トヨタでは、七つのムダを減らすことが求められています。そのうち特に、作業のムダ、作り過ぎのムダ、在庫のムダ、不良を作るムダが生産性に大きく影響するため、重点的に対策します。3付加価値時間内で生産する数量(金額)を増やします。単位時間当たりの生産量(金額)を増やします。それには、ネック工程の生産速度を速める対策を行います。機械の性能をアップする、作業方法を見直すなどスループットを高めます。430%向上した生産性をどう生かすがが鍵ここまでは、現場を中心とするカイゼン活動で達成が可能です。余裕の出た機械能力、人員をそのままにしておいては、なんの意味もありません。開拓、新たな顧客サービスの提供などの高付加価値化を図っていくことが必要です。経営トップは、このような道筋を示すことによって、カイゼンが一層進むのです。日本製品の品質には、これまで内外から高い評価を得てきました。その一方で、日本が誇る“品質”にかげりを感じている人々も少なくありません。従来の品質管理や仕組みでは対応できない」「何をどこまでやれば十分な品質といえるのか?」と言った悩みを抱える企業が増えています。退職、定着率が低下し流動化している雇用の状況も大きく変化しています。した条件のもとで品質を維持するには、従来のやり方では追いつかなくなっていると考えられます。形骸化したり、日常業務の身近な問題を改善していかなければならないQCサークル活動も低調です。そこには、品質を意識し、正しく考えて行動する人員が経営者も含め相対的に少ないという現実があるように思えます。品質を維持・向上するための仕組み「品質マネジメント・システム」を構築しています。このような仕組みは、どの企業でもある程度用意されているが、大切なのはその仕組みがどれほど機能しているかということです。(1)問題対応はしているがもぐらたたき対処型になっているレベル(2)製造など下流工程での議論が中心で上流までに波及していないレベル(3)PDCAサイクルが回って、品質リスクを評価するシステム存在するレベル(4)品質リスクの視点が定着、予測する活動と対策を実施しているレベル(5)品質経営が実行できているレベルだが、冷静に見て、ほとんどの企業がレベル(1)、(2)というのが現状です。品質に対する考え方が、充分浸透していないため、発展が阻害されているとしか説明のしようがありません。品質を高めることが競争力強化において重要であることは間違いありません。それとは裏腹に、品質を経営上の問題としてはとらえない企業が意外と多いということです。保証部門で解決すべき問題だ』という感覚でいる経営陣は少なくないのです。お客さま満足のための品質を社内へ展開するプロセスが入るのですから本当はとても大きな経営課題なのです。品質経営を実現していくためには、全社として取組むという意識をもつべきであり、やる気のある一部の人だけが手がけるのではできないことなのです。品質経営というのは、組織として取組むことが大切であり、そういう社内の体質にもっていかなくてはなりません。それが品質マネジメントシステムであり、その一つの実現手段がISO9000に沿ったシステム構築だったはずです。(良い悪いは別として)一番重要なのは、トップである経営者に品質を重要視した経営方針を採用する強い意志があるかどうか、という点です。ISO9000を取得して、品質向上に努めていると言いながら、コストだけ、生産性だけを重く見ているというのでは、やはり大きな改革は難しいのです。品質経営は会社の経営活動そのものですから、そのマネジメントの仕組みに欠陥があると、改善がうまくできない以前に日常業務にも支障が出てきます。そこに大きな「問題」があります。ところが、問題解決というと、すぐ現場でIEとかQCを駆使した改善活動をイメージしてしまうのです。品質マネジメントの仕組みの欠陥でうまく進まない改善活動で、マネジメントの欠陥を改善しようとしてもムリです。QCサークル活動がうまく機能しないのは、すべてそのせいなのです。3.改めてマネジメントとは何かを考えるマネジメントの基本とは何かを整理してみましょう。マネジメントで、その最も重要な役割は、方針を出すことです。全社員へ浸透させる努力を払わなければなりません。(2)ミドルマネジメント部長、課長など組織の長のマネジメントで、トップ方針に基づく経営を実現するためにトップ方針を展開し具体化して、組織としての効率を最大限発揮できるよう、人の教育、効率的な配置、業務プロセス(仕組み)の構築、改善を行います。施計画を立てて、作業者に実行させ、進捗を管理します。このようなにして、仕組みに基づいて業務を遂行した結果が確実に経営成果につながるようにしていく一連の活動がマネジメントであり、全社の仕組みが品質マネジメントシステムです。ここで大切なことがひとつあります。これらの役割の中で、それぞれの責任を果たすための「権限委譲」ということが行われます。この権限委譲が行われた場合に「報告責任」という新たな責任が発生することも決して忘れてはいけません。仕事は部下に任せろ、任せたら必ず報告させろということです。ところが、こんな簡単なことがうまくできない。その上、ほとんどの場合、当事者はマネジメントに問題があるとは思っていません。マネジメントについて全く無知・無関心というしかありません。