進め方手順などを紹介する日本最大の品質管理専門情報サイトです。寄せられた相談の一部を紹介します。日本の製造業の強みは何か?グローバル化の中で、中小製造業はどこにその強みを発揮していくべきかを考えてみます。中小製造業は、自社の強みをどこに見出すのか?特に独自技術を育て上げていく長期的な戦略が必要になってきます。ほとんどの受注生産企業は、発注元企業から発注を受けて生産を開始します。付加価値の大きい製品の受注獲得を狙って営業活動を行います。付加価値をどこに求めるのかは、企業によって異なります。1加工精度を高めるなど、難易度の高い製品を製造する2試作品や、小ロットに特化した製品を受注する3製品設計を一部請け負う4保守、メンテナンスなどのサービスを提供する5独自の製造方法を開発する(特許)など、ある技術に特化して、その技術においてはどこにも負けないオンリーワン企業として独自ブランドを獲得していくことが中小企業の生きる道と考えられます。資本もない状態から、一代で世界的なエレクトロニクス企業を築きあげた人物として、時代を超越して評価されています。マニュアル★若手・中堅社員の「プロ人材」育成マニュアル松下幸之助氏は、従業員に対して、「松下電器は何をつくるところかと尋ねられたら、松下電器は人をつくるところです。あわせて電気器具もつくっております。お答えしなさい」と訓示したそうです。創業経営者であり、みずからの経営をふりかえって、「いちばんよかったのは、二、三百人のときでした。許されるならば、私は二、三百人程度の中小企業のオヤジになりたいです」と述べています。組織の「強さ」に注目しているのです。「私は中小企業ほど強いものはないと思います。中小企業が強いかといいますと、中小企業というものは、ある程度適性をもった経営者であれば、人を十分に生かすことができると思うのですよ。今日大企業といわれる会社は、だんだんと官僚的になってきて、百の力のある人を七十にしか使っておりません。そこの社長が非常に偉い人であっても、やはり限界がありますから、大会社になればなるほど、一人あたりの力が低下するのがこれはもう原則ですね。二、三十人から二、三百人という中小企業であれば、その主人公の一挙手一投足によって、全部の人が働く。七十の力の人が百五十にもなって働くのですよ。私は、中小企業がいちばん強いということを知っている。私は極小からズーッと今日まで経営してきましたが、大企業となった今がいちばんむずかしいと思うからです」このように幸之助氏は、中小企業の強さを信じて疑わなかった。百五十にもなる人や組織の力を十分に引き出せていない中小企業も多く存在するのも事実です。「ある程度適性を持った経営者であれば」と言っているように、人を大切にするより権力者やお金を大切にする経営者は結局、会社を弱くしているのです。一億円かけて、素晴らしい設備を入れるより、一人の優秀な社員を育てるべきです。時間は掛かりますが、それが一番確実で早く「強い企業」に成長する方法です。働き方改革の本当の意味はここにあると思います。1まず人を育て、付加価値ある仕事についてもらう2ルーチン業務は標準化し、機械に置き換える3新しい製品、サービスを生み出す。|製造業の明暗を分けてきた形式知と暗黙知とはアメリカの経営者の間に「日本に習え」というブームがあったのは、戦後日本が高度成長により大躍進した時代です。日本の製造業が強いのか、その謎を解くために日本企業は徹底的に研究されたのです。日本の製造業の現場レベルでは品質管理のためにボトムアップの改善活動が盛んであり、製造業成功の秘訣として当初、アメリカ人は日本の品質管理活動を模倣しようとしたのだが、なかなかうまく行来ませんでした。品質管理に必要なカイゼンは「職人のコツ」などを含んでいてよくわからなかったからですが、それをなんとか「形式知化」したのが、TQCやシックス・シグマなどの品質管理技法です。日本の品質管理はアメリカのデミング博士が持ち込んだものでしたが、日本の「暗黙知」の概念を取り入れ、再びアメリカで「形式知化」されました。■暗黙知と形式知マニュアルに書ける知識のことを形式知と呼びます。ハンバーガーチェーンのマニュアルが該当します。寿司屋では寿司のマニュアルは教えてもらえません。寿司は湿度や温度など様々なパラメータによって変化し、職人はこれを経験で覚えているので定式化できないのです。マニュアルに書けない知識を「暗黙知」と呼び、したがって寿司の作り方をマニュアル化しただけでは寿司屋にはなれません。暗黙知は伝えるのが難しく、寿司屋の場合には10年程度の修行が必要になります。覚えてしまうと幅広く応用が利ようになります。形式知は早く覚えることができるが、条件が変わると、」それに対する応用力がありません。このように暗黙知と形式知には一長一短があり、一概にどちらかが優れているとは言えない面があります。日本で暗黙知に頼った徒弟制度が温存されたのかは非常に興味深い問題です。