進め方手順などを紹介する日本最大の品質管理専門情報サイトです。寄せられた相談の一部を紹介します。より、海外で部品を調達し、原価コストを下げるということがどんな部品も検討されています。調達の動きは無くなることはありません。そこで調達担当者は先入観を排し、血眼になって、安くても高品質の部品を短納期で調達しようと努力します。確かに一般的に、品質や工場の管理力には日本と新興国では差があることは事実で、しかも安い労働力に頼った工場の製品は、継続的に安定した品質を確保することは望めません。必然的に高賃金のスタッフで管理されていることになります。逆に賃金水準の高さが技術,品質の優位へ,さらにコスト競争力の優位へと繋がる面もあると考えられます。そこで、改めて海外に調達先を求める理由を考えてみます。1ただ低コストだけを求めて海外から調達する2望む価格、望む品質のものをグローバルで調達するもし2であるなら、調達担当者にとって、調達先の選定は、そのように面倒くさくて効率の悪い仕事が待っています。優れた調達先は、探す努力をしないと見つかりません。小規模で知名度は無いがしっかりした優れたサプライヤーを探し出すのは調達担当者の仕事です。多くの企業がグローバル調達に立ち向かうのは、それを持ってしても有り余るほどのメリットがあると、前向きに考えているからなのではないでしょうか。|儲かる製造工程づくりのポイントとは?工場の利益は、出荷額(売上)から材料費や労務費などの工場でかかった費用を引いたものです。ブランド力2.儲かる工場づくりプランWHO:まず推進組織(プロジェクト)、リーダー、メンバーを決めます。WHY:目的を明確にし、なぜ必要なのかを周知します。WHEN:いつから始め、何をいつまでに実施するかを決めます。WHAT:改善する項目、目標値を決めます(優先付け)HOW:プロジェクトの運用手順(PDCA)を決めます。わからないし興味もない。製造業の仕事は良いものを安く作ることだ!」。最近、会社が何度も損失を出す製造業を目の当たりにして一つの疑問が湧いてきました。「私たちは良いモノを安く作っているつもりだった。それで勝てると思っていた...。私たちは、実のところ、原価計算や企業会計の仕組みについてきちんと学ぶ機会を持たないまま来ました。会計を知らずにモノづくりをすることは「目をつぶって車を運転する」ようなものです。製造業の復活のためには、どうしても一定水準の会計知識が不可欠なのです。下図は、一般的な製造業の貸借対照表(B/S)損益計算書(P/L)です。やって見たら良いか?少しだけ分析してみましょう。貸借対照表とは、一会計期間末における企業資本の具体的な運用形態を表す資産と、その調達源泉を表す負債及び資本を対照表示し、企業の貸借対照表日現在における財務状態を表示する報告書です。左の列の金額は借方で「資金の運用方法」右の列が貸方で「資金の調達方法」を示しています。お金を借りたり(負債)株式を発行したり(資本)して調達された資金が、資産として運用されているのです。借方の最上部にある「流動資産」とは短期間に現金化できる資産のことです。流動性の高いものほどリストの上に書くのが貸借対照表の流儀となっています。その下の項目が「固定資産」で土地や建物そして製造業の場合は機械装置が大きな割合を占めています。右側の貸方は、資金の調達方法を示しており、流動負債として仕入債務、支払い債務、借入金などがあります。固定負債としては長期借入金、社債などがあります。比較等様々な角度から分析を行い、総合的判断が行えるような習慣を身につけることが大切です。そのためには、まず損益計算書の構造を体系的に理解することが必要です。当期利益の四つに分類し、それぞれの意味するところを学習する事が大切です。3.決算書における製造業の特徴(主に色を付けた部分)B/S:機械装置の残高が大きいB/S:自己資本比率が43%P/L:労務費率12.9%に対して外注費率8.9%P/L:販管費率が18.9%製造業のビジネスは「原材料を仕入れ、製造技術・設備を用いて加工し、販売する」というパターンのビジネスです。匹敵するくらいの残高となっています。製造業における機械装置は製造加工の基礎となる重要な資産であることを示しています。利益剰余金が蓄積されており自己資本比率が43%となっています。製造業の多くが業歴が長く、過去利益を計上してきたという事実を示しています。