まとめ企業が採るべき道を示す「企業戦略」は、非常に重要なことはご存知の通りです。その戦略を実行・実現していくためには、さまざまな経営リソースを駆使することが必要です。優れた戦略を描くことは高度なスキルが必要ですが、経営の難しさは、むしろその実現に向かって事業を運営していくことにあると言ってもよいでしょう。どれほど優れた戦略を策定しても、それを実現できなければ企業価値の向上は望めません。今回は、戦略実現に向かって企業を運営する際に、さまざまな経営リソースをどのように関連付けていけば、より合理的に戦略を実行できるのか、その相互関連を考えるためのフレームワーク「7S戦略」をご紹介します。7S戦略の位置づけと概要7S戦略は、世界的戦略コンサルティングファームのマッキンゼー・アンド・カンパニーによって提唱されました。多くの経営者や戦略コンサルタント、組織開発コンサルタントなどが用いていると言われています。7S分析やマッキンゼーの7Sなどと呼ばれる場合もあります。value:共通の価値観」の7つの経営リソースを表しており、前の3つの要素が「ハードの3S」、後ろの4つの要素が「ソフトの4S」と呼ばれ、戦略を実現するための経営リソースとしては、少々特性の異なるものとして考えます。それぞれ個別に、どのようなものなのかを見ていきましょう。枠組みや方法論としてのハードの3Sハードの3Sに分類される要素は、枠組みや方法論などいわゆる「箱」に近いものです。いった意味ではハードウエアの性質に近いものといえるでしょう。企業戦略に相当するもので、通常は企業理念やビジョンに基づいて設定した、当該企業が達成すべき目標を実現させるための、具体的な方法論や手法を言います。リソース配分などが定義・策定されることになります。組織図だけではなく、事業部制や機能・職能別組織などの組織形態も含めた組織構造を表します。部下との関係や上下・左右のコミュニケーションの方法なども含みます。仕組み、情報管理やセキュリティ管理の仕組みなどのさまざまなシステムや制度が該当します。これらのハードの3Sは、確固たる意思や計画を持ってすれば比較的短期間に変更や修正ができる、という特徴があります。中身としてのソフトの4S箱としてのハードの3Sに対して、ソフトの4Sはその中身とも言うべきものです。ハード3Sとは違い、一般的には変化や修正には長い時間が必要になります。SKILL:スキル個々の社員などが持つスキルと、企業が組織として有するスキルの意味合いがあります。個人のスキルは、社員や組織に与えられた課題の克服や目標の達成に必要になる個別のスキルで、その範疇は多岐に及びますが、例えば販売・営業部門における販売力や企画力などになります。企業としてスキルは、その企業が市場で特に強みを発揮できる能力、いわゆるコアコンピタンスやそれに相当する能力を指します。STAFF:人材どのような人材がどれぐらいいるか、というだけではなく、採用や人材マネジメントがどのような方法で行われているか、人材育成・教育の状況はどうか、スタッフのモチベーションは高いか低いかなど、人に関するさまざまな状態や取り組みのことを表します。組織・リーダーシップ論もここに含まれます。その企業の雰囲気などを決定するものです。トップダウン経営かボトムアップ経営かなどの経営スタイルや独自の企業文化なども含みます。VALUE:共通の価値観7Sの中で最も重要と言われる要素です。企業や組織の理念、ビジョン、行動指針などの価値観がどのように共有されているか(またはされていないか)、また共有されている方法や、実際にどんな内容のものが共有されているのかを表すものです。社員と経営層の間に価値観の乖離がないか、が検討されるケースもあります。value:共通の価値観>を中心に各要素が相互的に関連する構造を持っています。valueが中心となっているのは、各要素が、共通した価値観に基づいて機能していることがポイントになるからです。反対に、共通した価値観に基づいていない場合は、各要素が向かっている方向がバラバラであるため、非常に非効率な経営であると言わざるを得ません。先にも述べたように、ハードの3Sの方がソフトの4Sよりも変化させやすいという特性があります。仕組みなどは極端に言えば「明日から変える」ことも可能です。社風や人材に関しては、そういうわけにはいきません。ソフトの4Sの要素は、良くも悪くも一定期間以上培ってきたからこそ、その企業独自のものが生まれてくるものです。従って、変えやすいハードの3Sの要素である組織やシステムをより良い仕組みに変えたとしても、例えば人材やスキルにマッチしていなければ、企業組織としてうまく機能しないケースが発生します。戦略だけを変えても、それを実際に実行させることができるスキルや経営スタイルが備わっていなければ、その実行も難しくなるでしょう。重要なのは、まず各要素が共通した価値観によって貫かれており、しかも要素間の関連に無理や矛盾がないことです。その上で、各要素が今よりも効率的に機能したり、より多くの価値を生み出したりするような内容や方法に変えていくことです。それによって企業全体の競争力が増し、企業価値も向上することができます。一時期各企業で取り入れられた「トヨタかんばん方式」は、必ずしもうまく機能せず、期待する成果が生まれないケースが多く発生しました。その理由は「System:システム、制度」だけをトヨタかんばん方式に変えても、その他の要素がそのシステムと合理的に関連付けられるものでなければ思ったような成果を上げられない、言い換えると、トヨタだからこそ、「トヨタかんばん方式」が有効に機能するからだと言われています。