グッドウィルグループの社訓である“グッドウィルグループ十訓”に「スピードは力なり」というものがあります。同じことをやるにしてもスピードが速ければ5倍10倍の力を持たせることができる。コムスンでも初年度に1,200拠点を一気に用意しました。そのスピード感があったからこそ、ライバル会社を倒すことができ、ビジネスをレバレッジすることができました。ところで、たとえばITの場合なら、あるひとつの素晴らしい技術をテコにビジネス展開することも可能です。軽作業のグッドウィルは技術を売りにしたビジネスではなく、言ってしまえば技術力は必要とされない、誰でもできる仕事です。コムスンの介護事業も技術で客観的な差が出ることはありません。資格で平準化されたスキルですから技術力の差が問われる、ということはほとんど起こり得ません。大きな差が出るのはマインドセットです。システムはすぐにつくれますが、マインドセットは一朝一夕にいきません。そこで「お客様の立場に立て、究極の満足を与えよ」の第一唱から始まり、「正しくないことをするな、常に正しい方を選べ」の第十唱で構成される“グッドウィルグループ十訓”をつくり、毎日唱和するなどして、その徹底をはかりました。朝礼はもちろんですし、ミーティングの前にも唱和しました。コムスンでも「私達は、一人でも高齢者の尊厳と自立を守り、お客様第一主義に徹します」という言葉から始まる“コムスンの誓い”をつくり、管理職や一般社員の差はなく、これを全員で唱和していました。当時は1,800人の新卒採用を行い、2年で2,700人を採用。そんな新卒入社のメンバーも“コムスンの誓い”をしっかりと理解していました。高齢者の尊厳と自立を守る、お客さまの笑顔を大切にするという想いを潜在意識にまで刷り込ませることができたからこそ、技術力ではなく、心で勝負ができ、質の高いサービスを提供できた。それがコムスンの強みでした。グッドウィル社員総会でスピーチする折口さん10人を徹底マネジメントすれば10万人をも統率できる10万人規模に急拡大したGWGを、どのようにマネジメントしていたのかについてお話ししましょう。大企業の経営者は時として偉そうなことを言いますが、その人がマネジメントをしているのはせいぜい10人ぐらいのものです。執行役員以上のその10人が、実質的に会社をマネジメントしていると言っても過言ではないでしょう。経営者として毎日話をする人なんて、実際のところはCOOやCFO、経営企画室長といった3人ぐらいのものです。して10万人規模の組織をマネジメントするのか。それは経営者がマネジメントしている10人を徹底的にマネジメントすることです。その10人がそれぞれ別の10人をマネジメントすれば、間接的に100人をマネジメントできます。その100人がそれぞれ10人をマネジメントすれば1,000人になります。これを繰り返せば、1万人でも10万人でも、マネジメントできる範囲が増えていく。その繰り返しなんです。GWGの従業員が10万人になった時、グループ全体で執行役員以上のメンバーが100人いました。それくらいなら全員の顔を覚えつつ、間接的に組織全体をマネジメントすることは難しいことではありません。経営トップとしてやらなければいけない最大のことは、役員の評価を決めることです。これはCEOにしかできません。数字だけを見て判断するのであれば、外部委員会にでも任せればいいのかもしれませんが、実際は数字以外のいろんな要素が複雑に絡み合います。それをちゃんと見ることがCEOに求められる素養です。役員をちゃんと正しく評価することができれば、その役員は部下である部長を正しく見て、そして部長は課長を正しく見てといった具合に、組織全体の細部まで影響を伝えられます。一般社員の場合は数字基準を大切にした方がよいケースも多いと思いますが、役員だけは数字の客観性と自分自身の主観性、その両方を持って判断していかなければなりません。私の場合は業績だけではなく、志や人間力、部下からの信頼といったいろんな要素を加味して評価を決定します。昇格させて成果が出ない時は単に適材適所ではなかった、というだけなんです。本当は英語があまり得意ではないとか、本当はパソコンに向かって黙々と作業することが得意だとか、人それぞれ働き方の好みがあるわけです。それを見抜くことこそが経営者の役割です。会社が成長していればポストも多様になるので選択肢の幅が広がります。グッドウィルでは活躍できなかったけどコムスンに行ったら倍以上の働きを見せた、ということもよくありました。ダメだったら下げるのではなくスライドさせる。新しいポジションをつくってあげる。ビジネスを創ってあげる。それが経営者として従業員に果たすべき大切な施策です。私は、誰かを一度昇格させたら、成果が出ないなどを理由にして、簡単に降格することはあまりしませんでした。その代わり、昇格させる時には本当に上げるべきなのか、ちゃんと活躍できるのか、という点について、いつも以上に熟考します。私が思うに、上げたり下げたりをしてしまう時というのは、えてして業績中心、つまり数字をもとに判断してしまっていることが多いんじゃないでしょうか。私は毎年自分で100人の序列を決めていました。これまでの業績やこれからの志、やっていることのチャレンジ難度や人材活用の適性などを見ながら総合的に判断し、毎年1月4日にそれらの人事を発表していました。グループともなれば、他の会社の誰が偉いのかなんて、普通は詳しくは知らないものでしょう。私の判断を聞いて「今年はあの人が一番偉いんだ」と、みんな序列の判断に納得してくれていました。年頭に人事を発表した後は新年会、というのが定例でした。最初は5人だった新年会が、10人、20人と増えていき、最終的には100人になりました。みんな、楽しみにしてくれていたと思います。一方で、人が増えれば、いろんな意見が生まれます。