第一に日本の産業があまり変化しなかったという事情があり、例えば寿司の作り方は長い間変化しなかったため、例え10年程度かけて学んでも、その後寿司職人として十分に成り立っていけます。挙げられ、多くの場合「家」が情報伝達の主体になっています。そこでは、生まれてから死ぬまで同じ仕事に従事していました。次に日本人が文脈依存の文化を持っており、あまり多くを語らなくても「分かってもらえる」文化です。比較的均質性が高いからこのようなことができるのでしょう。暗黙知と形式知に着目すると、今の日本の製造業の問題点が分かります。日本の終身雇用の崩壊、少子高齢化によって人で不足が生じ、暗黙知の断絶が現実のものとなっています。職場のノウハウや職人のコツといった暗黙知が伝わらず、ものづくりの差別化ができなくなってきました。IOT技術、AI技術などの進展に見られるように、産業技術革新のスピードにもついて行けなくなってきました。技術革新のスピードについてゆくためには分業と知識の共有が必要だが、そもそも自分たちが持っている知識を体系化して棚卸しできなければ共有はできません。この傾向は社員の非正規化が進むといっそう悪化してきます。日本人は形式知による情報伝達が苦手であり、更に「暗黙知の継承ができない」ことになった場合、製造業の現場の力はどんどん失われていくことになります。IT産業や金融産業のように変化が早い産業では新しい技術にできるだけ素早くキャッチアップすることが必要です。長い時間をかけて暗黙知を習熟している時間はありません。日本企業は暗黙知、形式知のどちらにも馴染めないという状態が続きこれが現在の製造業を最も悩ませているのもやもやの正体です。■IT化時代に必要なもの第四次産業革命が叫ばれ、産業構造の変化に伴って、日本人は形式知中心の世界に慣れる必要があります。ビッグデータの活用ができるようになり、かつては暗黙知だと思われていたものをそのまま形式知として取り扱う事ができるようになって来ると予想されます。「形式知中心の文化の方が優れている」という事ではなく、形式知と暗黙知の二つは状況に合わせて使い分けるべきで、どちらかが優れているというものではないということを肝に銘ずる必要があります。「機会(Opportunity)」「脅威(Threat)」の4つの軸から評価する手法のことを指し、企業戦略の立案時などに用いられる。SWOT分析での『強み』と『弱み』は、企業や組織の内部要因で発生したものであり、時には遠く昔より続くモノづくりの歴史の産物が『強み』や『弱み』となって現れており、日本の中小製造業の『強み』『弱み』には各企業で共通している点が多い。ビジネスチャンス」といったミクロ要因についての分析が行なわれる。このような、内部要因と外部要因とをそれぞれ軸にした表を作成し分析することで、戦略の対処策を立案、実行することがSWOT分析である。ここで、一般的な中小製造業について、SWOT分析を行うと以下のようになる。強み(Strengths)日本の中小製造業は地域に根ざしたローカル企業であり、世襲や終身雇用に基づく企業が多くそれゆえ、継続性に優れる。高度な精密加工や短納期小ロット加工をこなし、QCD(品質・コスト・納期)観点からも、世界で群を抜いている。これらの強みが、これから未来に続く国際企業競争における差別化の源泉となる。弱み(Weaknesses)日本の中小製造業は、このような発展過程から技術を『大手系列』に売り込むことで発展を遂げてきた。このため、自社で売る力やグローバル化、およびブランドマネージメントなど市場創造が最大の弱みである。そのため、現場ベテラン依存のモノづくり体質が強く、エンジニアリング力が弱い。具体的には、技術やサービスのシステムとしての提案力、組織としての総合力の発揮が不十分でありITなど、最新技術への取り組みが遅れている。日本の中小製造業が、この弱みを克服すれば“鬼に金棒”日本の『製造業復活』を果たし、中小製造業が主役となって『モノつくり大国日本』の時代が再びやってくる。機会(Opportunities)日本の中小製造業が作る製品の需要は世界中で拡大する傾向にある。日本市場の需要が減少傾向にあるが、それを穴埋めして更なる拡大を可能にする世界需要を取り組むことは可能である。海外の大手企業は、品質向上が必須課題となっており、優れた日本の中小製造業の技術力を欲しており、そのビジネスチャンスはグローバル市場で拡大している。脅威(Threats)中小製造業にとって「親会社に付いて行けば大丈夫」といった概念はこれから通用しない。若年層の減少、熟練技能者のリタイヤなど、人材の不足が大きな問題としてクローズアップされ、その影響を真っ先に受けるのが中小企業であることも事実である。支援機関など外部資源も有効に活用しながら、強みを生かしていく努力も必要になっている。|戦艦大和の歴史から「日本のものづくり」は何を学ぶべきか?多くの日本人が特別な感慨を抱く戦艦大和と武蔵!戦前に作られ、傑作と言われた巨大戦艦は太平洋戦争の末期に米軍空軍の集中攻撃によって太平洋の奥底に沈み、その雄姿は二度と私たちの目の前に現れることはありません。