次にP/Lを見てみます。製造加工に占める自社加工の割合(労務費)と外注加工の割合(外注費率)が3:2程度であることを表しています。言い換えると、中小の製造業の平均的な外注依存度が約4割であるということです。外注先は特定の事業者との結びついていると考えられるため、ある製造業が倒産した場合には、連鎖的な倒産が生じるリスクが想定されます。売上高に占める販管費率が18.9%と低い水準にあります。製造業はコスト削減を強いられ、販管費にまでお金を回す余裕が少ないと考えられます。このうち、特別利益はその期限りの一過性の利益ですので売上との割合を見てもあまり得られるものは多くありません。当期純利益とは、税金という会社が決定権を持たない制度上の違いしかありません。収益性について見ていきます。これらの収益性の名称と意味は以下のようになっています。上げに対する会社の全活動の収益性を見るこの4つの収益性は、例えば会社が銀行から融資を受ける、あるいは投資家から出資を受ける場合などに「収益性の判断材料」となるものです。この4つの指標にその会社に今後も返済するだけの力があるか、あるいは投資に値するかどうかが現れてくるということです。性を向上させるトヨタの「ジャストインタイム生産方式」です。中小企業の工場の改革を進めるにはどうしたらいいか?考えてみます。1.導入の心構えトヨタ生産方式を進めていく中で、「7つのムダ」という言葉があります。(1)在庫のムダ(2)作り過ぎのムダ(3)運搬のムダ(4)手待ちのムダ(5)不良を作るムダ(6)動作のムダ(7)加工方法のムダ「トヨタ生産方式」では、この7つのムダを排除しなければならない!としています。「ムダ取り」や「5S」だけを推進しようと思っても、おそらく1年以内に挫折してしまうでしょう。最初の掛け声が大きいうちは、それでも、みんなやる気になってムダ取りを始めるのですが、これを継続して、効果を上げていくには、目的を理解し、目標を定めて取り組まなくてはなりません。「カンバン方式」「セル生産方式」などについてもおなじです。目的を理解せず、ただ個別に「手法」だけをつまみ食いして導入しても全く効果は上がりません。「原価低減ものづくり改革」を導入する目的は、作業のムダや在庫のムダをなくして費用を節約し利益を上げる事です。目標に達するまでのプロセスを確実に踏んでいかなければならないのです。2.「原価低減ものづくり改革」の準備ステップ中小企業で、「原価低減ものづくり改革」を導入する場合のステップについて考えてみましょう。中小企業は日常の業務に追われ、中々改善が進まないと言った悩みがあります。そんな中、「原価低減ものづくり改革」の導入を進めるに当たって、何が大切なのか?整理してみました。(1)経営者のリーダーシップまず社長をはじめとする経営陣が、この方式の考え方について、正しく、しっかり理解しなければなりません。「ジャストインタイム」などの手法を導入することが目的のすべてではないことを理解すべきです。その上で、正式に導入を進める前に、コンサルタントなどの専門家を講師に招き講習会を開いて、導入するかどうか、社内検討を行います。係長や主任まで、役職者全員とします。一方的に話を聞くだけでなく、自社の実情と、それに合わせた導入方法などについて討論を重ね、どのような内容で、どの部分から導入していくのか?を全員で意志合わせを行います。ここまでは、社長が先頭に立って、強いリーダーシップにより社員をリードして方向性を決定します。重要なことは、まず「原価低減ものづくり改革」および、その基本である「トヨタ生産方式」の考え方を正しく理解することです。(2)社内組織の立ち上げ方向性が決まったら、実際に実行するための社内組織(プロジェクトチーム)を立ち上げます。「**改善運動」などの名称を決めて社長が推進リーダー、以下各部門からメンバーを選定して役割を決め、社内の残作業員まで周知します。全体計画とスケジュールを決めて優先順位をつけます。実際には、工場全体の無駄を排除し、リードタイム短縮、生産性向上のための様々な改善を主体的に推進します。・多能工化の推進などです。社長は社内キックオフ大会を開催して、全員の前で運動のスタートを宣言します。これから会社全体で改革行うのだという意気込みを全員に周知徹底させます。