仕事をPDCAのサイクルで回す過程で、5W1Hをはっきり明確に示し、アウトプットとして、QCDの成果を出す。4.トップは勇気を持ってマネジメント改革を実施すべきマネジメントの問題を放置していたら、いつまでたっても改善の成果を得ることができません。組みが必要となってくるのです。経営者・管理者は自ら率先して自分の行っているマネジメントに改革のメスを入れる覚悟をしなければなりません。それができなければ、いつまでも特効薬を求める不毛な改革運動にムダ金を使い続けるだけです。重要ポイントとは?一般的にものづくり工程の管理は4Mをという人(man)、機械(machine)方法(method)、材料(material)の4種類を指し、生産される製品の品質を決定づけるとされてきました。現在人手不足の中で多品種の製品を短納期生産しなければならず4Mの管理をまじめに行っていても、QCD(品質・コスト・納期)確保が困難になっています。マニュアル★若手・中堅社員の「プロ人材」育成マニュアルそこで強い工場の実現のためには、ムダを省き、生産性を向上させ、利益を確保していかねばならず、そのための重要な管理要素とは何か?について考えていきたいと思います。中小企業にとって、人は最も重要な資産、あるいは経営資源といってもいいでしょう。今までは、熟練技能者の存在は、品質、コスト、納期を確保する上で重要な役割を担い、中小製造業の生産の中心的役割を担ってきました。今もその重要性に変わりありませんが、スピードや変化期対応していくには、熟練技能者だけに頼っていくだけでは対応が困難になっています。そこで、以下のようなスキルを有する高度な技術人材の育成が必要になってきます。中小企業では日常の業務に追われ、教育訓練に手が回らないというのが現状です。新たな導入は、投資効果をよく検討し、慎重に行っていくことが求められます。今ブームとなっている、IOT、AIなど省力化機器の導入は費用対効果の面で、導入時の費用に加え、維持管理、学習に関わるランニングコスト、及び人が関わる手間を考慮する必要があります。それよりも、今ある機械設備の生産性は適切かどうかを定量的に捉え、ムダの見える化によって、そこに改善を加えていくことがまず必要と考えられます。(1)可動率、稼働率などの推移を監視し見える化する(必要に応じIT技術活用)(2)ネックとなる工程の機械設備や段取り方法を改善する(TOC理論)(3)画像検査機などの導入で全数検査を自動化する(検査システムの設計)(4)AI搭載自動化機器の導入は技術レベルを見極め慎重に導入を行うべきIOTとは、単に機械がインターネットにつながるだけでなく、その収集したデータをAIで解析し、機械の効率的な動作につなげるというスマート工場を目指しています。実現するまでには至っていません。状況を見える化する取り組みが始まっていますが、これはIT化に過ぎず、まだまだ、本来のIOTの実現には時間が掛かると考えられます。製造業の生産活動の目的は何でしょうか?顧客から受注を獲得し、材料を購入、加工して顧客の望む製品やサービスを提供することです。適正な利益を確保しなければなりません。あるならば、生産方式確立によって達成すべき目標は以下の2点です。3つの要素が必要となってきます。(3)工程のムダを徹底的に排除する生産技術力(4)要求品質を確保する品質技術力であり、それらの機能をシームレスに結合する組織力と組織間情報の伝達ルールが必須となります。技術を前面に顧客にアピールし、専門分野で独自技術の提案を行って、顧客と共に良いものを作り上げていくという「パートナー」としての位置づけを確保していくことが求められています。出さないなど限られた人員で達成していかなくてはならず、企業にとって、難しいかじ取りが求められます。企業も、みんなが幸せになること」、少なくとも、そのような企業になろうという姿勢を示し、努力するとです。優秀な人材にも限りがあります。新しい顧客獲得や新しい市場を開拓しようと思っても競争も激しく非常に困難な事は、中小企業の社員であればだれでも承知していると思います。一夜にして新市場を開拓し、売り上げを伸ばすことは困難ですが、自社のあるべき姿に向かって正しいステップを踏み、着実に近づけて行く日常の努力が必要になってきます。その内容は、それぞれの企業で異なりますが、共通して言えることをいくつか上げてみたいと思います。あるべき姿とはあるべき姿とは、今関わっているその分野の製品で一位の座を占めることです。それは、加工精度であったり、寿命であったり、価格・納期であったりしますがとにかく中小企業の出来ることは、ニッチの分野、大企業が手を付けない市場で一位を獲得することです。この事は、トップ層をはじめ理解はしていても、いざどのようにしたら一位を獲得できるのか?その方法を実行するのはなかなか難しいのもです。あるべき姿に近づけるにはそこで、あるべき姿に近づけるための方策をいくつか列挙してみます。)そのほかにもまだまだ方法はあると思います。あるべき姿は、経営者が心に思い描く理念に基づいて形作られていくものです。経営者の想いが社員全員に染みわたり、共感し、あるべき姿として形作られるものなのです。現状を踏まえ、それをベースとして、どこに注力していくのかを考えるべきです。中に浮いたような一発勝負は行うべきではありません。