マニュアル★若手・中堅社員の「プロ人材」育成マニュアル★戦艦大和の歴史から「日本のモノづくり」は何を学ぶべきか★製造業の明暗を分けてきた形式知と暗黙知とは★世界最強の戦艦大和を完成させた原動力とは★戦艦大和を作り上げた技術力はすごい大和型戦艦が搭載した46センチ三連装主砲は、戦艦搭載の艦砲として現在に至るまで最大であり、装甲は46センチ砲弾を受けても耐え得る強靭性を誇りました。大和と武蔵が「史上最大・最強の戦艦」であることは紛れもない事実です。様々な技術的な欠点も指摘される中、戦わずしてその短い生涯を閉じる運命をたどってしまいました。■技術の意味が違う?例え世界最強の戦艦であっても、撃沈されたのは、数少ない艦船、航空機で戦う日本は、圧倒的な物量補給能力を有する米軍に対して総合力で及ばなかったというのが一応納得できる回答になっていますが果たしてそうでしょうか。日本人は、閉ざされた島国の環境の中で、独特の文化を受け継いできました。モノづくりに関しては、職人の優れた技能が受け継がれ、芸術品と呼ばれてもおかしくない、様々な伝統工芸品が生まれました。刀などの武器や農機具、家具などを造るのは非常に上手ですが、広範囲のものを結び付けてシステム化する、あるいはソフト的な見えないものを創造するという作業は非常に苦手です。そこは職人のものを見ればわかるとう現場・現物重視の世界で、モノの技術はもの凄く高いものを持っています。能力が高い職人だから、最終的に良い物が完成してしまい「ああ、これいいな!」というように、そこで満足してしまいます。「技術」という言葉の意味がアメリカとは全く違って、職人の繊細な勘ででつくられたものを指しています。工業製品は、職人の持っている技術が高いだけでは、本当に良い製品になりません。それは戦艦の大砲の規格、ゼロ戦の機体、機関銃の弾の規格の統一化がされていなかったことなどに表れています。職人仕事の完成度を一台ごとに追求はしても、複数の製品に関わる互換性には目配りが足りず、戦後、アメリカが持ち込んだ大量生産とそれを支える品質管理の考え方を、日本人は敗戦とともに学ぶことになります。戦前は、「俺は自分の気が済むまでヤスリ掛けして美しく仕上げるぜ」という具合に、職人のプライドに支えられていた部分もたしかにあったと思われます。戦争はアメリカの物量に負けたというより、同じものを戦地にどんどん補給するためには、そもそも職人不要の量産品でいいのだという発想が、日本にはほとんどなく、機銃の弾でも微妙に口径が違うとか、口径が同じでも薬莢の長さが違うという状況が生じていたのです。戦地に山のように弾丸があるのに、持っている銃に合わないということもよくあり日本軍の装備の問題は、実は物量の不足にだけあったわけではなく、装備の互換性が不可欠という近代戦争に必要な考えの不足が弱みとなって出てしまった面があると考えられます。兵器にかぎらず工業製品は目的があってつくるわけですから、目的に対してどれだけきちっと出来ているかという点で判断しなければならないと思います。古来から続いた職人技の色濃く残っていた日本の製造業は、戦後アメリカから導入された大量生産技術や品質管理の考え方を学ぶことになります。その一つがライン生産に代表されるフォード生産方式です。フォードの工場は、製品の標準化が行われ、製品のラインアップをT型フォード一車種とし、その派生型のみを生産し、部品の規格化を行って、量産効率を高めました。能率を飛躍的に向上させることに成功しました。作業マニュアルをつくり、高給の熟練工を不要としました。工員に対して高速でルーチン作業をこなすロボットとしての役割を求めたのです。マニュアルの整備により、雇ってから即戦力化するまでの期間を短縮化しました。複雑な作業を自分で考えて行う必要はない、単純な作業をマニュアルどおり繰り返し高速で行う能力のみが必要とされました。自動車メーカーが飛行機を1日1機つくるのが限界だったのに対し、フォードはベルトコンベア方式により1時間で1機の飛行機を作ったのです。フォードは基本少品種で進めていたため、自動車が普及した時代になってからは消費者のニーズの変化と多様化に次第に対応できなくなったのです。工場80年代、オイルショックなどによりアメリカの自動車メーカーは凋落し、日本メーカーに負けたのです。アメリカメーカーは負けたのか?なぜ日本メーカーは躍進したのか?この理由が研究され、今度はトヨタの生産方式をアメリカが日本から学んで、リーン生産方式が体系化されました。生産マニュアルどおりに高速でルーチン作業を行う単能工が否定され、自律的に生産方式を改善する多能工が評価されたことになります。ボトムアップのほうが多品種少量生産に適しており、多品種少量生産が行えるならば、顧客ニーズの変化に合わせて新しい製品を短サイクルで投入できることが評価されました。フォード生産方式から、トヨタ生産方式までの過程で否定されたものと賞賛されたものを列挙すると以下のようになります。