、結果は180度変わってきます。目指すゴールは、これまで「慈悲(charity)の受け手」として寄付をもらうだけだったハンセン病回復者が、経済的自立し、尊厳のある生活ができるようになること。そのために、一人でも多くの人、ひとつでも多くのコロニーが「前向き」に融資事業に取り組める環境をつくることが、SILFと、その側面サポートをする日本財団に求められている役割だと考えています。_)m(インドの他のコロニーで作られた品物は一部、日本の競艇場で販売されています!)日本にいながら購入できる品物たちは、山田さんのブログを玄関口にして色々な情報がアップされていますので、こちらをご覧ください!コロニー訪問詳細は日本財団ブログ・マガジンでも公開されていますので、こちらもあわせてご覧ください。[2009年11月05日(Thu)]先週の金曜日、財団の助成事業の「アジアに拡がる手話辞書・教材の人材育成プロジェクト」の事業報告会のお手伝いに行ってきました。香港中文大学から事業責任者のジェームズ・ウッドワード教授とグラディス・タン教授、コース受講中のケニーさんを招いての報告会。ろうあ連盟や手話研究者などをはじめ25人の方々にご参加いただきました。音声言語のみで行われる会議よりもインタラクティブな感じがする。妙な一体感がありました。(写真はイシイさんのブログから拝借)印象的だったのは、ろう者の集まりは意外と私語が多いということ。説明の最中も、くるっと振り向いて、または隣の人の肩をポンポンと叩いて、私語が始まる。「他国の大学と新しいネットワークを築くときはどうやって選ぶのか?」という参加者の質問に対するウッドワード教授の答え。対象国・地域の当事者団体の協力は、研修生の募集やプログラムの内容など、プログラム推進の上で不可欠だそうです。当事者の中から、問題解決に向けて動ける人材を育てたいのは、ろう者もハンセン病回復者も同じ。した当事者の団体があり、当事者のエンパワメントがある程度進んでいる地域でなければ、さらに次のステップを目指す新しい事業を立ち上げるのはうまくいかない。事業の中核を担える当事者の人材が存在しないからだ。ベトナムでは事業を始められるようになるまで20年かかったよ」といわれた。