評価最下位からトップグループへ。ご登録済みの方はこちら評価最下位からトップグループへ。松下電器でのオートモーティブ事業部創業当時を振り返り、全ての面において下位評価にあった自社をどのように改善していったのか、その軌跡を明かす。改革すべきだと思ったこと、またその実践のプロセスが率直に語られた。(現パナソニック株式会社)での体験ということで、「オートモーティブ事業の立ち上げ」についてお話しします。経営の舵取りを過つと、会社の規模が大きくても小さくても、落ち込むときのスピードというのはほぼ一緒のように私は思うのです。違うのは、規模が大きい会社というのは、気がつくのがどうしても遅くなるということが、実は私の体験からありますので、その話を恥ずかしながらさせていただこうかなと思っています。文字通り、陸に打ち上げられたクジラがのたうつような経験をしましたので、その時の失敗の軌跡と、それから、風土改革だけに絞り込んで多少業績が上向きになったという、その辺りの話をさせていただきたいと思います。「創業前夜」と書いてありますけれども、オートモーティブ社の創業前夜ということです。2001(平成13)年の松下電器全体の状況は、結局2000(平成12)年の決算で4300億円という、創業以来の非常に大きな赤字を出しました。私もこの時は本社の役員の端くれだったのですが、会社が倒産するという危機感が出てきました。この大阪で何十年も松下電器に勤めていますと、「松下さんがつぶれるときは日本がつぶれるときだよ」、などということを巷で言われまして、多少なりともそんな気持ちがありました。つくった事業部制は当初三つだったのですが、実際は140以上の事業部にどんどん増えてきたのです。事業部は自主責任経営だという名の下に、同じ商品を異なった事業部で開発するようになりました。事業が重なっていたわけです。販路も重なり、経費はそれだけかかる。重複金額は1兆円を超えたと言われています。恐れる」と、この四つの特徴があるそうです。松下電器は、多分この四つ全部があったのだと思いますけれども、一つあっても、二つあっても、やはり会社というのはおかしくなる。これが、当社の中に蔓延していた隠れた風土だったと思います。中村邦夫社長が就任されました。「破壊と創造」――ヨーゼフ・シュンペーターの「創造的破壊」ではなく、「破壊と創造」をやる。「20世紀型の経営システムを全部壊そう」「経営理念以外にはタブーはない」ということで、われわれははっぱをかけられたわけです。私は、あの方がいなければ、今の松下電器はないと思っています。一緒に仕事をしてそのような感じを受けました。140以上あった事業部やビジネスユニットを、14の分社にまとめ直しました。業界をドメインごとに分けて14グループをつくったわけです。このうち、私は赤い丸で囲まれているカーエレクトロニクスの分野、FA(生産設備、ファクトリー・オートメーション)の分野、それから、システム関係の仕事をやれということになりました。ここで松下幸之助創業者が考えた事業部制をあえて壊すわけですから、相当な覚悟がいりましたけれども、壊さざるを得ない状況があったのです。●顕在化した三大課題このうちのオートモーティブの状況について、お話をさせていただきたいと思います。Systems)という会社をつくりました。長い間、社内で競争していましたから、競争相手は社内と社外に両方あったわけです。「骨肉相食む」といいますか、かえって難しかったですね。ものづくりのグループと技術のグループがなかなか一つにならなかったという記憶があります。私が初めて2003(平成15)年の2月に社長として就任した時の雰囲気は、まず挨拶がない。それから、真のお客さまがどうも分かっていないのではないか、と思いました。明らかにグローバル化は遅れていました。「約束はどうしても守り抜く」というDNAは持っていたように感じました。これは良いところです。この三つの課題が現れてきます。2月に就任して、4月に社長の基本方針を社員の前で話をしたのですが、70パーセントの社員が私の言うことが「あまり分からない」と言うのです。「全然分からない」という人もいまして、ちょっと寂しかったのですが、3割の人が分かってくれたと、自分で慰めていました。こんなスタートでした。●マナーも意識も下位レベルという現実これは、非常に恥ずかしくて、皆さん方の前で話をしていいものかどうかずいぶん...テキスト全文を読む(1カ月無料で登録)会員登録すると資料をご覧いただくことができます。