)を紹介してくれています。常日頃、決算書と事業展開を見ているメイン銀行さんが、協議会を紹介してくれるということは、再生支援の可能性があるということです。その可能性とは、代表的には次の2点です。財務デューディリジェンス(調査。以下「DD」)後の貸借対照表で、純資産残高がマイナスという債務超過残高が、再生計画の中期5年度目あたりで、プラスに転じること。/フリーキャッシュフロー)が概ね10年以内であること次に、各種DD、財務DD,事業DD,法務DDなどがあります。今回の我が社のケースでは、メイン銀行さんが紹介をしてくれた協議会に相談を行い(第一次対応)、そこで窓口専門家から、資料照会の上で、経営全般についてのヒアリングや協議を行います。ここで抱える課題を抽出し、方向性が一致できれば、具体的な個別支援として、個別支援チームが構成され、複数の専門家の助言や支援を受けながら、経営の改革・改善計画の具体化のための再生計画の策定に入ります(第二次対応)。地方中小企業の場合は、決算書が曖昧な点もあるため、公認会計士による調査・報告書策定である財務DDに力点がおかれます。策定する事業DDに入ります。テーマによっては、法務DDも入るでしょう。ところで、財務DDが終了し、先ほどお話した貸借対照表で、純資産残高がどういう状況なのか、を把握します。ここからが、再生計画策定のスタートでしょう。経営に関する現状認識を行います。財務DD後の決算書が社長の、取締役会の経営通信簿でしょう。決算書や各種数値による定量分析やその背景である定性分析を行います。貸借対照表は我が社の財政状態。資本の活動の状態です。純資産がマイナスということは、我が社において、自分達が築き上げた利益が存在していない、ということです。信じられないでしょうけど・・・。会社の資金繰り体質も現れています。損益計算書は我が社のビジネスモデルです。その方程式をしっかり分析します。踏まえ、なぜ、“経営が悪化したのか?“その問題点と真因を把握します。その上で、我が社の特長を活かし、今後どのように、再生を図るかを踏まえて、事業性をしっかりと見極めます。売上が横ばいでも、再生できるという計画を策定しなければ、金融機関は首を縦に振りません。いずれにしても、ここで、どれだけのキャッシュフローが出せるかを客観的に示し、その対策に合理性があることが最大のポイントです。経営責任を明確にする。再生計画においては、債権者である金融機関さんに、元本返済の猶予(=「リスケジュール」)を始めとした痛みをお願いするわけです。我が社も、経営責任が求められます。経営責任とは、1経営者交代や役員報酬の大幅減額、2減資、3私財提供などがあります。経営責任を明確にし、債務者区分の格付けをあげる再生計画を策定すれば、事業や会社は残せるのです。今回、気をつけなければならないことは、取引金融機関が合計で5つあるということ。担保設定の状況にもよるし、一筋縄ではいかないですね。休憩を入れて、今後の協議会の仕組みの流れや“経営悪化の理由“を協議するために、中小企業の経営リスク対応チェックリストを説明しましょう。templates!。