「**改善運動」の運用をスムースに行うため、以下のような社内制度(仕組み)を定めます。活動内容の報告、全体の進捗確認を月に1回程度開催します。報告は、報告フォーマットを決め、各委員会が記入し、配付します。社長は必ず出席します。議事録を作成し、全員に配付します。次回までの検討項目、担当者を明確にします。スケジュールの遅れは、必ず取り戻すよう調整を図ります。善」などのアイデアおよび実施内容を募集します。月に1回、全社朝礼で対象者を表彰します。職場単位に、自職場の身近な問題を解決するQCサークル活動を実施します。5S改善、自職場内でできるからくり改善、見える管理などのテーマを決めて活動します。準備ステップについて説明しました。この活動の枠組みによって、目標値に向かって改善活動のPDCAが、うまく回転し、継続的に活動していくことが、もっとも重要なことです。一年、二年で終わりになるものではありません。導入を失敗させないためにも、この枠組み作りと準備ステップをおろそかにしてはいけません。途中で、この活動が遅れたり、うまく行かないと判断したなら、何処がに原因があるのかを見極め、再度、活動のやり方を見直ししながら進めます。活動が途中で挫折し、もとに戻ってしまうケースを多く見かけます。度を全員で確認しながら進める以外にありませんが、「言うが易し行うが難し」なのです。|トヨタ生産方式導入で原価低減トヨタ生産方式を導入して、利益を上げたいと思っている中小企業の経営者は多いと思います。東京・群馬開催スケジュール★無料サービス工場長の業務改善計画書フォーマット利益の出る「原価低減ものづくり改革」の具体的な導入、実施プランを立てる前に最初にトヨタ生産方式の狙いについて、整理したいと思います。(1)利益を出す利益を出すということは、一体どういうことか?利益とは、「売価-原価=利益」で表します。利益を上げるには、売価を上げるか、原価を下げるか、どちらかしか方法はありません。競争の激しい業界では、売価を上げることは、事実上不可能です。売上高を右肩上がりに伸ばすことも現在では難しいでしょう。従って、原価をできるだけ下げる努力をして利益を確保することが、将来にわたって、その業界で生き残っていく唯一の手段なのです。原価を下げていくには、生産に関わる行為で、お金を生まない(付加価値のない)諸要素、つまり、ありとあらゆる「ムダ」を徹底的に排除していく必要があります。このことから、トヨタでは、日々徹底した無駄の摘出を「カイゼン」活動として行われています。トヨタでは、7つのムダの内「作り過ぎのムダ」をなくすことが、原価を下げるために、最優先で取り組むべき項目だ、としています。(2)改善力ある人づくりトヨタ生産方式における利益確保(生産性向上)は、このように徹底したムダ取りによって実現されています。そこでトヨタでは、管理者、監督者にカイゼン力をつけさせることを第一に考えており、工場の中で一番カイゼン力のある人が工場長なのです。工場長にカイゼン力が無ければ、部下に指導はできないし、工場の生産性は上がりません。このカイゼン力をどうやってつけるのか、つまり「人づくり」をどうやって行うのかが重要なポイントになります。肝心の現場がうまく動かなかったら、途中で挫折してしまいます。方式」の導入を途中で挫折してしまう企業が多いのは、まさに、この「人づくり」の仕組みのまずさが原因と考えられます。利益を出すためには、まず人づくりからと言われる所以がここにあるのです。・経営者の強いリーダシップのもとに・社内改善組織(プロジェクト組織)の立ち上げ・社内改善を進めるための各制度の充実を上げました。これから導入しようとする「トヨタ生産方式」は、トップが強い決意を持って行うトップダウンの改善活動なのです。ボトムアップだけでは、高いカイゼン効果は望めないのです。社長は、最初にトップダウンで方向性を示しそれに従って現場のカイゼン力(ボトムアップ活動)によって進めていきます。(4)目標管理この活動は、単なる在庫削減や、カンバンの導入と言った「個別技術」の導入が目的ではありません。利益を出すためにはどうするか?具体的な「生産性」の数値目標を掲げて、期限を設け、その目標に向かって、科学的に、現場の作業改善を主体に、PDCAを回す活動、つまり「マネジメント」を導入することです。部分的な改善(部分最適)を進めるのではなく、全体最適を考えながら進めていかなければなりません。