人がたくさんいて、流行の中心になっている。そんなウワサを聞きつけ、特にアプローチをしたわけではないのですが、芸能人からスポーツ選手まで、いろんな人がジュリアナに来てくれるようになりました。センターピンを倒すための取り組みが、結果的に後ろに残る他のピンも次々と倒していったのです。現米国大統領のトランプ氏と<プロフィール>1961年、東京都大田区に生まれる。1984年に防衛大学校を卒業し、日本ユニバック(現:日本ユニシス)を経て、1985年に日商岩井(現:双日)に入社。ジュリアナ東京を立ち上げる。1992年に日商岩井を退職。1994年末、六本木にディスコ「ヴェルファーレ」をオープン。人材アウトソーシングの株式会社グッドウィルを創設。10年で売上1400億円、さらに国内海外に展開し、年間売上高7,700億円まで成長させた。2004年には経団連理事に就任。2005年には紺綬褒章、また厚生労働大臣賞を2度受賞している。2008年にGWGの取締役会長を辞任し、米国に移住。高級和食レストランMEGUチェアマンに就任。その後、MEGUをイグジットし、現職。賭けるべき時に人生すべてを賭けるのが起業家ジュリアナは私が商社マン時代に発案して始めた事業です。商社としてできる事業ではなく、個人で約5,000万円の資本を集めました。テナントを借りるために買ったばかりのマンションを抵当に入れてお金を借りるなどしました。最終的な責任はすべて自分で持ったんです。一世一代の賭け、絶対に成功するしかない。結果としてジュリアナを有名で収益の高いビジネスに仕上げることができました。個人として潤ったかというと、そんなことは全然ありませんでした。会社の社内規定があり、(ジュリアナの運営会社の)役員になれるわけではなく、運営母体の株を持つことができるわけでもない。成功すればしたで、会社から追われる可能性があることもわかっていました。そんな感覚で、とにかく人生を突き進みました。商社マン時代は、リスクヘッジと覚悟の大切さを学びました。ジュリアナの立ち上げと成功は、一見、華々しいかもしれません。その裏では、リスクヘッジを怠っていませんでした。さまざまな状況を同時並行で動かしながら、常に別案を用意していました。時にはリスクも覚悟でアクションを起こさなければならないシーンもありました。起業家というものは、その仕事の性質上、賭ける時は賭けなくちゃいけない。そんな場面が、どこかで出てくるのではないかと思います。日商岩井を辞め、六本木のヴェルファーレを始めた当時は、ジュリアナのためにつくった借金はまだ完済できていませんでした。5,000万円ぐらいは返したのですが、利息が付いてしまっていたので借金自体は7,000万円以上ありました。金利金利で、クレジットはもちろん、さまざまなところからお金を調達しまくっていました。借金を完済できたのは、ヴェルファーレの次にグッドウィルで軽作業の人材派遣ビジネスをつくったあとのことでした。グッドウィルでのセンターピンは「必要な時に必要な人を派遣する」。月商2億5,000万円の事業に成長しました。「必要な時に必要な人を派遣する」がセンターピンだったのか。ほとんどの引っ越しは土日に集中しますよね。なると土日だけ平日の10倍の人が必要になります。イベントも同じで、たとえばマイケル・ジャクソンが東京ドームに来るとなれば、その1日だけ大勢の運営スタッフなどが必要になります。お歳暮やお中元もそう。ほかの時期はそうでもないのに、ある特定の時期だけ包装作業や倉庫作業が圧倒的に忙しくなります。した「とにかく今、人がほしい」というニーズを満たす。それがグッドウィルにおけるセンターピンでした。働く側にも「今日働いて、今日お金が欲しい」という状況があります。フリーターや主婦、リストラにあった人や退職した人など、いろんな背景を持った人が世の中にはいます。いう人たちにとって価値が高いのは「今日働いて、今日お金が支払われる」こと。「必要な時に必要な人を派遣する」というセンターピンは、人手不足と日払いのニーズの両方を解決しました。システム、スピード、マインドセット急成長にともない、ある問題が出てきます。それはキャッシュフロー。日払いで毎日お金を払っていくと、売上が伸びれば伸びるほど、手元にあるキャッシュが無くなっていってしまう。したキャッシュフローをいかに確立するかが大きな問題でした。最初はベンチャーキャピタルから資金を入れました。銀行には序列がありますから、上から順に取引してもらいました。そこまで行けば、売上が急激に伸びても短期の運転資金はすべて銀行がまかなってくれるようになります。設立5ヵ月目のグッドウィルの初年度決算は売上9,000万円、2年目の通期決算は売上9億7,000万円。3年目は売上40億円、経常利益2億円を計上しました。した急成長を可能にしたのは、一連のお金の流れをしっかりつくれていたからです。事業や会社が一気に拡大成長する時は、人材教育も重要です。グッドウィルの場合では、支店長教育がポイントでした。現場で直接採用したり、お金の管理もしなければいけないからです。そのため、当時の幹部は「支店長教育には最低、半年間が必要」と考えていました。私はそうは思いませんでした。軽作業のスタッフの質は、事前の教育で上げられるものではありません。引っ越し作業にしても、とにかく経験を積んでいけば自然とうまくなるものです。経験に合わせて時給を上げるようにするなど、とにかくすべてをシステム化したんです。すれば支店長の短期育成が可能になります。一気に育てて、一気に全国展開。2年5ヵ月という短期間で売上40億円を達成できました。センターピンを押さえ、原因と結果をセットで考えて判断していく。