最近のホンダの品質問題、リコールの多さは、会社全体の品質管理に疑問が生じるほど深刻な問題をはらんでいる。品質問題の本質を明らかにして、緊急に品質改善を行わない限り、市場から見放される危険をはらんでいる。マニュアル★若手・中堅社員の「プロ人材」育成マニュアルホンダは、昨年後半に発売した主力車種の「フィット」で5度、「ヴェゼル」で3度と、短期間に相次いだリコールで新車投入が遅れ、過去最高益を狙う勢いだった生産に急ブレーキがかかっている。装置やエンジンの制御プログラムの不具合で、急発進の恐れがあるとして、リコールを実施した。速機(DCT)の制御プログラムにかかわる部分だ。景には、DCTを使ったHVシステムがホンダにとってこれまでに経験がないまったく新しい複雑なシステムだったことがある。従来、ホンダはHVのシステムとしてIMAという方式を使っていた。これは常に稼働するエンジンを必要に応じてモーターがサポートするという比較的単純な方式のHVシステムだった。時にはモーターのみで走行し、加減速や車速など状況に応じて変速機の段数を変化させてモーターアシスト走行やエンジン走行、充電を行う複雑な機構になっている。HV競争の緒戦でトヨタに完敗したホンダが、逆転をすべくHVシステムを完全刷新するという高い目標に挑んだわけだが、品質管理での詰めが十分でなかった。これまでの状況を見て、問題の本質は何なのかを推測するとHVではトヨタの後塵を拝したホンダとしては、逆転を狙ってHVシステムの刷新を試みたが、結果は不完全な形で市場に出さざるを得なかった。車にソフトウエアを組み込み、ソフトウエアが重要な機能を果たすことになると、ソフトウエアの開発体制の良し悪しが、車そのものの品質を決定づけてしまう。単純にソフトウエアのバグではなく、おそらく、機構部分の動き、センサーからの信号など、メカトロニクスの世界で、ソフトとメカの機能分担、情報のやり取り、タイミングの調整など、理論では解決できない泥臭い部分もあるのだと想像はできる。これはもう、カットアンドトライを何回も繰り返し、限りある時間との戦いの中で一つ一つ不具合をつぶすしか方法はない。事実、DCTのユニットを供給するドイツの大手機械メーカーシェフラーの開発陣とともに、本田技術研究所では最後の最後まで手直しを繰り返したというから、結果は推して知るべし!リコール回数の多さから見ても、充分な評価も行わないまま時間切れになったとしか言いようのない結果だ。開発プロジェクトの進め方、次工程へのステップで、進むかそれとも留まって、再検討を加えるかの判断が甘いとしか言いようのない結果ではないだろうか?開発ステップの基本を無視した判断ミスと捉えられても仕方がなく、今後のホンダの品質管理体制にも疑問符が付いてしまうことになる。相次ぐリコールを受けてホンダは品質改革担当を新設した。これを担当し、併せて本田技術研究所の副社長も兼務することになった。社内で「ミスタークオリティ」とも呼ばれる福尾氏は重責を担う。中小企業の経営者にとって、経営のよりどころとなる品質経営のフレームワークとは?中小企業の品質経営の現状と、品質経営力をアップするためのステップについて考えてみたいと思います。1.稲盛和夫氏の経営者観とは日本では、中小企業の経営者になって、経営を教えてもらう機会がまずありません。「本当は経営者育成学校というものがなけりゃいかん。「中小企業を本当に良くしていこうと思えば、経営者を育成する場がいると思うんですね。日本の雇用を守っているのも、経済を底辺で支えているのも、間違いなく中小企業なのに、そこの経営は、社長が、見よう見まねで経営しているのが実態ではないか?「では、大企業の経営者は経営が分かっているかというと、それもサラリーマン上がりだからよく分かっていない。真の経営を学べる経営者育成学校というものがほとんどないから、それなら私がということで盛和塾をつくりました。」と、稲盛和夫氏です。-品質方針基本方針-品質重視の経営に徹し、新しい環境創造への挑戦により、お客様満足と社会の信用を得る品質経営の品質とは、建物の品質を指すだけでなく、企業活動全体の質を指すものであり、高い品質の建物を作るには、その質が大事だという考え方です。アフターケアーの各工程のプロセスの質の向上、建物の品質保証活動をTQM活動の根幹に位置付けています。そのために、建設プロセス全般にわたる品質保証活動の手順を標準化し、品質保証体系を定めています。この活動は、1976年に導入したTQC活動より続けられており、品質経営の先駆者とも言える活動を展開しています。経営はどれくらい浸透しているか?チェックしてみてください。経営者というのは、企業経営の責任がどっしり自分の肩にかかっています。順調にいっている人もそうでない人も含めて、どういうふうに経営をしていこうかと責任感に押し潰されそうな毎日を過ごしておられると思います。2番目は、やはり何といっても経営者は、経営のあり方で悩んでいる。「こうすればいいんですよ」というものが欲しい。最大の悩みは、従業員をどうまとめていくかです。いう理念と哲学で引っ張っていけばいいのか。お金で引っ張っていく、あるいは名誉で引っ張っていくという考え方をする人も出てきます。勉強している人がそういるわけではない。そのため、結局は体育会系の人ですと、「おれについてこい」となってしまう。