大人の学びを記憶するいつもフレッシュな場をつくりたい管理画面FC2カウンターブログ内検索RSSフィード最新記事のRSS最新コメントのRSS最新トラックバックのRSSQRコード携帯からも読めますよ。-FC2-フリーエリアuniqlockフリーエリアブログパーツ手っ取り早いリーダーシップ育成の場としてのプロジェクトちょこっと昨日のリーダーシップの話の続きです。金井壽宏先生は著書「リーダーシップ入門」の中で、リーダーが育つ条件を整理してくださっています。・自分がリーダーシップを直接に経験すること・すごいリーダーだと思えるひとといっしょに仕事をして、そのひとの言動を観察すること・それらの経験と観察からの教訓を言語化し、自分なりの持論を構築すること・学者の理論やすぐれた実践家の持論は観賞するように読むのではなく、自分の持論を創出し肉付けするために活用することまさに経験とリフレクションと持論化ですね。あと、モニタリングです。何よりも「経験」がベースにあるのがリーダーシップ教育を難しくしています。極論をすれば、リーダーをやらせてみるしか、本当のリーダーシップ教育はできないのです。「あいつももう十分にリーダーの資格があるから、そろそろ課長でも任せてみるか」では駄目で、「あいつを課長ができるように育て上げたいから、課長にチャレンジさせてみよう」が必要なのです。これは伝統的な大企業ではなかなか難しいことです。いろいろな会社の人と話していても、比較的小さな会社、ベンチャー的な会社の方が、リーダーシップを発揮されている方が多いように感じます。これはもう人材がいないわけですから、ストレッチして仕事をやるわけです。大会社のように均質な社員ばかりの組織ではありませんから、リーダーとしても揉まれます。そんな経験の中からリーダーシップは育っていきます。伝統的大企業の中でも大きく舵を切ろうとするところも多く出ていますね。若手に子会社を任せたり、組織にダイバーシティを無理やりビルトインしたり。手っ取り早く、効果的なリーダーシップ育成の場は、プロジェクトだと思います。プロジェクト・リーダーであれば、若手を抜擢しやすいですよね。プロジェクトというのは各部署から人が集められ、外部の人材も多く関与しますから、リーダーシップを磨くには非常に良い場です。異なる立場とバックボーンの人を束ねるには、そのプロジェクトとしての大きくわくわくする「絵を描く」必要があります。予算と期間の制約が健全なプレッシャーにもなります。ああ、この人は骨があるなぁと感じる方は、よくよく話してみると比較的若い頃に困難なプロジェクトに携わった経験があったりします。浜松町で学び、飲んでいるうちに、スワローズが鮮やかな勝利を決めていました。大きな絵を描き、広く関連する人びとを巻き込み、...ちょっとリーダーシップについて整理する必要が出たので、自宅の関連書籍をパラパラとみていました。何か1冊をまず人に勧めるとしたら何かなぁと思ったのですが、やっぱり金井壽宏先生の「リーダーシップ入門」あたりかな、と思います。「リーダーシップ」に関する定義は山ほどあるのですが、この本の中で金井先生は「大きな絵を描き、広く関連する人びとを巻き込み、絵を実現すること」と定義されています。私はこれがとてもしっくりきます。この定義は3つの要素に分解されます。1大きな絵を描く、2広く関連する人びとを巻き込む、3絵を実現する、です。この要素のうち最初の2つは、なぜ今、これほどまでにリーダーシップが大切だと世の中で言われているのかを端的に語っています。「大きな絵を描く」ですが、やることが決まっている世界ではことさら改めて「絵を描く」ことは求められないわけです。リーダーシップは求められないわけです。そんな世界で大切なのは、きちんと適性な管理を厳密にすること、リスクを排除することの2つです。確立された安定的なビジネスモデルのもとでビジネスを推進できる企業はこれでいいのです。イノベーターもリーダーも必要ありません。21世紀の日本にそんな状況に置かれた業界や企業が果たしてあるでしょうか。今は「やること自体が決められていない時代」に突入して久しいといえます。