興国の話などが紹介されている。言にページを割くところだろう。2011年版も東日本大震災で途切れたサプライチェーンの話がたくさん出てくるが、「6重苦」などに苦しんでも日本の製造業は強いのだ、との雰囲気が白書には漂っていた。デジタル化に続いて登場するのは、「擦り合わせが不要な製品設計(モジュール化)」や「製造工程以外から獲得する付加価値」の話題である。この2つ、企業でいうなら前者はVW、後者はアップルだ。モジュール化はVWが世界中に広げようとしている新しい生産手法だ。モジュール自体は聞きおぼえのある言葉かもしれない。ここでいうモジュール化は部品というより、「擦り合わせが不要な製品設計」のことだ。VWは高級車から小型車まで、先進国向けから新興国向けまで、すべての車を積木に似たモジュールを使って組み立ててしまおうとしており、現にこうした手法ですばやく車を開発し、販売台数の拡大につなげている。界で数百万台規模、デジタル家電なら数億台規模で生産することを念頭に置く経営だ。世界経済をけん引する新興国ビジネスの要諦はとにかく「速く、安く」である。それを実現するにはつくり方を標準化しつつ、たくさん生産してコストを下げるに尽きる。「VWやアップルのすごさは品質というより、超大量生産による恐るべきコストダウンの力だ」と話す。自動車でいえば、日本の強さは工場にあった。コスト削減は工場ごと(通常は年産能力が20万~30万台規模)に、地道に積み重ねていくだけでは今後は勝てなくなる。生産方式をグローバルで構築し直す時代になったと言える。今後も個々の工場の現場力は大切だ。日本の工場には世界のマザー工場としての機能も期待されよう。白書から浮かぶのは製造業の潮流の大転換だ。来年は世界のベストプラクティスを奪回すべく、日本の製造業も海外企業の最先端を研究してみる必要がありそうだ。人件費の適正水準は?人件費は、どんな企業でも「常に悩ませる問題」の一つです。人件費の適正水準はどの程度であるのか?判断する指標として、なにがあるのかを考えてみたいと思います。マニュアル★若手・中堅社員の「プロ人材」育成マニュアル■人件費率=(人件費/売上)×100%人件費率は、売り上げに占める人件費の割合です。サービス業などでは20~40%程度、製造業などでは10~30%程度と言われています。■労働分配率=(人件費/付加価値)×100%労働分配率は、付加価値に占める人件費の割合です。サービス業などでは50~80%程度、製造業などでは70~90%程度と言われています。■労働生産性=(付加価値/従業員数)労働生産性は、従業員一人当たりの付加価値です。サービス業などでは300万円~800万円程度、製造業などでは300万円~1000万円程度と言われています。ここで、付加価値とは付加価値=売上高-(仕入費用+外注費)これらの指標は、業種や規模によって大きな差が出てきます。中でも規模による差は非常に大きく、人件費率や労働分配率は規模が大きければ大きいほど小さく、労働生産性は規模が大きければ大きいほど大きくなります。よって、業種や規模にあった人件費の模索が必要であると言えます。結論付けてしまうと、結局どうしていいのか?わかりませんね。そこで、新入社員一人を雇ったとき、いくら売上高を増やさなければならないかという観点で見てみましょう。・付加価値率=50%(付加価値÷売上高)・労働分配率=40%とした時に、年収500万円の新入社員を一人雇ったとします。この時、売上をいくら増やさなければならないでしょうか。【解答】500万円÷40%÷50%=2,500万円の売上増加が必要!逆に考えてみましょう。リストラによって人件費の負担を軽減するのも一つの手段です。一人をリストラすると、2500万円の売り上げアップと同じ効果が得られる???ことになります。労働分配率は低ければ低いほど利益が出やすく収益性が向上します。そのために分子である人件費、すなわち給与を下げるのが手っ取り早い方法です。従業員のやる気を引き出し、活力のある組織にするためには、逆効果となってしまうでしょう。企業の成長力を著しく損ないかねません。ここはやはり、世間並みを支払ったうえで、労働分配率算式の分母である付加価値そのものを向上させることに全力を傾ける経営スタイルが望まれるのです。|コスト競争力がカギを握る:真のコスト力を身に付けた強い工場のあるべき姿コスト競争力を持った、強い工場を作るには?今、会社は儲からなくなってきています。価格要求も厳しくなっています。値段が厳しいからコストダウンの取り組みをします。