変えなければならないことが起こってきます。この考えに納得できず、現場の管理者、監督者の中には、抵抗する人もいるのです。そこを乗り越えていかなければ、目標を達成することはできません。準備段階では関係者に十分に、利益の出る「原価低減ものづくり改革」の思想を理解させる必要があるのです。何事もネックになっている部分から一つ一つ確実に対策していかなければなりません。より利益を向上させる改革です。トヨタ生産方式の考え方を理解した上で、自社に適したやり方を模索しながら改革を進めなければなりません。導入する上で最も基本となる項目について、Q&Aを作成しました。強いられる中小企業にとって、「カンバン方式=後工程引き取り方式」は、うまく機能しません。カンバン方式は、しっかりとした生産計画が基本にあり、その補助システムとして、カンバンによる、工程間の微調整を行う機能を担っています。初回品、単品の注文が多かったり、特急品が流れたり、品質の安定しない製品が流れたり、その時その時での対応を余儀なくされる工程では、整然としたカンバン方式は採用できません。5S活動、段取り時間の短縮など工程の改善を継続していますが、生産性が上がっているとは思えません。5S、段取り時間短縮など現場の改善活動は、それなりに効果は有りますが長く続けているとマンネリ化し、活動もやがて下火になっていきます。活動の目的は、工場の原価低減です。ムダを省くことによって生産性を向上し、リードタイムの短縮を図ることです。度の進捗を全員が目に見えるようにし、進めなければ意味がありません。工場がきれいになった、お客様が感心していたなど、外向けのアピール効果を狙った偽りの改善活動ならすぐにや辞めるべきです。現場の改善は必要です。現場の改善なくして、工場の改善はあり得ません。現場がすべてではないのです。現場の目に見えるところのカイゼンが得意な先生はたくさんいらっしゃいます。なると、とたんに、先生の声が小さくなってしまいます。一連の流れの中で、どこがネックになっているのか?分析しなければなりません。良く見極めてお願いするようにしましょう。生産性を上げるためには、生産量が増えないとすると、機械による加工の効率化、人の作業の効率化を行い、機械を減らす、人を減らすことが必要になってきます。すると、製造ラインで減らした作業者はどうすればいいでしょうか?その答えは、付加価値のある仕事についてもらうのです。行う、などの仕事に就くことです。売り上げを伸ばすために、営業技術者として、新たな顧客獲得を行うスタッフとなるなど、より高付加価値作業に従事することです。それには、教育システム、人事システムなどの整備も必要になってきます。改善活動を全社活動として位置づけ、社長が先頭に立ち、推進することです。確認し・適当な処置をとるという、PDCAのマネジメントサイクルが回るように仕組みを作ることです。この仕組みがうまく回らないと、活動は途中で必ず挫折します。最初に目標とすべき項目は、リードタイム短縮です。社内の生産開始から完成までの製造リードタイム短縮、次に部品、材量の発注から完成までのリードタイム短縮、次に外注生産も含めたリードタイム短縮に挑戦します。時間の短縮などを行っていきます。iso9000は、品質マネジメントシステムですが、経営にも深くかかわっています。改善を継続させる、PDCAのマネジメントサイクルの仕組みは、iso9000の要求事項でもあります。企業活動の基本について、システム化を要求しています。経営を成り立たせるには、利益の確保が必要であり、工場としては、モノづくりの費用を極力抑えることが必要になります。ともすると、品質を確保するために、検査項目を増やしたり、検査員を増員するなど対策しますが、これは工場を間違った方向へ導くことになります。現場の管理者をはじめ、第一線の管理者の役割は非常に大きくなっています。ともすると、管理職とは名ばかりで一般従業員と同じ仕事をしている工場も多いと思いますが、これでは現場の改善はできません。識を持って、半年後、一年後には、職場をこう変えたいという目標を持っていなければなりません。自分の後継者の育成も大切な役目です。仕事をいかに楽にするか、いかに楽して生産性を上げるか、いかに自分の仕事を楽にするのかを常に考え、改善策を講じていくことが求められます。