歴史的に儲かるビジネスモデルが確立している伝統的企業でリーダーシップ不全の問題が出やすいように思いますが、これは当然のことです。やれば儲かるという仕組みがしっかりしていた企業では、1人ひとりのリーダーがやること自体を決める必要はなかったわけですから。リスクを低減させ、仔細にわたる管理をすれば利益は最大化したのです。パラダイムが変わったのですから、リスク排除と仔細な管理に明け暮れては、そのような企業は早晩、滅び去ります。2つ目は「広く関連する人びとを巻き込む」です。リーダーシップの対象となる範囲は会社組織上の部下だけではないですね。「絵を実現させるため」に関連する人すべてを動かす必要があるわけです。それは、社内の他部署の人間であり、仕入先であり、お客様であったりします。直属の部下であれば、人事権や予算を握っている上司にいやいやついてくるかもしれません。ない人を動かさなければならないのがリーダーです。そのためには命令ではなく、心を動かすことが必要になります。ビジネスはますます複雑になり、「絵を実現させるため」に動いてもらわなければならない人は多岐に渡ります。雇用形態が入り組み、外国人など多様な人々がいます。「広く関連する人びとを巻き込む」ことなくしては成果を上げられない時代です。いう塩梅に、とても基本的なことを整理していました。明日は勝つか引き分けるぞ。前職関連の会、3連続。今週後半は前職の皆様と多くお会いした週でした。木曜日は東京営業部の「しあわせ会」。私が入社した時に既に60歳を超えた取締役だった方まで含めて、営業所OBの年に1回のイベントです。この会社、様々なOB会があります。OBの定義は会社を退職している人ですが、この会社、大半の人が定年まで勤め上げるので、メンバーは基本的に60歳以上です。平均年齢で60代後半でしょうか。そんな中で元営業では私が最年少。途中退職した元営業は4名だけ呼ばれており、今回はそのうち2名が参加です。参加率が低かった理由はその開催時間。以前は夕刻からだったのですが、時間が遅いと帰りの足元が危険であるため(本当の理由でしょうか...)とかいって、12時から14時の開催でした。いつまでたっても、こちらの皆様にはファーストネーム+ちゃん付けで呼ばれております。金曜日はにっぽんお好み焼き協会の理事会で、前職の本社に。終了後、営業フロアーをふらふらとしていろいろな方から最近の情勢を伺ったり、こちらの話をしたり。その後、仙台の部長を迎えて、佐竹会長も一緒に丸の内で一杯。1時間ほどで失礼して、次の会へ。こちらは前職の元人事の仲間の会で、私が人事SSCの責任者をやっていた当時に頑張ってくれていた派遣スタッフが、旦那の仕事の都合でシンガポールに行くということで壮行会です。COMPANY導入で苦労をともにしたメンバーであり、ワークスアプリケーションズの歴代担当者、他社のCOMPANYつながりの皆様もお出でになり、久しぶりに時間を完全に無視して飲んでおりました。水曜日にアルコール解禁になって良かったとつくづく思った次第です。それにしても、続くときは続くので面白いものです。クライマックスシリーズ、見事な仕事運びで先勝です。本気で効率化~仕事の進め方の基本(良い習慣は才能を超える)昨日少しふれた東レ経営研究所の佐々木常夫氏のお話ですが、非常に多くのところで語られているのでご存知の方も多いと思います。ご家族の事情から、徹底的に効率的な業務進行をせざるを得ない状況においやられ、それも運命であると受け止めて、仕事を進めてこられた方です。リアルに話を聞かないとなかなか伝わらないところもあると思いますので、そこらあたりのお話は省略させていただきます。著作も多数ありますので、興味のある方はそちらをどうぞ。以前にも少し紹介したことがありますが、佐々木氏が確か課長時代だったと思いますが、メンバーに提示していたという仕事の進め方の基本です。...仕事の計画策定と重要度を評価する。走り出してはいけない。...最短コースを選ぶこと。通常の仕事は拙速を尊ぶ。...自らの業務遂行の冷静な評価を行い次のレベルアップにつなげる。...仕事はそのプロセスで努力も理解するが、その結果で評価される。シンプルを持って秀とする。...仕事の迅速性に繋がる。...