長い時間をかけて培われた“企業独自の雰囲気”のようなものは、そう簡単に変わるものではありません。あるオーナー企業の三代目社長の実例をご紹介しましょう。その企業は、長年トップダウンで、経営者が組織を引っ張ってきた会社です。社長自身は子供の頃から、両親はもちろんのこと、会社の従業員も自分が経営者になることを望んでいるし、それが当たり前だと思っていました。いざ社長になってみると、自分の思い描いていた会社とは違うことに気付きます。その実態は、矛盾だらけの同族経営会社だったのです。そこで三代目は、トップダウンの文化からボトムアップ型の文化に変えようと努力しはじめます。はじめに制度を変えました。制度を変えれば体質が変わると思ったからです。具体的には、同業種のリーダー的企業が導入していた「職務資格制度」を導入しました。実態はただのモノマネでしかなく、ハートの入っていないものでした。「俺が組織を変えてやる」という考えが強すぎたのです。三代目社長は、その後、長年にわたる試行錯誤によって変革を成し遂げました。ポイントは次の3つです。「自分が変わる」こと次に「社員と自分の関係性が変わる」こと最終的には「社員同士の関係が構築される」ことその過程を経てはじめて、「協働する組織文化」が構築されたのです。この事例からは得られる教訓は次のとおりです。変革に必要な2つのポイント組織文化や職場の規範を変えようと思った時に、おさえるべき観点は2つあります。1.コンテント1つ目は「コンテント」です。コンテントを意識することは、今、この職場にいるメンバーは何をやっているのか、何について話し合っているのかをつねに確認するということです。会議で言うところの議題やテーマ、内容など、書き出すことで“目に見える”ものですね。環境の変化に合わせて変えることができます。2.ヒューマンプロセス2つ目は「ヒューマンプロセス」です。ヒューマンプロセスとは、職場にいるメンバーが今どのような状況なのか、あるいはどのようなことが職場で起きているかというプロセスのことです。これは人と人との関係なので、コンテントとは違い目に見えにくいものです。それだけに、意識して変えることが難しいものでもあります。冒頭の例で言うと、“職務資格制度を変えた”というのは、「コンテント」を変えたということです。目に見える「制度」を変えることはできても、目に見えない「人の心」までは変えることができませんでした。社長は「ヒューマンプロセス」に目を向けられていなかったのです。そのために、社員からは「また、社長が何かやっているよ」「社長がやっているんだから、文句は言わないけれど、現場は違うよな......」という反応しか得られませんでした。組織文化や職場の規範を変えるには、制度などの「コンテント」だけでなく、人と人の関係性の部分である「ヒューマンプロセス」に目を向けることが大切です。ヒューマンプロセスを意識した後に、状況を再確認し、効果的な関わり方をするにはどうしたら良いかを考慮するのです。した過程を経てはじめて、最適な“自分の役割”を定めることができるようになります。とある異業種交流会での学び紆余曲折を経験しながら、最終的には組織の変革に成功した社長ですが、成し遂げられたきっかけはある異業種交流にありました。そこで気づきがあった発言は次の2つです。