なくて、従業員を引っ張っていくのは、経営者の人間的な魅力なのです。その経営者がどういう考え方、どういう思想を持っているかということでしか引っ張れません。経営者の魅力でもって、じっくりとみんなを魅了して引っ張っていく。稲盛和夫氏のコメント。稲盛和夫氏の経営観を、品質経営に当てはめてみます。従業員を引っ張っていくのは、経営者の人間的な魅力であることは間違いありません。それだけで企業を引っ張っていくことはできません。マネジメントと言うものを重視しなければ、組織を運営していくことはできません。創業当初は、経営者の知力、体力で組織を引っ張り上げてきましたが社員が10人、20人と多くなって来ると、一人ではコンロトールしきれなくなって来ます。そこで、必要になって来るのが「仕組み」です。仕組みはあるので・・・、いやその仕組みではなく、本当に実行し、効果の上がるしくみ「マネジメントシステム」が必要なのです。経営者は、効果の上がる「マネジメントシステム」をいかに構築するかを真剣に考える必要があるのです。アフターケアーの各工程のプロセスの質の向上、建物の品質保証活動を会社全体で取り組んでいますが、その活動の原動力となるのがマネジメントサイクルです。「マネジメント人材」の三本柱を強化していくことが品質経営の第一ステップなのです。このような「当たり前」と思われることがいかにできていないか?「もぐらたたき」がなくならない現状を見れば、一目瞭然です。これは経営者の責任です。この「基礎」を無視して、様々な経営手法、工場の改革手法を導入しようとしても、うまく定着するはずがありません。「仕組み」「組織」「マネジメント人材」が、品質経営にどれほど大事と分かっても、実際にどこから手を着けたらいいかわからない経営者の方も多いと思います。空前の人手不足となっており、本来であれば、企業は人員の確保を最優先しますから給料も上がっていくはずです。ところが、人手不足が深刻になっているにもかかわらず、給料はあまり上がっていません。このようなことが起きるのでしょうか。マニュアル★若手・中堅社員の「プロ人材」育成マニュアルその要因について4つの項目について分析してみます。1.人手不足と雇用のミスマッチ給料がなかなか上がらない理由を探るためには、そもそも人手不足が何によって引き起こされているのかについて知っておく必要があります。東京大学の玄田教授は、原因は企業の方針や政府の政策ではなく「構造的な問題」と指摘しています。景気が良くなると、企業には多くの注文が寄せられ、注文をさばくためには優秀な人材を確保しようと躍起になりますし、他社に社員を奪われないように給料は上がっていきます。今の日本で発生している人手不足は好景気ではなく、まったく別のメカニズムによってもたらされています。(1)職業的なミスマッチ内閣府の資料によると「人手不足」には偏りがあることがわかります。サービス」「建設」などの、低賃金で労働集約的な業種の中小企業に集中しています。http://www5.cao.go.jp/keizai3/monthly_topics/2018/0302/topics_052.pdf例えば、内閣府の調査では、かつて雇用の大きな吸収源であった、事務職などの「誰でもできて、それなりのお金がもらえる仕事」は人が余っています。それに対して介護、飲食などの「構造的に儲からない仕事」は待遇が悪いため人手不足です。「高賃金」の専門人材、例えば情報通信業も、人手不足が続いています。求職者数が超過となっているなど、職業別のミスマッチが生じています。(2)年齢的なミスマッチ日本では総人口の減少が本格化しますが、過去10年の人口はほぼ横ばいに近い状態でした。人口が変わらなくても高齢化は進んでいましたから、若年層の人口は減る一方でした。過去10年間で35歳以下の労働者の数は17%も減少しているのです。近く減ってしまったわけですから、企業が人の確保に苦労するのは当然の結果といってよいでしょう。若者の背後には、退職した低賃金の大量の高齢者が、潜在的な競争相手として存在しています。その影響を受けて、人手不足であるはずの若者、特に正規雇用以外の若者の賃金まで、伸び悩んでしまっています。(3)日本的雇用慣習しかし、社会全体で見ると、多くの日本企業はまだまだ過剰な人材を抱えています。いわゆる「働かないオジサン」に代表される、社内では仕事を見つけ出せない人が多数在籍しているのです。高い年齢に達した社員の場合、簡単に解雇や配置転換、あるいは賃下げすることはできませんしある一定の給料を払い続けなければなりません。した負担が経営の重荷となっており、社員の昇給にお金が回らないというのが現実なのです。先進諸外国の賃金は、同じ仕事でも日本より高いというケースがほとんどですが、最大の理由は企業が余剰人員を抱えていないからです。日本においても、転職をもっと活発にし、雇用を流動化すれば、あっと言う間に給料は跳ね上がるかもしれません。雇用を流動化してしまうと、失業する人が増えるという問題も発生します。日本企業の多くは正社員の雇用を守ることを最優先しており、結果として企業は過剰雇用を解消できません。この過剰雇用が賃金が上がらない理由一つとなっているのです。政府が進める外国人労働者の受け入れ拡大に対して、日本の労働者の賃金上昇を抑制しているとの指摘が出ています。