それは真のコスト競争力とは言えません。カナダ製造業の将来の競争力につながる重要なものとしては、予測分析、IoT、インダストリー4.0によるスマート製品とスマート工場、先端材料が挙げられています。国に入ると予測されています。企業が考える世界製造業競争力の最も重要な要因は、1位が人材で、次いで2位にコスト競争力3位に生産性、4位にサプライヤーネットワークと続く。日本のビジネスリーダーに新産業革命を後押しする政策を聞くと、インフラとエネルギー(次世代車両)を明記した日本再興戦略やロボット革命実現会議の立ち上げなどが挙げられています。エレクトロニクスの輸出が挙げられています。高い法人税率や新規事業投資に対する実効税率、エレクトロニクス、自動車産業での韓国企業の台頭、中国の工場用ロボット市場でのシェア拡大、乏しい天然資源と急速な高齢化を今後の競争力の課題としている。(調査は、世界各国の製造業企業のCEO、企業経営陣ら550人以上を対象にアンケートを実施し分析した)このような内外の環境変化を踏まえて、中小企業のコスト競争力とは何かを整理してみます。●最初からコストメリットは出ない、試行錯誤し、そこに自社独自のアイデアが生まれる●差別化とは、他社のマネではなく、自分で考え、現場で努力することで会得する●強い現場を作ること、それには人の育成、人材力こそが最重要となる企業は、売上低迷の中、不良を減らし、ムダを極限まで省いて費用を低減しなければ利益が確保できません。「強い工場を作るプログラム」は、人材力・資金力の乏しい中小企業にとって導入が容易な方法で、利益を出す強い工場を作る「プログラム」をコンセプトとしています。2018年3月に公開した「製造業を巡る現状と政策課題」によると製造業のGDPは全産業の2割程度を占めています。就労人口も同じように全産業の2割弱の割合となっていることから、製造業は現在も日本の基幹産業の一つとなっていることが分かります。マニュアル★若手・中堅社員の「プロ人材」育成マニュアル1.人材不足の解消に向けて現在の製造業を巡る大きな課題になっているのは、「人材不足」です。昨今のように経済が活況を呈しても、ものづくりに携わる人材が不足している状態では、経済成長を支えることができません。現場レベルで生産性を上げることによる対策ももちろん大事ですが、経営レベルで生産性を上げるという視点も非常に重要です。人材確保は「現場力」の維持・強化を図る上での最も大きな課題です。定年延長等によるベテラン人材の活用の取組等が行われていますが、今後は、ITやロボット等を活用した合理化・省力化に取組の重点が移ると考えられます。昨年12月に実施した調査では、2/3の企業が製造現場で何らかデータを収集しています。(大企業88%、中小企業66%)しかし、データの利活用を主導する部門は、53%が経営層ではなく、現場サイド主導でのデータ収集・活用となっています。行われていない可能性が高いのです。データ取得が現場主導のボトムアップアプローチの場合、生産現場の合理化等の生産性向上には活用されるが、ビジネスモデル変革等による新たな付加価値の創出につながらないという懸念があります。総合的に管理することにより、生産性向上につなげるという考え方です。第4次産業革命と呼ばれる流れの中の一つの取組であり、アメリカやドイツなどでもすでに同様の取組が行われています。スマート工場が実現すれば、工場の在り方や情報伝達、生産性や品質向上などに大きな変革をもたらす可能性が拡がり、下がったのではと危惧されている現場力を再構築することにもつながります。スマート工場を推進するにあたっても人材不足という壁があるのが現状です。現場のデジタル化が推進される中、優秀な人材を多く集めるとともに、デジタルに強い人材やスキルを持った人材の採用や育成が急務です。経済産業省が発表した「2017年度版ものづくり白書」では、十分なデジタル人材を確保できていないと考えている企業が8割弱を占めていると記載されています。この点について白書では、経営層だけでなく製造業全体として対策を行うべき課題であると分析しています。4.まとめ製造業はいま大きなデジタル変革期にあるといえるでしょう。このような状況下で経営層に求められるのは、今が変革期であり危機感を持って変化に対応していく必要があるという認識と、現場力の再構築(スマート工場化)に向けた課題を解決できる経営力です。間での連携など、現場だけでは解決が難しい課題も多いです。