|戦艦大和を作り上げた技術力はすごい:日本の伝統的な「モノづくりの力」とは?多くの日本人が特別な感慨を抱く戦艦大和と武蔵!戦前に作られた、傑作と言われた戦艦はいったいどのようにしてつくられたのか?そしてそれは、現代の日本の産業にどのような影響をもたらしたのかを探ってみます。大和型戦艦が搭載した46センチ三連装主砲は、戦艦搭載の艦砲として現在に至るまで最大であり、装甲は46センチ砲弾を受けても耐え得る強靭性を誇りました。大和と武蔵が「史上最大・最強の戦艦」であることは紛れもない事実です。射距離3万メートルで420ミリの装甲板を貫通することができました。呼ばれるアナログ計算機に入力し、各砲の照準に必要な方位や仰角をはじき出しました。呼ばれる射撃統制システムが、計算機から送られてきたデータを基に砲撃を一括コントロールし、9門の主砲の砲弾を同一目標に撃ち込むことができました。■欧米から学んだ技術とは実は当時の日本の基礎技術力はとても低かったのです。この時代、日本の基礎技術が世界をリードしていることはほとんど皆無で、艦船の世界でも、航空機の世界でも同様に、英国やドイツ、あるいは米国の基礎研究成果を必死に理解しコピーしようとした痕跡が至る所に見られるのだそうです。日本が基礎技術で世界と競争できるようになったのは戦後になってからのことです。基礎研究の水準が低かったにもかかわらず、最終製品に比較優位があったのは、総合化技術としての設計力が優れていたからである。設計力を支えたのは技術によりビジネスを創造するMOT(マネジメント・オブ・テクノロジー)と、プロジェクトマネジメントの力によるものです。世の中にあるすべての製品には、数多くの要素技術が詰め込まれています。どんなに優れた要素技術を持っていても、様々な要素技術をまとめ上げる総合化の力が低くてはろくな製品を生み出せません。戦前の日本の軍事技術の世界では、低水準の要素技術を総合化の力が補っていたと言えます。当時は、要素技術は「育てる」というよりも、外部から調達すべきものと考えられており、それが成長の速度を早める戦略の1つであったと言えます。高性能を満たして造られことは,技術的に特筆すべきことだと思います。使われたのは,手回し計算機とそろばん,そして計算尺。あとは大きな製図板が用意されていただけというから驚きです。製造技術においても新規性は数多くあります。溶接採用の大型構造物としては世界初であることです。舷げんそく側に厚さ410mmの鋼板を採用したことやそれを支えた曲げ加工と溶接の精度は今でもその類を見ません。船の基本性能である推進効率の向上にはこの美しい舷側が貢献しているのです。このことを溶接工たちも十分理解しており、乗組員の士気はこの美しい舷側によって大きく高揚したもいわれています。日本の技術者は新しい技術に接すると必ずそれを自らのものにしてしまうだけでなく、それに独自の工夫を加えてさらに新しい一段上の技術にしていったことです。した現場のカイゼンによって目的を達成させる力があったのは少なくともアジアでは日本だけです。中国は日本の江戸時代の頃からヨーロッパに留学生を派遣したりして技術の導入を図っていますけれど、まったく自家薬籠中の物にはできていない。これは職人の実質的地位、周囲の職人に対する敬意の念の違いが彼我に歴然とあったということでしょう。設計だけならアメリカもイギリスもできたでしょう。実際に建造する能力は呉の海軍工廠にしかなかったと思います。鉄鋼から大砲をつくり、装甲をつくり、それを組み立てて一隻の戦艦にするという現場の力が当時の日本にあったのだと思います。大和はさまざまな日本人の力が結晶した存在です。大和の建造に使われた部品表による物品集中管理方式は,今でも十分通用する手法なのです。亮二大佐という人物です。彼は、設計力が世界一のレベルであるだけでは、優秀なプロダクツは生産できないということを証明しています。西島大佐はどのような生産管理を行ったかその代表例として、「西島カーブ」と呼ばれるツールを考案しました。西島大佐は3万枚もの設計図を調べさせ,大和に使われるリベット(鉄板を接合する鋲(びょう))の予定総数が609万72本(実際は615万3030本),溶接の全長が34万7564メートル(実際は34万3422メートル),水圧試験の区画数は1682という数値を得ました。この3種類の数字をもとに各工場別,各職区別に工数予定曲線である「西島カーブ」を作成しました。製造が始まると実際の進捗状況をそのグラフに記入し計画線と比較し、実績と大きなズレが発生すると、工期の遅れであったり、前工程からの受け入れ品の品質不良であったりするので、早急に作業の修正や改善対応を行うというように管理の見える化を行いました。資材の標準化にも取り組んでいます。当時日本にはJISの前身となるJESという工業規格がありましたが、一般的ではなくボルト、ナット、金属パイプ等は設計や作業によって仕様がバラバラでした。