政府が外国人労働者受け入れを進めるのは人手不足が深刻化しているためですが、労働力の供給が増えることで企業同士による労働者の獲得競争が弱まり、上がるはずの賃金が上がらなくなるという論法です。賃上げが進まない要因は上記(1)~(3)の通り、多岐にわたり、外国人労働者受け入れを抑制するだけで解消する問題ではないと考えられます。外国人労働者は現在、日本の労働者全体の2%程度でしかない。国民感情も見据えながら、急ぎすぎない対応が求められます。この4つの項目は、一般的に論じられている賃金が上昇しない理由と言われています。これらは、表面的な理由であって、本当はもっと本質的な原因があると考えられます。企業においても、厳しい環境変化の中で、新しい方向性を打ち出して、業績を向上させるためのを方策を講じていく必要があると考えられます。稼げない企業は、マーケット感覚が欠如しているケースが圧倒的に多いと感じます。今の時代は、人工知能や新素材などの専門企業は稼げても、一般的な金属加工業やアッセンブリー企業はそれほど利益率は高くありません。要するに、専門性が高ければよいのではなく、「マーケットがある上での専門性」である必要があります。「こんなに専門的な技能を持っているのに報われない」と、的外れな不満を持ってしまうのです。20年前は専門分野として通用した技術も、時代の流れで鎮撫化し、新しい技術を取り入れなければ、食えなくなってしまいます。消費者のサービスに対する要求レベルが上ったため、稼ぐためには技術的能力とマーケット感覚が必須とされる世の中になっています。単位あたりの付加価値額で表すことができます。分母を減らす取り組みとしては、ビジネスプロセスの見直しやIT化などの省力化投資が考えられます。分子を増やす取り組みとしては、稼働率の引き上げや新商品・サービスの開発、新事業展開など利益率の高い分野へのシフトがあります。「稼働率の引き上げ」つまり、今までの部分的な改善活動に留まらず、圧倒的な生産性の向上を目指し、その分浮いた人材を新たな商品・サービス分野へシフトし、利益率を高める努力が必要と考えられます。企業は魅力ある商品・サービスを世に生み出して消費を活発化させることで利益が拡大し、経済の好循環が生まれます。そのために今どうするか?知恵を出さなけれなければならないと思います。従業員に対しては、月給が下がることは抵抗感が大きいが、ボーナスの増減はそうでもないと思えます。人手が足りなくなったり、業務量が増えたときには、企業は月給アップに代わってボーナスをたくさん支払うことも必要と考えます。反対に将来人手が余ったり、仕事が暇になるようだったら、今度は柔軟にボーナスを削減して我慢してもらう。そんなメリハリの効いた特別賞与の活用を、企業はもっと考えたほうがよいのかもしれません。一定の範囲内で増減するゾーン型の賃金制度に変更する企業も現れているとの指摘もあります。(2)で述べた通り、生産性向上により付加価値業務へのシフトによって賃金も上昇させることが、少子化が進むこれからの日本企業に課せられた課題ではないかと考えます。このことが、将来の日本は消費が拡大し企業業績も良くなる好循環が期待できます。|ケース・スタディー「利益の出る工場改革」ものづくり企業経営者のための「利益の出る工場改革」ケース・スタディー。マニュアル事例1.5S活動で挫折しない進め方は従業員30名の部品加工企業の経営者です。製造の基本として5Sに重要性は理解しており、従業員と一緒に整理整頓のツールを決めていつも指示しているのですが、生産に追われて気づいてみると仕掛品や手直し品が通路に積まれ、工具も本来の場所に戻ってきません。決めたことが守れるようになるコツがありましたら教えてください。創業35年従業員数80名の信号接続ケーブル加工会社です。生産の60%は自動車メーカーのTier2として、ほぼ同仕様の製品をインラインで流していますが、受注量の減少に対応して自動車に限定しない特注品に注力しています。ここ7年ほどの積極的な営業の成果もあり、順調に受注量/金額を伸ばしていますが、慣れない多品種少量製品が増えたために管理工数の増大に苦しんでいます。化ができない状況です。多品種少量生産におけるコストダウン(原価低減)の方法がありましたら、ぜひご教授願います。★回答は<こちら>事例3.多種少量生産での納期順守方法は金属部品の切削加工を主に15人ほどでやっております。ほとんどの注文が1個~20個、月間注文数は平均300件という典型的な多種少量生産で、納期も長いものは1か月、急ぎの場合はFAXで図面が届き当日中に発送を頼まれることもあります。現場にたくさん仕掛かっている時は、特急品を断るのですが、常時数十件が仕掛かっている状態で、ちょっと判断を間違えると大量の納期遅れが発生し、何度か発注元に迷惑をかけてしまいました。何とか納期の順守率を上げる方法はないでしょうか?★回答は<こちら>事例4.発注元からの厳格な要求仕様に応えるには自動車メーカーで使用している電子部品を作っている社員800人の企業の設計課長です。車の電子系の技術がどんどん高度化するにつれ、部品に対する要求も厳しくなっており、トラブルが起こるたびに検査項目が増えてきています。