情報のほか、読書案内とか,読書のすすめとか、散歩のすすめとか、健康増進のためのお話などを載せていきます。個人的なブログで”ひとりごと”ですので多くの方に読んでもらう意図はありません。東洋医学には医食同源の思想があり、食事から病を治すという考え方でありますので、”釣りのすすめ”などには極力、料理の話なども書いていきたいと思います。できれば魚料理から体に良い効用などにも触れたいと思います。黒字化は不可能と堂々と言うのです。それではどうするのか、対策はないと言い切るのです。そこは貸主に返却しました。この事業所は累損が最も大きく、決断が必要でした。”と言っているのを後日聞きました。他にも不採算の事業所があり、継続してヒヤリングを行いました。実際はひとつの小説が書けるくらい複雑で波乱万丈で、大変なことでした。3社合併も規則、給与など異なり簡単ではありません。経営はスピードだそしてスピードが求められます。再建が難しくなります。あったかもしれません。トップ排斥運動がおこります。それとの闘いも必要です。再建し会社を存続させるため、苦渋に満ちた努力が必要でした。出てきたからだと思います。努力をし、浸水口を塞ごうとしているのを妨害するヒトがいた事です。自分が乗っている”船”は絶対沈まないと信じていたわけでもないと思うのですが。多くの人の支持を得ることはできず、孤立していきました。5年にして本当に”沈没”してしまいました。[2017年02月17日(Fri)]第八に、事業所の借地や施設の賃借料の見直しです。いうようなことが起こっていました。返却することにしました。貸与料の下げに対応できなければ返却することにしました。第九に,社員の処遇です。不採算な事業所を継続すれば、赤字の垂れ流しとなり、再建は不可能になります。思い切って閉鎖せねばならないのですが、その場合社員をどうするかです。それとも、事業所と運命を共にしてもらうかです。言葉で言うと簡単に聞こえますが、実行するのは大変なことです。第十に、借入金の利息減免交渉です。赤字会社に金を貸してもらえるだけでありがたいと思わねばなりませんでした。赤字会社を経営された方はわかりますが、この利息支払いはかなり大きい重圧です。収益を大きく圧迫しますから黒字化は相乗的にプラスとなります。第十一に、特に不採算の事業所の所長、社員とのヒアリングです。時間があれば、できうる限り、現場の事業所にいき対話しました。何回注意しても、平気というような事業所があり、そういう事業所は閉鎖しました。見合うかどうかの総合的判断です。悔やんでいたと聞きました。[2017年02月16日(Thu)]第五に、給与体系の変更で、業績給を導入したことです。各自の給与が変動することにしたのです。差が出るようにしたのです。売り上げ利益に連動する仕組みです。業績給型に変更しました。社員からの抵抗はすごかったですが。第六に、収益源の多角化を図ることです。収益の主体を、メイン商品だけでなくサブ商品も重視することです。いわゆる、メイン商品の依存度を下げることを狙いとしました。地域特性などにより、事業所が独自に決める方式です。顧客の特性の分析など"知恵をしぼる"ようにしていきました。本社集中仕入れにし、仕入れコストを下げました。第七に、事業所社員との対話です。"サブ商品の何を取り上げるか"などアドバイスを細かく行いました。徐々に、動きのおかしいところに質問するようにしたのです。不正があるとすれば、そこに現れるからです。"なぜか"と聞くだけでよいのです。それだけでアップダウンの激しかったところの変な動きが減ってきました。在庫についても変動した時は確認するのです。実はコンピユーター処理が曲者なのです。数字の羅列になりますから、つい、これを信用してしまいがちです。数字の裏にあるもの、変動・異変を見抜かなければなりません。2,3回聴くと約3分の1、に激減しました。私用に使っていたか作為があったかということでしょう。細かいところにも注意し、無理・無駄を省きコストを削減しました。具体的な対策——何をして再建したか第一に、方針の明確化です。メイン商品の依存度を減らすとともにサブ商品を育て、収益源の多角化を図る。自主独立の気風を作る。それで黒字にならなければ撤退する。基本方針として明確にしました。第二に、在庫の徹底調査です。すると出るは、出るは数年も前の売り物にならない在庫が続々出てきました。値段が高い商品が紛失していることでした。不良在庫のままにしていたかです。商品価値のない不良在庫は破棄処分し損失計上をしました。会社の検査・監査が全く機能していなかったことも問題でした。第三に、間接部門のコスト削減です。他の2つの会社を統合しました。現場にでてもらいました。いわゆる本社費といわれる間接部門経費の大幅な削減を図りました。第四に、現場とトップが直結する仕組み作りです。トップが1−2週間に1回は事業所にいきました。実はこれが大変でした。各事業所が離れており、車で月3000km走りました。現場の状況を見ながら話を聞くわけです。伝票では赤伝といわれる修正伝票の一覧表をみることに絞りました。していた事が発覚しました。いわゆる、資本金の67%に当たる額を、"粉飾"していたのです。いわゆる"物乞い経営"を長年していたのです。そのため、社員に緊張感がなく"本社が金をもらってくる"という甘えた社風でした。計上すれば損失になることを恐れてか、ため込んでいたことです。その額は資本金の75%にもあたる金額でした。大手の系列といえども、南方にはこういう企業もあったのです。引き受けることになりました。経営は人に尽きる経営は、平たく言うと、人、モノ、金、そして情報の有機的運用と言われます。事業規模の大小にかかわれず、経営とは情報を加えた4つの要素の総合的な活用です。その中で、最も難しいのは"人"の問題です。人に意欲をもたせること、意識を変えること、体質を変えること、の難しさです。意志が通じないもどかしさをかみしめながら、それを乗り越えていかねばならないのです。事業再建は、ほとんど"人"の問題に尽きるといってよいでしょう。ことにすると自らを禁じ、在任中は一度もやりませんでした。なんらかの参考になるところもあるのではないかと思います。わけですから、あくまでも考えるヒントにしていただければと思います。する外科的オペが必要ということです。わかりやすいと思います。原子力関係者を例えば"原子力村"などという呼称で言われることが多い。共同作業により成り立っていた。多くの人々の協力を得なくては成り立たないのである。はじかれてしまい、その地では生活できないという環境に置かれてしまう。異なる意見を言うことは、この共同体の中では大変勇気がいる行動となる。経験したことではなかろうか。読み取りながら発言したりするようになる。派閥の長の意向に従うと言った行動となっている。人間なのだ、と考え行動して行くことがこれから強く求められているだろう。日本を変えていくと思う。鎌倉プロフィールゆう東洋医学研究所プロフィールブログ。