当初は倉庫には使われる見込みのない在庫部品が山積みされており、西島はこれを標準化し、在庫量の低減と作業の効率化を図り、標準パーツの在庫をリアルタイムで実数が把握するようにしました。パソコンのある時代であれば、それほど困難なものではないが、当時は紙と鉛筆と算盤でこれを実施していました。しても、むしろコンピュータが普及して以降の方が、より効果的に機能する方式という点で、西島大佐は時代を30年は先取りしていたといえるでしょう。戦艦大和と武蔵が今なお多くの人々に知られるのは、吉田満氏の『戦艦大和ノ最期』を契機に、その悲劇性に注目が集まった側面もあります。この世界最大にして最強の戦艦が語りかけるものは、決して「悲劇」だけではありません。と日本の古来から培われてきた「モノづくりの力」はもちろんのこと、日本を守るという想いや覚悟、そして日本人の魂が凝縮された「結晶」であったのです。|世界最強の戦艦大和を完成させた原動力とは?戦艦大和、武蔵などの優れた造船技術の要となったのが、主に日本人が持つ伝統的な「モノづくりの力」です。歴史の事実に向き合うことで、当時の人々が置かれていた状況や思いを客観的に捉えて、初めて現在の状況が理解できると思います。目標のもと、大正9年(1920)竣工の長門型戦艦によって世界の水準に追いつき、その15年後には、大和型戦艦を計画するまでに技術力を高めたことです。これほどの速度で建艦技術の革新を遂げたのは世界で唯一日本だけです。その理由は、日本の歴史をひも解くことによっていくつかの要因が浮かび上がってきます。そこで原動力となったものとして、以下の3つが考えられます。1.古来から培われてきた、識字率の高さなど「一般人の文化の高さ」2.徒弟制度で築き上げられた職人による「モノづくりの力」3.日本人の、何事にも集中し、細部に拘り、妥協しない「匠の精神」また、20世紀初頭から世界で巻き起こっていた爆発的な技術革新の流れを逃さずしっかりとそれに乗ったことも大きいと考えられます。予算を計上し、後押ししました。当時の戦争では、敵の軍艦をより遠くから、強力に攻撃できる砲撃力が求められていました。「戦艦」は軍艦の中でも特に大型で、大きな砲を積んでいるものを指します。勝利しアジアで唯一先進工業国の仲間入りした日本は、そのころの仮想敵国は、アメリカソ連などの列強国であり、特にアメリカとどのように対抗するかが大きな課題でした。アメリカは資源が豊富で、かつ日本よりもはるかに高い工業生産力を持っていたため、日本海軍は、物量で勝負するのは不利でした。そのため、アメリカの戦艦の大砲が届かない距離から、強力な大砲を撃つことのできる戦艦を開発し、数は少なくても艦の「質」を高めることでアメリカと対抗しようと考えたのです。その点日本は、有利な点が一つありました。それはアメリカの軍艦は大西洋と太平洋で共に使えるようにする必要があり、それには、パナマ運河を使用しなければなりません。南米大陸を回り込む航路は、パナマ運河を通るよりもおよそ2万km余計に航海する必要があり、多くの時間と労力、燃料を消費することになります。ところがパナマ運河を通れるようにするためには、軍艦の幅をパナマ運河の最も狭い部分である、幅33.5m以下になるように抑える必要があります。戦艦は大きな砲を積めば積むほど重くなり、その重さを支え、バランスを取るには必然的に艦の幅も大きくする必要があります。発射時の反動も大きくなり、発射時に艦をなるべく安定させるためにも幅を大きくすることが必要でした。それのような理由で、アメリカの戦艦の大砲は40センチが限度でした。そこで日本海軍は、アメリカよりもさらに大型の大砲を何門も積むことを考えました。大和には46センチ砲という、それまで主力とされていた40センチ砲と比べて6センチも口径が大きい大砲を9門(3連装×3基)搭載しています。品質問題が絶えない日本の製造業の品質を支えているものは何か?日本の製品の品質は世界一といわれる反面、製品のリコール、企業のデータねつ造、改ざんなどの企業品質の問題が多発しています。東京・群馬開催スケジュール今、このような相反する現象はなぜ起こっているのでしょうか?そもそも日本品質を育んできたものは、熟練技能を持った匠の存在と阿吽の呼吸で代表される、共通の価値観に基づく行動のルールです。モノ言わずとも、相手の考え方を理解し行動するという暗黙のルールがあってこそ、日本製品の品質が世界一の座を獲得できたのです。匠の技を持つ職人が存在する限り日本品質は高く評価されるでしょう。熟練技能者の減少と重なって、多品種少量生産を強いられる工場では、若手も即戦力として熟練技能に立ち向かわなければならなくなっています。毎日作るものが変わり、変化の激しい製造工程では、管理層は現場を十分に把握できず、全員が共有した暗黙のルールも、いつしか自分を中心とした狭い範囲の独自ルールで仕事を進めるようになって来ました。改ざんが日常的となり、それが発覚して社会問題となっています。