第1回と第2回は、組織形態(外から見た組織)についてのお話をしてきましたが、今回は、事業を行う上での組織づくりについてお話します。コミュニティビジネスを行うにあたって、同じ志をもった人々が集まるだけでは、組織として、その事業目的を十分に達成することはできません。『各々が自分勝手にやりたいようにやっている』『メンバーのしたことに組織として責任をとれない』『時間通り事務所にはいるが、何も仕事らしきことをしていない(自分の仕事は何なのかわからない)メンバーがいる』といった集団では、ビジネスとして成立せず、事業の継続性を保つことはできません。そこで、メンバーそれぞれに役割を持たせ(役割分担)、メンバー(役割)同士の関係に整合性を持たせていくことが必要となってきます。これが組織づくりです。「組織づくり」というと、とても大仰で、難しいことといったイメージを持つ人がいるかもしれませんが、複数の人で何かを行うときの役割分担とお互いのコミュニケーション方法を定めることですので、臆することなく取り組んでください。組織は、事業の状況や経営環境に合わせて作られていくものです。経営資源(ヒト、モノ、カネ、情報等)の変化が激しいことが多いので、大なり小なり組織変更を繰り返していく必要性が生まれてきます。組織づくりを行うにあたって、いくつかの原則があります。以下に主なものをあげます。一連の仕事を、一人で完結させないで、役割を分担し、お互いが補い合う形をとった方が、個人の単純合計よりも大きな成果を生み出せるという原則です。役割分担をすることにより、それぞれがその役割について反復学習し、専門化することで、その業務についての速さや質が高まります。専門化することにより、「1+1=2」にとどまらず、それよりも大きくなるということです。(営業、製造、仕入といった仕事の種類)別などの方法があります。状況に応じていくつかの専門化を組み合わせることも有効な場合があります。組織のメンバーそれぞれが担当することとなった職務(役割)には、その職務を遂行する責任を果たすための権限が与えられなければならないという原則です。部下に責任ばかり追及するわりには権限を全くあたえない経営者や反対に権限ばかり主張するものの、仕事の結果に責任を取らないという社員のお話を聞くことがあります。それぞれの職務(役割)の責任と権限を明らかにすることが組織づくりの重要なポイントです。一人の上位者(管理者など)が、直接かつ有効に管理できる部下の数(統制範囲)には、限界があるという原則です。コミュニティ・ビジネスにおいても、構成員(社員)の数が増えると、経営者が直接全ての構成員に対して、業務の指示を出したり報告を受けることなどが難しくなります。そこで管理者を置かなければならなくなります。いった形で階層化が行き過ぎると情報の伝達速度が遅くなり、不正確になるというデメリットになる可能性もあります。組織の秩序を維持するために、すべての構成員はただ一人の直近上司の命令によって行動するという原則です。新入社員が、直属の課長と課長の上司である部長から、全く違う業務指示を受けると、どちらの指示に従ってよいか戸惑ってしまうので、その新入社員に対しては原則として課長が直接の指示を出すというものです。この原則を機械的に適用すると、別部門との協議や社内の別の専門家からのアドバイスを受けることなどができなくなり、効率的な組織活動を行う上での弊害が出てきます。そこで、直属の上司以外の人が、直接接触して指示や命令、アドバイス等を行うことができるようにしておくことが重要です。その場合には、事前に直属の上司の許諾を得ること、事後にその内容を報告することなど、ルールを定めておくことが必要となってきます。今回は、組織づくりの必要性とその原則についてお話しました。みなさんの事業計画づくりや実際の組織の改革に活用できる部分はありましたか。次回は実際の組織づくり(役割分担)についてお話したいと思います。市民セクターよこはま。