記載したように、昨今、日本国内でアジャイルについて関心が高まっています。以前まではWebサービス系や一部の先行する企業が中心でしたが、最近は大手SIがアジャイルラボを立ち上げたり、大手製造メーカーや自動車産業も導入に着手するなど、アジャイルという文字が多くの方の目に留まるようになってきました。多くは「アジャイル開発」という「手法」を取り入れ「チームを立ち上げる」「改善する」といった議論にとどまっているケースがほとんどではないでしょうか?本来の目的はビジネスインパクト、組織としてスケールしたアジャイルそれが悪いというわけではありません。エンタープライズという観点からすると、これではデジタル変革やビジネス・組織のデジタル化というような組織としての議論の一部しか見ていないことになります。今後より重要になってくるのは、ビジネスインパクト、つまり成果や目的の達成であり、そのために必要なのは組織としてアジャイルを機能・スケールさせるためのリーダーシップや仕組み・マインドセットの醸成です。Teams」を翻訳し3回シリーズとしてお届けします。ご自身の組織や経験と照らし合わせて咀嚼されてはいかがでしょうか?(原典が気になる方はポルトガル語をぜひGoogle翻訳してご覧ください。翻訳精度は高いので、問題なく読めます)【第1弾】自分自身を変革(9/12公開・本稿)【第2弾】技術やスキルより人間性(9/17公開予定)【第3弾】問題という名の成長機会(9/19公開予定)FBページやTwitterでのご質問やコメントも歓迎です!私たちがどっぷりと浸かっているデジタル環境において、日常のルーティンは、激しい変化や進化を続けるテクノロジーがもたらす新たな設備によって常に変化しています。新たな世代がすでにこの変化する現実を当然のように生きているからです。自由、イノベーション、モビリティ、実用性に価値を置く彼らは、親たちの価値観とはかけ離れたところにいます。安全な拠り所はなく、すべてがより大きく変動しています。個人の関心は、その時々の欲しいものや必要性を満足させようと常に動いています。これは、欲しいものや求めるものに妥協をしない消費者について言っています。彼らは執着することもなく、より便利だと思えば競合する製品やサービスに瞬時に乗り換えます。これはまた、すでに確立した市場についても言っています。企業は常に進化のループをたどりつつ、それらの需要に見合うような新たな業務の進め方を機敏に、そして質を高めながら実験しています。それらの実験のなかで、大企業の経営陣たちはアマゾンのCEOであるジェフ・ベゾスの言葉、「鍵は消費者の拘りに導かれることだ」をモットーに、ユーザー中心主義のフォーマットを模索します。ベゾスを引用しているだけでは十分ではなく、私たちは顧客を密接にモニタリングし、彼らを深く知り、彼らの動きについていけるような、本当に盤石なデータ文化を確立する必要があります。ここCI&Tでは、インサイト・ドリブン(洞察駆動)型の企業経営モデルに期待をしています。このモデルは、提供物やサービスの開発や改善であれ、画期的なコミュニケーション、ポジショニング、マーケテイング戦略の開発であれ、データ分析を系統的に活用し、それによって生み出されるインサイトに基づきすべての意思決定を迅速に導きます。話が長くなるのを避けるため、インサイト・ドリブン企業の詳細については後日の記事で扱います。ここで述べる重要なことは、これを実現して成功させるために最初にすべきなのは、この経営モデルを支える新たなリーダーシップの形態を構築することだということです。私たちはみな、市場を支配している経営モデルである有名な指揮統制システムというものを知っています。「何があろうとそれはこの方法でやらなければならない」というものです。そのような環境では、人は、最終結果に導いたり影響を与えたりするような貢献、提案や、プロセスへの効果的な参加をする資格が自分にあると感じられなくなります。自分は交換可能なパーツであると認識し、失敗のリスクを冒すことなく給与分の役割だけを果たすようになります。このモデルでは明らかに、デジタル経営に重要なイノベーションを殺してしまいます。「進歩的な企業を他から際立たせているものは何なのでしょうか。重要な要因があります......しかしあるひとつの要因については決定的に重要です。それは、どのような場合にも会社を優れた結果に導いてきたタイプのリーダーです。それはエゴをまき散らして才能を自負するようなカリスマ的で神秘性をもつリーダーではありませんでした。彼らは絶えず問いかけをし、非常に厳しい答えに直面する勇気をもつ謙虚な人たちでした。自分自身をも含めて失敗を見つめつつ、常に最終的な成功を信じ続けるというような。『マインドセット「やればできる!」の研究』より長い報告書、トップダウン型の指示、ミスの指摘、管理職が閉ざされたドアの向こうで仕事をするという部屋の配置とは、もうおさらばしましょう。ない空間といったものを求めています。ここでは、「環境をもっと楽しいものにしましょう」といった類の話をしているのではないのです。最新企業風土についてのアンケート結果にあるニーズを満たすような、カラフルなオットマンやガラス張りの壁といった、物質面でのスタートアップ企業のようなものを意味しているのではありません。行動についての話、企業文化の真の変革についての話をしているのです。それはリーダーから始める必要があります。これは簡単なことではなく、一般に信じられているように、単に特定の管理習慣を変えたり、企業に介入したりすればいいというものではありません。今日、リーダーであるということは、チームと共にいて、耳を傾けながら統率できるということです。よって何よりもまず、自分自身を人として変革することが重要です。組織内の連携という方向性の確立を主導する人々は、それを最初に身につける必要があるからです。JapanのFacebookページではコメント欄でのご質問やコメントも歓迎!その他の質問・要望などは、お問い合わせフォームや、jp-marketingアットマークciandt.comまでご連絡ください。CI&Tのエキスパートが折り返し連絡いたします。