日本の企業は、匠の熟練技を継承、残しつつ、かつ共通のルールをどのように復活、維持させていくのかを真剣に考えなければならない時期に来ていると考えられます。日本人の文化として、標準化(手順書作成)をきめ細かに行っても、それよりも、行動の基本となっている独自の風土が存在するのですから欧米的な考えでルールを決めても決して守られることは有りません。(例えばIso9000)これからの日本製品の品質を世界で継続して認めてもらうには1若手社員へ熟練技能の継承2明文化されない共通の組織風土、暗黙のルール、価値観の共有の重要性を認識し、独自の品質管理の概念を築き上げていくことが最も重要ではないかと考えます。ものづくり白書より)中小製造業が利益を出すために必要なのは現場力の維持向上。そのための技能人材の確保が大きな課題となっています。して労働力の取り合いが起こっており、優秀な若手人材の確保はとりわけ中小企業にとって、困難さが増しているからです。マニュアル★若手・中堅社員の「プロ人材」育成マニュアルそこで、ロボットやIoT、IT導入や仕組みづくりによって、生産性を上げていくことにより少ない人数で同じ業務をこなしていくことが解決の手段として掲げられていますが、これも中小企業にとっては、そもそも人材をとるのが難しいために取り組みが遅れています。本来、企業にとっては、人材を採用をしてから、いかに短期間で、第一線で活躍してくれる人材に育てていけるかが重要課題であり、企業の競争力の源泉となります。人材を速攻で育てられる企業は強いと言われます。中小企業では人材を採用する際にどうしても現場の即戦力技能者のニーズが高く目の前の課題をひとまず人を増やすことで解決しようと考えていることを表しています。考えると、今の製造業にとって最も必要な業務は、例えば新しい生産技術の開発を行ったり、現場の生産体制の課題発見を行ったり、生産現場のヒアリングを行って改善活動を行ったりすることです。次に、ものづくり白書の中で、もう一つ問題とされている「付加価値の低さ」や「収益率の低さ」です。下請け体質の受注生産では、コストダウン圧力や納期対応で、四苦八苦している状況から抜けられないのです。それも根っこは同じではないかということです。現場の改革や商品の開発仕組みづくりなどをする人がいないために、新たなマーケットを開拓して利益を上げて行くことができないと考えられます。生産性向上や付加価値向上につながるITやIoTを初めとしたサービスは、多くの企業が提供を始めています。言えそれを自分たちで選定して導入し、会社の中に根付かせていくというのは非常に難しい事です。「生産プロセスなどのデータの収集・活用の状況」というデータも白書で紹介されていますが、どこも「データを取っていない」か「データは取っていても活用できていない」のです。日本にとって製造業は非常に非常に重要な産業です。中小企業の経営者や管理層が、その方向性に気づき、危機感をもって情報収集や様々な企業や、自治体、大学などとの交流を図り、外部資源の活用を図ることによって、解決方向を見出そうとしています。取り組むための知識や改善活動の手順等、実習とグループディスカッションを通じて習得するプログラムを準備しています。実施が困難な取り組みを全面的に支援していますので、お気軽に問い合わせください。「わが社は品質を重視している」とほとんどの経営者は答えます。品質を強みとしてしてきた日本の製品ですが、そのレベルが低下していると感じている人も多いと思います。マニュアルでは、なぜ日本の品質レベルが低下したのでしょうか?モノの品質は、現在では新興国でもそこそこの品質のものを作ることが可能です。海外製品に対して、なにか不安を感じてしまうのは、時として期待通りの「モノ」が納入されないのではないか?という不安があることです。実際に期待通りのモノが納入されない「コト」があるからです。二つ返事で引き受けた仕事でも、状況が変わると、それを理由に納期が遅れたり勝手に図面とは異なるものを作ったりします。ところが、日本でも最近、期待通りの「モノ」が手に入らない「コト」が増えています。「モノ」の品質は良くて当たり前であり、不良品を外へ流出させる「コト」は論外です。「モノの品質」より、不良品や、図面通りでないものを外へ流出させた「コトの品質」の問題が顧客を不安に陥れているのです。通りの価格で提供することです。不良品が混じっていることは論外です。コトの品質を良くし、顧客に不安を与えないようにするためには一体何が必要でしょうか?それは、経営者の「コトの品質」重視の考え方とそれに応える「現場力」です。それらを詳しく見てみましょう第一に、経営者のコトの品質に対する考え方を現場に伝え、自らの行動で示すこと企業を取り巻く環境は時々刻々と変化しており、またお客様のニーズは多種多様に亘っています。生き残っていく条件となっています。経営者は、社員全員に環境の変化への対応、顧客の多様な要求に応えなければ企業が成り立たないことを繰り返し伝える努力を怠らず、肝に銘ずることが重要と考えられます。