細かな部分では議論をしなければいけないシーンも出てきます。企業理念や社是が大事なんです。GWGの社是は「弛まぬベンチャースピリット」。売上7,000億円、10万人の従業員を擁する会社になってもベンチャースピリットは決して失わない。この社是で社員全員の芯を統一できたからこそブレなかったのです。常にハングリー精神を持ち、会社として守るべきことを決めて、そこから外れるようなことはしませんでした。ベンチャーは攻めなければなりません。攻め続ければ弱い敵を自然に淘汰できます。攻めるためなら管理部門をずさんにしておいてよいかというと、そうではありません。管理部門も積極的に攻めました。ITシステムの最新化もそうですし、国際展開をする際は国際会計基準に見直しました。技術力で勝負をしなければならない場合もあります。(脚注2)という日本食レストランをやっていましたが、そこではとにかく技術、質にこだわりました。(脚注2)МEGU:ハイエンドなモダン日本食レストランの世界チェーン。ニューデリー(インド)、ドーハ(カタール)、モスクワ(ロシア)、グシュタード(スイス)などに展開。2004年にニューヨークに初出店。モダン・ジャパニーズ・キュイジーヌ)。2014年にイグジットした。最高の和食店として、味つけ、雰囲気、サービス、内装、立地、すべてにおいて完璧を目指しました。完璧を追求すれば、お客さまはそれを評価してくれ人気が出ます。なると「ここで働きたい」という人が自然と集まってきます。事業が勝手に自走していってくれるんです。事業家時代は、とにかく規模の大きな仕事をと考えていました。次はクオリティを極めてみるのもおもしろいかもしれない。МEGUはそんなきっかけからスタートしました。実際、МEGUの顧客層はとにかくハイソサエティ。ニューヨーク店にはハリウッド女優や有名スポーツ選手が来ました。カタール店には王族のお客さまがお越しになりました。スイスに至っては世界屈指のリゾートですから。ここで、私がGWGで経験した裏話をさせて頂きましょう。経営から退き、アメリカに移住したことです。(アメリカに移住したのは)会社が潰れたからだ、と思っている方が多いかもしれませんが、そうではありません。海外事業は日本の超大手の人材企業に売却し、今でも核として機能しているようですし、国内部門も現在は東証1部上場企業のテクノプロ・ホールディングスとして技術者派遣でトップ規模の会社になっています。クリスタルという人材サービス最大手の会社を買収する際、900億円を銀行借入しました。すると、あるアメリカのファンドがその債権を銀行から一気に買ってしまったんです。今度は、その900億円の債権を買った人が(暴落した)株を買収し、持ち株75%の筆頭株主に。して私はオーナーシップを失い、アメリカに移住することになりました。「組織全体で勝ちに行く」がCEOの使命MEGUが“6つ星”(脚注3)を取ってから、いい意味で事態が一変しました。世界中からMEGUに投資したいという人が現れたんです。これが私にとって初めての自主的なイグジットでした。自分で幕を引き、新たな道へ進みだしたのはこれが最初です。すごくいい経験ができました。(脚注3)6つ星:MEGUが2012年にホスピタリティーの国際的な評価機関「ザ・アメリカンアカデミー・オブ・ホスピタリティー・サイエンシス(AAHS)」から最も権威ある「6つ星」の称号を獲得したこと。MEGUのイグジットをきっかけに、事業家から投資家へと私の人生が変わりました。そのままMEGUブランドを追求し続け、世界中に展開していくこともおもしろかったかもしれません。「もっとおもしろいと思えることが他にもあるかもしれない」「いろいろなことに携わることでしか味わえない楽しみがあるはずだ」とも思いました。投資家になる道を選んだのです。ジュリアナ/ヴェルファーレ、グッドウィル、コムスン、そしてMEGU―。領域の異なる事業ですが、共通していることがあります。グッドウィルもコムスンも、すべてブランドを一気に展開したからこそ成功しました。ブランドができれれば商売は勝ちやすくなる。ブランディングは徹底的に行うべきです。Times会社のトップであるCEOは、非常に恵まれた立ち位置にあります。プロ野球選手やサッカー選手で億を稼ぐことができる人は何人いるでしょうか。アーティストや俳優でも、年間に億を稼げている人というのはほとんどいません。CEOであれば(スポーツ選手などとは違い)個人の力だけではなく、組織全体で勝ちに行くことができます。自分にできないことは他の人にやってもらえばいい。口下手だったら営業は他の人に任せる。そんなアレンジを無限にできるのがCEOなんです。MEGUをイグジットした後、私は新たにニューヨークを本社とした投資&コンサルティング会社をスタートさせました。この会社では、私の知見だけではなく、グループ全体で培ったノウハウやナレッジを提供しています。米国屈指のファイナンス系の企業とも組み、投資やM&Aのアドバイス、イグジット支援のほか、海外事業展開やブランド価値の最大化に関するコンサルティングなどをしています。私たち自身が企業が成長する過程を経験しているからこその実践につながるアドバイスが可能になっています。今後の人生は、経営者の方たちが抱えている課題の解決を通して、何よりも皆さんが会社をスタートした当時に持っていた大きな夢の実現の支援に捧げたい。新経済連盟からのお知らせイノベーション・グローバリゼーション・アントレプレナーシップの促進を旗印に、ベンチャー企業経営者を応援するさまざまな活動を展開しています。会員募集中!詳しくはご案内をご覧ください。2018/7/30※このサイトは取材先の企業から提供されているコンテンツを忠実に掲載しております。ついて弊社(イシン株式会社)は何ら保証しないことをご了承ください。慎重にご判断ください。