非常にマイナーな設計変更、改良を加えるたびに、すべての信頼性試験をすると1か月近い期間と多数のサンプルが必要となり、その費用はばかになりません。市場品質問題を起こせば膨大な対応費用が発生しますので、設計品質を上げるのは前提条件です。設計品質と設計期間、製品トータルコストを最小限に収める方法について、是非ご意見をお聞かせください。★回答は<こちら>事例5.メンテナンス業務の収益化を図るには業務用電動昇降機の製造、販売を主たる事業とする100名ほどの企業です。設計ができる技術者を20名抱えているために、特殊仕様にも短納期で応えるところが好評で、2800社以上の顧客企業を抱えて特注品市場では60%の国内シェアを確保し、量産品の価格競争にも巻き込まれずに堅調な業績を続けています。定期点検などのメンテナンスはお客様へのサービス扱いで、次の注文を獲得する意味でもその部分だけ見れば赤字状態で対応してきました。世間ではスマイルカーブと言って、メンテナンス部門が高収益を上げている企業もあると聞きます。今後のさらなる業績向上のために、メンテナンス部門の黒字化を検討していますが、従来顧客からの反発が怖くてなかなか切り出せません。様のご意見をお聞かせください。|企業の「基礎体力アップ」とは?ものづくり中小企業、特に社員数十人規模の小規模企業の経営者は、日々の実務をこなす中で、小規模ゆえに様々な問題に直面しています。マニュアルまた戦後の経済成長時代に業績を伸ばし業界での地位を築いてきた企業も時代の変化の中で、先代経営者から二代目、三代目と、若い経営者に経営を引き継ぎ、新しい感覚のビジネスを模索している企業も多く見受けます。そこには共通課題も見えてきます。・組織の役割が曖昧、仕組み化が遅れ、個人商店的な経営から脱皮できず・企業の成長を支えるPDCAの改善活動が停滞、又は全く実施されていないなどがあげられます。企業組織としての力が発揮されておらず、潜在能力を充分に引き出せていないのです。呼ばれる成長過程があります。厳しい競争環境下で、売り上げが低迷している企業は、幼年期からなかなか青年期を迎えられない企業も多いと考えられます。売り上げを伸ばしている企業でも、体力が十分備わらない幼年期のまま、規模のみが拡大し様々なひずみが生じている場合も多いのです。各成長過程で企業はなにをなすべきかを考えてみます。Step1:基礎体力をつける(幼年期)Step2:他社との優位性確保、他社との差別化・競争力UP(青年期)Step3:売上・利益拡大(壮年期)以下、成長の各ステップを詳しく見てみましょう。基礎体力をつける(幼年期)企業の基礎体力とは「PDCAが回る」「人材育成の仕組み化」「業務の仕組み化」を指します。この三つがそろって初めて企業の成長に耐えうる「体力」が備わってくるのです。問題点、課題の整理と優先付けを毎日30分~1時間の会議でディスカッションを行います。(夕方または早朝に開催)役職者に経営者が加わり、司会と記録(議事録)は当番制にします。解決できる項目は、分担を決めて実行し、次回の会議で結果を報告します。トップによる方針・目標を毎年度初めに立案して「経営方針書」を作成します。全社員を集め、トップが説明し理解させます。トップ方針に従って社員(役職者)は「業務計画書」を作成します。トップの方針や目標を達成するため、自部門の範囲で実施する目標を立てます。これは、日常の業務改善以外の改善項目・目標として、部門メンバー全員で分担して実施します。毎月実施した改善は、月末にトップを交えてレビューを行います。活用するために重要となっています。計画立案・実行に役立たせます。人材マップによって「社員の現状」が把握できれば、それらを引き算すると、人材ギャップが明確になります。ギャップが見える化されると、これまで感覚的に行っていた人材育成と人材活用を、よりシステマティックに改めることが可能となります。会社は、「信賞必罰」と口ではいいつつも、何を賞するか、何を罰するかはあまり明文化していません。極端に言うとすべて社長の胸先三寸です。このような制度のない会社は不公平感がはびこっており、概して社内が暗いのです。組織を活性化し、信賞必罰でメリハリをつけるために、信賞必罰制度を運用する仕組みを構築します。明確化されれば、おのずと誰もが納得いく信賞必罰制度の構築が可能です。透明性と、普遍的な基準を設けることによってそれは実現可能となります。曖昧であったり、特定の個人に仕事が集中している組織は業務処理が非効率であったり、ミスが多発したり、様々な問題が生じます。組織の役割、組織の長、構成員の役割ははっきりと明文化しておく必要があります。社員の数が絶対的に少ない小規模企業では、助け合い精神で、お互いの仕事をカバーしながら行っていかなければなりません。個人商店では、業務の処理方法や、判断基準は個人の裁量に任されています。それでは人によって仕事のやり方が違ってきます。社長はいちいち、それぞれの社員へ指示を出し、また結果を聞いてその都度判断を下さなければなりません。業務量が少ない、少人数の組織では、それは成り立ちますが、業務量が増大し、社員数も増えてくるとそうはいきません。聖徳太子でもせいぜい10人の行動を把握できるだけです。そこで、業務内容を一定のルールで動かす必要が生じてきます。社長は、人を直接動かすのではなく、ルールによって業務をうまく回して人を動かすことが必要になってきます。