自分より上の立場での発想は仕事の幅と内容を高度化する。...しかし他人の意見をよく聴くこと。...向上心は仕事を面白くする。...自分を大切にするとということは人を大切にすること。佐々木氏の場合は、だらだらとした仕事を環境が許さなかったので、仕事も家事もすべて計画的戦略的に進めることせざるをえなかったといえます。これはもの凄い意思の力です。結果的には、趣味や交友範囲などの削減、絞込みを相当されたとのことです。いつかきっと良い日が来ると信じて、仕事と家事以外は極力排除して、それでも、頑張り抜かれたわけです。私たちはどこまで真剣に長時間労働の是正を考えているでしょうか。どこまで真剣に業務の効率化を目指しているでしょうか。単なるスローガン的な残業削減は効果はありません。単なる強制的な残業削減はサービス残業を呼び起こすだけかもしれません。なく、本当に削減するのだという迫力と腹決めがまずは必要です。いずれにしても、本気で決めることですね。決めたことを行動に落とし込むことですね。給与業務の委託先を変更することになり、6社コンペの末、ペイロール社を選定しました。現在、セットアップ作業に入っています。実ユーザーにはなっていないのですが、昨日、ペイロール契約企業向けセミナーというのがあり、お邪魔してきました。ワークスアプリケーションズのCOMPANYユーザーコミッティのような会です。基調講演は東レ経営研究所の佐々木常夫さん。実は私はお話を直接聞くのは初めてだったので、これだけでもありがたかったです。想像とおりに得るものがありました。それに引き続き、ユーザー事例の紹介。ケンタッキー・フライドチキンさんが昨年の導入にまつわる話をされました。委託先としっかりとパートナー関係を構築しており、非常に参考になりました。熱い思いを共有させていただきました。そのあとはペイロール社から今後のサービスリリース予定の話。当社としては早く出して!というサービスがあります。来年の春くらいでしょうか。多くの先輩企業の皆様と交流をすることができました。ペイロール社の社員もほとんど総出でアットホームな対応です。大変に温かみのある好感の持てる会になっていました。聞けば、今年で3回目とのことです。実は21世紀に入ってまだ間もない頃、ペイロール社の三宿の旧オフィスに見学に行ったことがあります。前職の頃の話なのですが、もともとホストコンピューターで給与計算をしていたところ、ホストを廃止することになり、代替を検討していました。当時の給与アウトソーサーはどうにもあぶなっかしく見え、結果的にCOMPANYを購入して、人事にて内製することにしました。その頃に三宿に見学に行き、ペイロール社と契約をされた会社様がおられました。同じ時に同じことを考えており、異なる結論に至ったわけです。その後、さまざまなお客様にペイロール社も育てられたようです。システム的な進歩もあり、今ではあまり不安なく委託を進めることができます。セットアップのミーティングでは厳しい意見のぶつけ合いをしますが。給与データは重要な経営データですが、給与計算自体は残念ながらノンコア業務であることは間違いありません。社員とのインターフェースの部分は貴重ですが、それとてやり方があります。アウトソーサーが自社のメンバーの気持ちでハートフルな対応をするところまで進化を遂げれば、個別企業に給与実務担当者を置くのが異常に映る時代がきっとくるでしょう。それでも残るのはインターフェースをする担当者です。これはアウトソーサーを効率的・効果的に活かすためにも重要な仕事です。シェアードサービスセンターにおける給与業務というものも、自社グループ企業とアウトソーサーのインターフェースが主たる役割になると思います。お昼は「しあわせ会」でした。これはまた近日中に書きます。そうそう、今日はラーニングイノベーション論3期の最終日のようです。なんていっているうちにR社某氏転職の話題が駆け巡ってます。会社を超えて世界はつながっていますね。障がい者特例子会社の責任者をしていますが、わが社のポリシーです。※※※※※には社名が入ります。何よりも扶養家族としての特例子会社ではなく、戦力としての特例子会社を目指しています。