何事もネックになっている部分から一つ一つ確実に対策していかなければなりません。利益が出る「原価低減ものづくり改革」は、トヨタの、ムダを徹底的に省いて生産性向上を図る「ジャストインタイム生産方式」を基本としています。東京・群馬開催スケジュール★無料サービス工場長の業務改善計画書フォーマットそこで、利益が出る「原価低減ものづくり改革」は、中小企業にも導入しやすいようにその手順を整理してみます。術」を真似て導入を図っても、返って生産性が悪くなった、効果が出ないという話を聞きます。「固有技術」一つ一つは見える形で理解しやすいので、飛びつきやすいのですがなぜその技法を使うのか(目的)、どのように運用するのか(管理技術)が分かっていないまま導入しようとするとうまくいかないのです。モノマネとは「物を真似る」つまりモノをそのままコピーすることです。発展途上国が、技術をはやく習得するために、先進国の商品を分解して、機構をそっくりまねた商品を作ることを良く行っています。日本も、車やオートバイなど、今では日本の産業を支える製品もこういった手法で、モノマネすることからスタートしました。ところがやがて、その手法も限界が見えてきます。開発過程を経ずして、その結果だけを真似ても、信頼性の点で本物には及ばないまた国際的に知的財産権保護の規制が厳しさを増してくるなど、企業モラルが問われることになります。モノを見ても製法まではわかりませんね。いや、どんな機械で加工したかは、プロが見ればわかると言いますが、モノづくりは機械の種類が分かってもダメなのです。技術の国外流出を防ぐために・・・と、言いますが、モノを見ただけで真似されるような技術なら、技術とは言えないでしょう。見えないものに注目すべきです。見えないものは真似されることはないのですから。工場を見学した時、5Sが行き届いているだとか、素晴らしい設備が稼働しているだとか、目に見えるものは、すぐに、何処でも同じように真似できてしまいます。目に見えない仕組みにこそ、ものづくりの強さが隠されています。トヨタ生産方式には、このような目に見えないノウハウが隠されています。共有されていなければ、「カンバン」を後工程から引き取り生産を行おうとしても、材料が無かったり、うまくいかないのです。「かんばん方式」を導入検討する前に、まずやらなければならないことがたくさんあるはずです。言っても、肝心の人材が不足しているためにそこまで手が回らない。忙しいに追われ、改善する時間がない・・・しかし、出来るところから始めなければ進みません。「見える管理」から始めます。)に分類しQCD(品質コスト、生産性)で評価しててみます。上にあげたすべてではなく、工場として最も問題で、ネックとなっている部分を重点志向で、見える化します。「見える化」とは、数値化することと、悪くなっているか、良くなっているかをある期間グラフ化して推移を見えるようにすることです。見える化することによって、頭で漠然と考えていたことが、よりはっきりと全員が認識するようになり、何から改善していったらいいか、見えてきます。ここまで来ると、明るい将来が見通せるようになります。何を、いつまでに、だれが、どこまで?という5W1Hの計画が立てられるようになり、当面の目標値を達成するように対策を考えます。対策を実施しながら、推移グラフによって効果を確認します。効果が現れなければ、また別の対策を実施します。PDCAを回し、問題解決を推進することこのカイゼン活動のサイクルの中で、その解決手段として「カンバン」や「ポカよけ」などの手段を講ずることになります。この流れができていない工場でいきなり「カンバン」を導入しても、うまくいかないのは当然の事と言えます。前回(その1)では狙いとムダの削減について解説しました。改善の具体策について詳細に解説します。七つのムダによって、リードタイムが長期化し、手間も多く掛かり生産性が低下します。以下に4つの具体策を示します。前回取り上げた7つのムダは、目に見える見かけ上の問題と捉えられます。作りすぎや在庫のムダ、運搬のムダ、動作のムダなど目に見える現象がなぜ発生しているのかを「管理のしくみ」の問題として捉え、しくみを改善していくことが重要です。在庫を持つことにはいくつかのメリットがある一方で、以下のようなデメリットもあります。