業務フロー、業務マニュアルを作成し、社内をすべて仕組み化して動かすようにします。業務マニュアルの作成方法については、機会を改めて説明します。指標を明確にし、その達成度・推移の実績管理を行います。見える化する事によって、新たな問題点も見えてきます。これらの活動は、半年~一年かけて定着させます。個人商店的な経営から抜け出し、組織と仕組みによる経営に移行するのは容易なことではありません。ここから抜け出さなければ、業績も低迷したレベルで止まってしまいます。成長企業として、一歩上に抜け出せるかどうかは、この基礎体力づくりが成功するかどうかに掛かっているのです。Step2:他社に対する優位性確保PDCAがうまく回転するようになったら、自社の強みをより強くして、弱みを克服する方策を講じ、ニッチな分野で業界一を目指すことが次のステップとして重要になります。幼年期から青年期に入ると、個性を磨かなければ企業は成長できません。自社は、お客様から見て、他社と比べて、どのような特徴、利点があるだろか?を考えます。お客様が自社を選んでくださっている理由が必ずあります。それをもっと磨き、他のお客様にも認めてもらう努力をします。優位性として上げられます。Step3:売上・利益拡大(壮年期)ヒット商品を単発的に出すのではなく、自社の優位性確実なものにし継続的な売上高の確保、利益を出し続けるための方策を講じます。戦略の方向性は新製品・新技術の開発、(海外)新市場への進出、圧倒的に優位な生産工程構築などの自社の強みを生かした新たな事業分野への進出です。そのためには、ビジネスモデルの転換も必要となります。中小企業の悩みの代表的なものと言えば、「売上が立たない」というもの。継続的に売上をあげつづけるのはとても大変なことで、どんな会社でも「どうやって売上をあげていくか?」ということには日々頭を悩ませています。マニュアル★若手・中堅社員の「プロ人材」育成マニュアル実際は、売上をあげればいいということではなく、粗利益がきちんと出る商品サービスでなければ意味がありません。粗利益を継続的に確保するためにも、“経営戦略”が大切になります。経営戦略は取っつきにくく分かりにくい、は目には見えないものなのでどうしても避けてしまいがちなのです。考えが及ばなかったりするのです。ここで、ありがちな問題について指摘します。いった解説に行き当たります。それらは大切なことではありますが、経営戦略の一部に過ぎません。優先順位としては低いです。資金がたくさんあっても、戦略が稚拙であればどんどん資金を消費してしまいます。倒産してしまうこともあります。資金は商品開発や広告宣伝、人を雇うために必須ではありますが、それがあるからといって上手くいくわけではありません。「最初は資金がたくさんないほうがイイ、小資本が良い」と言われています。最初から資金がたくさんあると、頭をふりしぼって考えなくなるからです。お金で解決しようとするからです。アイデアは追い込まれたときに煮こまれていく気がします。【2】意味が広いため曖昧になっている戦略とは、もともとが軍事用語から来ているため、定義がとてもぼやっとしています。実は、「経営戦略」と名のもので、「経営戦術」のケースがとても多いのです。“マーケティング戦略”といってる人の9割以上は、マーケティング戦術の話をしています。戦略と戦術の違いがわからなくなってしまっているのです。【3】小が大に勝つランチェスター3原則ランチェスターの法則は、イギリス人の航空工学の研究者F.W.ランチェスター(1868〜1946)が第一次世界大戦のとき提唱した「戦闘の法則」で、兵隊や戦闘機や戦車などの兵力数と武器の性能が戦闘力を決定づけるというものです。)......戦闘力=武器効率×兵力数の2乗この二つの軍事法則から勝ち方の原則を導きだせます。兵力数が多い軍は常に有利です。第二法則が適用する戦いでは兵力数が2乗に作用しますから、圧倒的に有利です。小が大に勝つにはどうすればよいでしょうか。第二法則適用下の戦いでは歯が立ちません。第一法則適用下であれば、武器効率を兵力の比以上に高めれば勝てます。兵力数は増やせませんが、運用方法には工夫の余地があります。局地戦に持ち込み、兵力を集中させれば、その局面においては兵力数をライバルよりも多くできます。軍事用語で局所優勢といいます。局所優勢の状況を維持して各個撃破していくのです。ランチェスター法則から導き出される小が大に勝つ原則は以下の3つです。局所優勢となるよう兵力を集中し、各個撃破する【4】ランチェスター法則をビジネスに応用する軍事理論のランチェスター法則を企業間競争に応用します。戦闘力を、顧客を開拓し売上を上げ利益を確保する「営業力」と置き換えます。)......営業力=武器効率×兵力数の2乗まず、大きく捉えるなら武器は商品力、兵力は販売力です。パーソンのスキルなどの質的経営資源が武器です。売り場面積、席数など、量的経営資源が兵力です。経営資源を掛け合わせたものが企業の営業力を決定づけます。戦闘における第一、第二の法則はビジネスにどう応用できるでしょうか。いった部分的な競争なら第一法則が適用し、総合的・全体的な競争なら第二法則が適用します。2乗のパワーとなることを意味します。会社)は、部分的な競争に持ち込まなければ勝ち目はないということです。