働いて、貢献して、稼ぐ※※※※※は、特例子会社である以前に、利益を生み出す使命を持った株式会社です。多くのステークスホルダーのために、利潤追求と事業継続の使命を負っています。私たちはきちんと働いて、その結果として他者に貢献して、そして稼ぐ必要があります。そこに甘えはありません。「働いて、貢献して、稼ぐ」。このサイクルをきちんとまわすことによって、はじめて1人1人が成長して、自立することができると私たちは信じています。さまざまな障がいを持ったメンバーが集まっています。1人1人の事情は異なります。1人1人の得手・不得手も異なります。1人1人の志向・好み・性格も異なります。それは当然のことです。それぞれが1人の人間なのですから。1人1人が異なるからこそ、チームワークの精神が大切なのだと私たちは思います。1人1人が自分にできる精一杯を尽くし、仲間や会社に貢献することが本当のチームワークだと私たちは思っています。私たちはそれを日々、目指しています。優れた貢献をするために最適な環境を作る※※※※※は、株式会社であると同時に特例子会社です。特例子会社という立場を最大限に活かし、1人1人が優れた貢献をするために最適な環境を作る努力を続けます。「最適な環境」というのは「最高の環境」とは異なります。「働いて、貢献して、稼ぐ」ために最も適した環境です。そのためには、1人1人をきちんと見つめます。※※※※※は管理社員との面談を多く実施し、1人1人と向き合います。社員がそれぞれの立場、能力で仲間に貢献することが、ビジネスの成長に繋がり、それはやがては社会への貢献、そして、社会人としての誇りと自信に繋がると私は思っています。メンバー3名、障がい者メンバー12名の小さな会社です。本日からアルコール解禁です。皆様ご迷惑をおかけいたしました(?)。復活初日はお台場でした。いただいた本のタイトルすら紹介するのを忘れました。今日は続きで書籍紹介です。エクゼクティブ・コーチングは、いうまでもなくより良きリーダーになるために行うものです。良きリーダーとは何でしょう。山ほど答えはありますが、本書を読んで改めて感じるのは、「決める」ってことだよな、ということです。ほんとに「決める」ということは難しいです。これは日頃から意識しないとできるようになりません。上司の大切な役割は、部下に決めることができる人に少しずつなってもらっていくことです。それがリーダー育成そのものです。理路整然といろいろな案を出せるのだけど、担当としての結論を出さずに相談がくると、ちょっとイラつきますよね。最後に決めるのは上司であり、すべての意見に耳を傾け、最後は自分で決めるというのが、リーダーの役割そのものです。「決めてください」とばかりに単なる複数案併記で相談に来る担当者をみると、担当者として一番大切なところの仕事をせずに投げ出しているような気すらします。決めるつもりで複数案を検討するのと、複数案併記して上に提出するのが仕事と思って検討するのとでは、検討の深みも迫力もまったく違ってきます。担当者といえども、その仕事に対するリーダーシップをとって欲しいとついつい思ってしまいます。本書の中身に戻りますが、本書で一番印象に残った言葉は、「決めるって決めてないからだよ」という言葉です。ものごとが決められないか、という問への究極の答えです。決断するということをまず決めないと何も決められない、わけです。ここからついつい私たちは逃げてしまいます。リーダーであるからには、決めると決めなければ仕事はつとまりません。『決断するのはリーダーの仕事である。それは技術ではなく、意思の問題である』。あれやらこれやらあれこれと仕事。それと、あれこれ繋がる。さあ、明日は中抜けで病院だ。人を動かすための2つの方法コーチングなんか知らないという経営者に対して、これだけ読めばすぐにエクゼクティブ・コーチを検討しようと思わせるような魔法のプレゼン資料ない?ってとある方に聞いたところ、やはりありませんでした。代わりにいろいろな意見とアイデアをいただきました。あわせて一冊の書籍をいただきました。土曜日は移動時間が長かったため、移動の車中で読了することができました。面白く一気に読めました。エクゼクティブ・コーチの概要を説明した上で、実際のコーチングのセッションの連続をドラマ仕立てに紹介しています。