・製品の陳腐化や品質劣化を招く・保管スペース確保のための管理費用が発生する・資金の回収が遅れキャッシュフローを圧迫する上記のようなデメリットが大きくならない様に、在庫量を適正に保つ必要があります。仕掛在庫については、一度に大量に作る「ダンゴ生産」をやめ、一加工ロット当たりの数量を分割して極力少なくし、平準化生産となるよう生産計画を立てます。段取り回数が増加しますが、下記の(2)の改善によって生産性低下を防ぎます。日程計画作成と進捗管理を徹底します。ポイントは、生産の平準化とネック工程の稼働率を限りなく100%に近づけることです。小ロット生産を行う製品については、工場内のレイアウトの変更や作業方法の改善により、段取時間の短縮を図って生産の効率を高めます。これにより小ロット品の受注生産の採算割れを、少しでも回避できるようにします。改善手順は、外段取り化を進め、外段取りが困難な場合は内段取り時間の短縮(シングル段取り化)を推進します。多品種生産の場合、部品の種類及び、金型冶具類が圧倒的に増えます。したがって、部品、金型置き場から、製造ラインまでの運搬・移動が頻繁かつ複雑となります。・置き方を工夫します。受注から出荷までのリードタイムを限りなく短縮化します。そのためには、(3)項の「作り過ぎのムダ」、「在庫のムダ」を防ぎます。しくみを大量生産品とは別に新たに構築します。受注から、製造、出荷に至るプロセスの流れを見える化、問題点を浮き彫りにし、ネックとなっている作業や工程を徹底的に改善します。どのように行ったらいいか?などの問題点・課題を抽出し、一つ一つ地道に解決していきます。業者には、無理やり要求を突きつけるのではなく、パートナーとして、互いに利益が出るようにアイデアを出し合うようにします。社内のしくみとして、変化する情報を確実に伝える手段、問題が生じたときに速やかに関係部門の担当者が集まり、対策を講ずる体制を整備します。現場で実施する「スタンディング・ミーティング」はその場でその日のうちに問題を解決するための有効な手段と考えられます。組織風土を転換しなければならない場面では、経営者がトップダウンで改革の方針を示し、自らの決意を行動で示す必要があります。目に見えるハード面の改革より、ソフト(考え方、管理方法)の改革に重点を置かなければ、目に見えた効果が出ないと考えます。それには、「業務改革プロジェクト」を編成し、半年、あるいは1年の長期計画で改革を段階的に進めていく必要があります。大事なことは、達成目標を明確に示すことです。目標を明確にしなまま進めると、手段が目的化し、途中で挫折してしまうケースが多いものです。半年後、1年後にどうあるべきか。向上30%」など数値で目標を掲げ、原価低減によって、利益を確保する過程を見える形で提示し、毎月達成度をチェックしながら、計画の見直しなどのフィードバックを掛けていく「改革継続の仕組み」をしっかり構築していくことが重要です。中で、様々な課題が浮き彫りになっています。長期にわたって継続する安定生産品と断続的な小ロットの生産品が混在する生産ラインを維持していくには、今までの管理方法が通用しなくなっています。以下にその一般的な課題を列挙します。困難になる以上の通り、製品の多品種少量化と受注の多頻度小ロット化が進むことによって様々な課題に直面することになります。そこで効率的に生産を行うためには、大量生産の効率を追求しながら、小ロット生産の効率も阻害せずに行えるように大量生産と小ロット生産が混在した製造ラインを構築する必要があります。上図から、外部購入費(外注費+材料費)を減らすと付加価値(スループット)は向上します。)を削減すると利益率が向上します。利益率向上を図り、同時に製造原価の低減を実現するための具体策について解説します。図るためには、トヨタ生産方式の「七つのムダ」を徹底的に排除することを推奨します。いずれかが不足で、作業を始められない状態(3)運搬のムダ運搬は付加価値を生まない。生産システムにおいて、何が一番無駄な時間(付加価値を生まない時間)なのか?を職場ごとではなく、工場全体最適の観点で七つのムダが生じる原因を突き止め、攻めどころを絞り込んでいくことが重要になります。フォーマット、マニュアルを多数準備しました。:ネット相談フォーム無料で質問、問い合わせなどメール、電話でお答えします。最新品質管理情報が得られます。reserved.Seesaaブログ。