第二に、ものづくりのやり方を変えること(熟練技術者の技から、組織力と連携へ)コトの品質を良くするためには、熟練の技重視の品質から、組織力と社員の連携を重視した品質に変えていかなければなりません。コトの品質へ対応可能な現場力を強化することです。今まで、日本品質の優秀さは、熟練技能に支えられてきました。小量生産では、臨機応変の対応が求められ、正しい情報を基にした組織としての対応力、連携が求められるのです。教育訓練、作業者のOJT・コミュニケーションツールの整備(必要な部署に、必要な時に、正しい情報を)・部署間、あるいは職場内の連携のためのツールの整備(朝礼、現場ミーティング)などです。第三に、スピード(速いレスポンスと行動)を重視すること顧客に不安を与えないためには、スピードを重視することです。早いレスポンスと行動は、顧客を安心させる最も効果的な対応なのです。・トラブルを放置せず、すぐに対策のための行動を起こすこと・万が一、不具合が流出したときは、まず顧客に迷惑を掛けない処置を施すことコトの品質を高める原動力は、経営者、管理層の正しい考え方と行動、そしてリーダーシップです。日本の製造業の現状・課題を分析、再び世界で脚光を浴びるにはどうするのか?ものづくり復活のシナリオを考えて見ます。マニュアル1.ものづくり製造業の現状このグラフは、国内自動車メーカーの生産台数推移を示しています。国内生産は減少傾向を示しています。中小企業では、殆ど出荷額は増えていません。トヨタは20兆円を超える売上高、世界企業ランキングでも10位以内に入る超エクセレント・カンパニーです。ところがこのような状況の中で中小零細企業は、工場を畳んでしまうか、否応なしに海外に出ざるを得ない状況に追い込まれています。日本の金型企業数は1990年代までは1万4000千社ほどありました。中国では、確かな数は把握出来ませんが、すでに2万社近くの金型メーカーが操業していると言われています。格競争の波にさらされ、その優位性はどんどん失われ、市場を奪われています。残念ながら日本のメーカーには、よい商品を作れば売れるはずであるという思い込みが強く見られます。中小企業は経営資源も乏しく、出来ることは限られますが、従来のようにただ、こつこつと金型を作っている時代では無いことを自覚し、新たな生き残り対応が急務となっています。2.スマイルカーブと付加価値工程のシフトスマイルカーブを知っている方も多いと思います。工程の利益率が低いことを表現しています。製品企画や部品の開発,あるいはサービスなどによる付加価値が大きく,機器の組み立てなどの製造工程では大きな付加価値は得られないことを指しています。金型や金属加工業界でも「中国の企業でやれることと同じことを日系企業でやっても価格で勝負出来ない」というグローバル化の論理と、CADや機械設備の進歩が進んだ分野で金型や部品製造するだけでは高い利益を上げられないという技術革新の論理が働いているためにものづくりだけでは競争に勝てないのです。金型事業所数では全体の約8割は従業者数10人未満零細規模の企業が占めています。中小・零細企業の中にこそ、世界に通用する高い技術力とともに、競争力を持つ金型メーカーが多数存在しています。生産システムの歯車になるのではなくオンリーワンの技術や商品で上流または下流のビジネスを追求することなのです。90年代以降の市場の成熟化、経済のグローバル化、そして技術革新の中で、多くの産業でスマイルカーブの傾向が強くなっています。「逆スマイルカーブ」の時代に確立したビジネスモデルを未だに大事に維持し続けています。「スマイルカーブ」への追求が出来ていないと言うより、すでに付加価値がシフトした時代背景に気付いていないと言う方が正しいのかも知れません。先に述べたように、中国には2万社もの金型メーカーがひしめいています。その厳しい競争の中で、日系金型メーカーは、どうやって生き抜いて行けば良いでしょうか?うちの技術は、中国メーカーなんかに負けないぞ」といいながらガンバッている社長さん!今まで築き上げてきた会社、そして過去の成功体験、染み着いた仕事の発想を変えることは並大抵ではありません。目的は半分達成したと言えるでしょう。日本の成長期に一旦出来上がった会社のシステムや、経営者の考え方を変革するのは容易ではありません。日本企業では特に、社員も運命共同体という考え方もあって思い切った組織の改革も、人材の国際化も遅れていたと言わざるを得ません。そこで、中小・零細企業の後を継ぐ二世、三世の若手経営者にも期待が掛かっています。彼らに期待することは、大胆な発想で社内の改革に取り組むことです。我が国ものづくり産業が苦戦している原因は、高い技術力を持ちながら、「企画・マーケティング」「開発・設計」や「販売」「サービス」といったいわゆる「スマイルカーブ」で付加価値の高い工程の競争劣位にあることです。やって、困難な高付加価値工程への移行を実現していけば良いか具体的に示します。