【5】弱者の基本戦略は「差別化戦略」ランチェスター法則が示す小が大に勝つ三つの原則から弱者の戦略が導き出されました。弱者の基本戦略は「差別化戦略」です。武器効率を高めることです。サービスの質的な独自性、優位性です。兵力を集中することを「一点集中主義」といいます。重点や集中という言葉も、一般によく使われていますが、ランチェスター戦略の場合は、兵力数の優位性から導かれています。量的な優位性を築くために、自社の経営資源を重点配分することが勘所(かんどころ)です。)」「一騎討ち戦(競合数の少ない競争)」「陽動戦(奇襲戦法)」が弱者の戦略です。兵力数の多い企業は第二法則的な総合的な戦いを行えば、圧勝できることから強者の戦略が導き出されました。強者の基本戦略を「ミート戦略」といいます。弱者の差別化戦略を封じ込める意味です。ミートと呼んでいます。自社系列内競合など自社の力を重複化させる)」、「広域戦(地域や領域を限定せず拡大していく)」「遠隔戦(間接販売会社の力を活用、広告などの情報発信で顧客に接近する前に勝敗をつける)」、「総合主義(総合力で戦うこと)」が強者の戦略です。|工場の第一線監督者(現場管理・監督者)から見た企業の実情とは企業経営者は、現場で中心となって仕事をけん引し、改善活動を積極的に推進するリーダー像を描いているようですが、リーダークラスの若者は、また違った観点で仕事や経営層を見ているようです。第一線監督者とは、一般的な製造業の現場において、リーダー、主任、係長などと呼ばれる人たちが対象になります。い方」について以下の5項目が監督者の基本的技能とされています。今まで日本の製造業の発展を支えた柱の一つは、よく教育されモラールの高い熟練作業者と、新人のしつけと教育を担い、彼らを熟練作業者として育成する責務を担ってきた熱心な現場監督者からなる製造現場の活力にありました。その基礎は高い経済成長に支えられ、安定した労使関係にありました。若者の労働意識の変化、高度に機械化が進んだ加工技術の進展、不況によるリストラなど、製造現場を取り巻く環境は大きく変化しつつあります。対する指導力」などの対人的能力より重要になっていると考えられます。2.第一線監督者が解決したいと思っている問題点と悩み製造現場の第一線監督者が解決したいと思っている課題」を挙げると「改善活動の活発化」(57.5%)をあげた者が一番多く、「部下の能力アップ」(55.0%)がそれに続いています。能力アップ」「働きやすい職場」などに対応する項目は上位を占めています。第一線監督者の悩みと課題について聞くと以下のような結果が得られました。いて「品質管理など管理システムの不備」(40.6%)「受注先や仕事の変化」(40.6%)、「経営トップ」(34.4%)の順となっています。「監督者自身」(31.3%)とする反省も見られる一方、「部下」を理由にあげる監督者は少ないという結果です。第1位、第2位、第4位の項目は、上司のリーダーシップや管理システムのまずさによる障害であり、上位経営管理層の責任が大きいといえます。以下のような特徴を持っていると再認識させられます。「リーダーシップの技術」(40.6%)、「新しい技術や技能の習得」(37.5%)が続いています。これらから、以下の結論が得られます。(1)職場における良好な人間関係の維持や部下に対する教育・しつけの技術を習熟したいと思っている。(3)品質管理技術や改善技術の習得要求はそれほど強くない。(4)職場におけるリーダーシップと部下の育成とくに新人のOJT教育は、リーダーにとって、もっとも重要な責務の一つとなるがしかしそれはリーダーだけが頑張れば済むというものではなく、OJTを効果的ならしめるための人材育成計画や評価制度が存在し、また指導方法などに関してリーダー自身を教育するシステムが確立していなくてはなりません。部下の指導・育成を困難にしている理由についての調査結果では「人材育成のシステム等がなく、現場任せ」(62.5%)、「会社に人材育成計画がないか不十分」(51.6%)など現場任せの職場が多いことを示している。いわゆる経営資源が限られています。大企業の真似をしようとしても、とうていかないません。別化」を生き残り策の究極の目標に据えて、独自の方針を定め経営を行って行かねばなりません。マニュアルその独自の経営方針によって「差別化」を図って行くための要素の中心を成しているのが人材です。能となり、やがては強い企業へと変身させて行く原動力となっていきます。人材活用を図り、強力な組織を作り上げていくためには、経営トップは強いリーダシップを発揮しマネジメントしていくことが求められます。見直しする(5)業務を見える化する(指標、プロジェクトの進捗等)(6)定期的に問題点、課題をレビューする(7)進捗の遅れのフォロー、計画の見直しを行う経営トップは、企業としての大きな「PDCA」のサイクルを回し続けること。それに従う管理層は、部門毎の「PDCA」を回し続けることが求められます。あなたが経営者でない場合はどうしたらいいでしょうか?社員は経営者の首はすげ替えることはできません。施していくしかありません。トップにその実績をアピールして徐々に全社に広げていく努力をすることですね。ニュースこう読む(中山淳史)」より引用しました。日本のものづくりの形の変革を迫っています。