これらの課題を解決していくためのポイントは「経営層が危機感を感じ、それに対応する意欲があるか」です。環境変化における危機感が強い企業ほど、設備や新しい取組に対して積極的な投資やサポートを行う傾向が強いです。層がしっかりと認識することが大事です。独自の付加価値を高めていくかが課題となっています。中小に限らず中堅企業においても「下請け体質」が抜け切れていない企業も意外と多いのです。企業からのコストダウン圧力により価格競争を強いられ、高い収益性は望めません。与えられた図面通り忠実にモノづくりを行うことは必要ですが、それだけでは他社に勝てません。保守サービスなどの分野に少しずつ業務の幅を広げ、より付加価値の高い業務へ人、設備などの経営資源を振り向けていくべきです。冷凍庫では世界で約80%のシェアを誇る。お客様のニーズに対し常に「どうしたらできるのか」を製造・販売・技術すべての部門が一体となり、考え、挑み、解決してきた。世界トップレベルの企業になるためにはそれなりの努力が必要です。競争から脱出できると考えられます。2.顧客の期待に応える品質とはそこで、現在の中小製造業における品質管理の問題点を整理してみます。活用方法は、過去のデータを集めて分析し、統計的な解析を行って問題を抽出し対策を講ずるために使われることが主体となっています。それは、主に製造現場の仕事として行われており、その品質の良し悪しの判定は、顧客から受け取った仕様書や図面をもとに行われています。図面から読み取れる顧客の「要望」「期待」はごく一部のものでしかありません。図面通り何も考えずに加工していたのでは顧客の要望や期待の一部しか応えていないことになります。「このような材料ならもっとコストが下がります」「このような形状ならもっと加工方法が簡単になります」といった、提案を行えば顧客から喜ばれ、取引量が増え、長期の継続的な取引が可能になるかもしれません。ホームページ上に、このような技術的な提案を行っている中小製造業を見かけることがありますが、単なる会社紹介だけ行っている企業に比べると格段に魅力を感じるものです。管理から、いかに顧客の「期待」に応える品質を実現するかが今最も重要な取り組みなのです。そのためには、顧客の期待に応える技術や顧客とのコミュニケーション能力を持つ若手人材の育成が企業トップにとって最も重要な課題と言えます。日本の製造業では、「なぜなぜ分析」や「QC七つ道具」に代表されるように工場のモノの品質だけに注目する狭い範囲の品質管理手法から抜け切れていません。そこから一刻も早く抜け出し、本当の意味の顧客第一主義を実践する品質管理に転換することが求められているのではないでしょうか。品質保証部として工場のあるべき姿の構築と目標の立て方および、改善の進め方について解説したいと思います。会社(経営者)として3年先、5年先を睨んだ会社の姿を描きます。して、また「経営方針書」などでトップの考え方が社員に示されます。どのようなお客様(市場)に、どのような商品・サービスを提供し、どれくらいの売上、利益を得るのか?そのためには、どこに力を入れなければいけないのか?設備、人材などの強化、組織構成などの将来像などを明示します。2.品質管理体制1項を踏まえて、各組織においてそれぞれの役割を認識し、組織ごとの将来像を描き、目標を立てます。品質部門であれば、製品品質はどうあるべきか?そのためには品質管理のしくみ品質管理の組織、人材をどのように強化しなければいけないのかを明確にします。一年では達成できない項目は、二年三年先までの計画を立てます。「機械設備の補強」「過去トラブル事例のデータベース化」「新しい品質向上の手法の導入」などの実現手段を検討します。現状の弱みを補強し、強みをより生かすためにはどのような対策を講ずれば良いか、優先付けと具体的手段を5W1Hで明確にします。3.人材教育1、2項を実現するために、どのような人材が必要になり、そのためには、どのような教育が必要なのか、あるいは何人、人材補強が必要なのかを明らかにします。必要な教育項目をリストアップし、教育計画を立案します。製造業を取り巻く環境は国内市場の縮小、人材難などによって厳しい経営環境に直面しています。従来の延長線上に未来はありません。思い切った、方策を打ち出すことが求められます。そのための人材の育成は急務であると考えます。フォーマット、マニュアルを多数準備しました。:ネット相談フォーム無料で質問、問い合わせなどメール、電話でお答えします。最新品質管理情報が得られます。reserved.Seesaaブログ。