私が着目しているのは、「ヒト」「組織」を中心とした「ソフトな経営資源」です。金型を、高い技術力によってコツコツと製作するノウハウ。これも技術者に蓄えられた「ソフトな経営資源」の一部だと思います。値を見いだし優位性を保って来ました。質の金型を製作出来るレベルに達しているのです。企業は競争力を失ってしまいました。件のまま、会社の仕組みや根底の考え方が、昔から何も変わっていないのです。一つの例を挙げてみましょう。この組織図は、ごく一般的な会社に見られるライン組織を表しています。読者の方の会社の組織もおそらくこれに近い形を取っているのではないでしょうか。下の黄色い枠は、工場の生産の流れを示しています。上記の製造技術力+生産管理の仕組み=付加価値が成り立つ前提の組織であることがよく分かります。誰も疑問に思わず、今日までこの組織の中で仕事を続けて来ているのです。価値を獲得することです。「組織」の形も変わっていかなければなりません。上流や下流の職務を担う「人材」も育てて行かなければなりません。源」を保有し、それを大事に育てていくことが求められます。行うは難しですが、一発逆転の特効薬はあり得ないのです。そんなものが、もしあったとしても他社にすぐに真似されてしまうのがおちです。簡単に真似されないから「ソフトな経営資源」となり得るのです。2012年のものづくり白書(経済産業省)によると、「企画・マーケティング」及び「販売」が劣っている理由を調査した結果が明らかになっています。マネジメント体制」、「グローバル人材の不足」という点が指摘されています。ところが、この戦略立案・マネジメントなどの部分は、日本の中小企業の経営者が最も苦手とする分野なのです。略立案・マネジメントによる経営を行っている経営者はほんのわずかしかいません。それが証拠に、大手電機メーカーは総崩れ状態です。逆スマイルカーブの時代からスマイルカーブの時代へ環境は急激に変化しました。付加価値を生み出す方程式も変わっています。私たちは、その方程式に沿った経営システムに変えて行くことが求められています。みの構築を計画的、継続的に行っていく地道な努力が必要になります。企業の改革は、トップがまず頭を切り換えて、今までの固定観念に捕らわれない柔軟な発想と行動が求められます。それに加え、経営資源の乏しい中小企業は、「外部の力」を利用することが大切です。1社だけの力では、とうてい改革は困難なことは明らかです。国際化支援等)などを有効に活用すべきと考えます。8.結びものづくりが得意な日本の企業は、どうしても「品物」に目が行って、目に見えないものを苦手とし「経営戦略」「マネジメント技術」など「ソフトな経営資源」を蓄える事を怠ってきました。普通のものづくりは、もう発展途上国に任せて、「ソフト」の重要性に気付き、いかに「ソフト」で差を付け、付加価値を得るかを真剣に考えるべきです。世界一の「ものづくり技術」と、新たに「ソフト」が融合すれば日本のものづくりは誰にも負けないものとなって、再び世界の中で脚光を浴びるでしょう。強い工場を作るプログラムとは一体どのようなものでしょうか?今までの工場はモノを作るための「ものづくりの現場」を大事にして来ました。「★モノづくり日本!製造業復活のシナリオ」では、逆スマイルカーブからスマイル・カーブのビジネスモデルへの転換の必要性を解説しています。世界一の「ものづくり技術」と、新たに高付加価値化のためのしくみ「ソフト」を融合させることが必要です。付加価値を生み出す工程を工場の機能として組み込むことが必要になっています。高度化を図っていかなければなりません。顧客ニーズに沿った、より良い品質(Q)の製品を安く(C)納期通りに(D)作ることを目的とした工場の改革が必要であることを解説しています。工場として、まず初めに生産現場を強くすべきです。売り上げが伸びない現状では、生産現場のムダをなくすだけでは限界があります。製造業が成長した、今までの工場はモノを作るための「ものづくりの現場」を大事にして来ましたが、これからは、「ものづくりの現場」だけでは、本当の意味の強い工場になることは出来ません。売り上げを伸ばすためには、工場現場以外に付加価値を見出す必要があります。強い工場に生まれ変わるには、現状の延長線上の成り行き経営には未来はありません。このことは、概念では理解できても、実際にどうすればいいのか?どこから手をつけて行ったらいいのか、見当がつかないと言ったことを良く耳にします。「強い工場」を作るためには手順があります。それぞれの工場によっても、改善のやり方に差があるでしょう。「**生産方式」導入などに、すぐ目を奪われがちですが、それは手段であり目的を明確にしなければ方向をまちがってしまいます。進む中、忙しさは増しても、利益は得tられないという厳しい状況の中で、限られた設備、人員で乗り切っていかなければならないのが現状です。そこで、まず生産性30%アップを目指します。付加価値作業とは、機械が動いている時間、作業者が加工している、組立している時間のことです。