天邪鬼な人は、こんなにうまくいくわけないじゃん、というのでしょう。案件毎にさまざまな苦悩とぶつかり合いがあるはずですから、いつもこうは行かないのは当然です。紐解いてみると、いろいろと「なるほど」が書かれているのですが、今日は1つだけ「人の動かし方には2種類ある」というのを紹介しましょう。人を動かすためには、相手の何かのエネルギーに火をつけなければなりません。1つ目は、相手の中に不安をつくり出して、相手がその不安を解消させようとするときに生まれるエネルギーを利用する方法です。成績が悪いと怒鳴り、叱り、相手を不安に陥れ、その状況から抜け出したいというエネルギーを活用するというのが代表的なパターンですね。普段はろくに言葉もかけず、良い成績をあげたときだけ「よくやった」と褒めます。どんな行為に対してどんなタイミングで褒めるかというのが、ことのほか重要になります。軽々しくちょっとした成功に褒めるのではなく、まさに伝家の宝刀のごとく「褒める」を使うのです。1つは、不安ではなく安心感を与えるアプローチです。その安心感を拠り所として、相手が行動を起こすことができるように関わっていくという方法です。そのためには相手の存在自体に対する認知を与えていきます。頻繁に声をかけ、名前を呼び、ともに仕事ができることの素晴らしさを伝えていき、相手のためにまず居場所を十分に確保し、その中で相手が自由に創造的に動けるように支援していきます。ここでは、単にほめるのではなく「アクノリッジメント(存在承認)」という行為が重要視されます。声をかける、挨拶をする、話を聞いてあげる、名前を呼ぶ、その人の過去の肯定的な言動を覚えていてそのことを話題に出す......。本書では、前者のアプローチから後者のアプローチに会社全体を変えることにより、業績回復を果たすという結果になっています。どちらが正解ということではありません。双方を知っていることが大切であり、前者に傾斜しがちな人は、後者を折々に意識するといいのかもしれません。私は個人的にいまでもコーチングを少しうさんくさいものと思っています。電話でやるというのが何となくしっくりときません。自分のこの感覚を覆すことかと思っています。ここのところいろいろな方のお話を聞き、やりたいこと、やらなければまずいなぁと思うことが行列を作っています。徹底的に前向きな仕事をしたいのですが、片や降ってくるものも雨あられで、そうは問屋が簡単には許さないのがビジネスの面白いところです。SFCでやるので、企業担当としては少々しんどいですが、それでも行くだけの価値はあります。いっても、私は東工大に立ち寄っていたので、大幅遅刻。キャリアアドバイザーがごっちゃになってチームを作り、インターンシップの振り返りのディスカッションをします。キャリアアドバイザーには、MCCのキャリアアドバイザー講座卒業生の面々が......。いうことで、遅刻をしてもとってもホームな感じでした。グループディスカッションのあとは、当然グループ毎に発表。学生の皆さんとても発表がうまい。授業・研究会の中で鍛えられています。このあたりがSFCの凄さです。発表が終わる頃に花田光世先生が登場。最後のグループの発表の質疑応答だけ聞いて、総括の講話に入ります。発表の質疑応答の最後は、インターンシップを終えて2カ月経った今、インターンシップに行こうと思ったときから、自分に何か変化があったと実感できることがあったら教えて欲しい、という質問でした。これに対して発表者は、「自信」ができた、と応えました。今までは、何かやろうと決めても、お金が大変だとか何とかいいわけをつけて結局やらないことが多かったが、今ならできる気がする。毎年、ホノルルマラソンに行こうといっていたのだけど、お金がきついからといってやめていた。そんなものは解決できる話であり、今年は必ず行く。そんな話をしていました。花田先生は講話の冒頭でこのやりとりを取り上げます。「自信」というのは、嫌いなことでも、嫌なことでもやれるということが自信になっている。社会に出て好きなことなんかできるはずがない、ということが理解できて、でも、やりゃできるんだという気持ちが持てる。