今の大学や大企業にケイパビリティはあるのか。日本は終戦以来、文理の壁を超えられていないのではないか。消極的な現代の若者にどう接すればよいのか。興味深い質問に対して、谷口氏の答えとは。大学の経営にケイパビリティはあるのか。これからの大学そのものに、ケイパビリティを生む可能性はあるのか。最初のご質問である、大学に今日話したようなケイパビリティが果たしてあるかということですが、これは、努力はしているけれども、世の中の変化に対して、企業の方々がキャッチアップすることに比べると、大学はかなりスローだと思います。いえば、文部科学省はもっとスローである気がします。いうところに問題があります。これに対してアメリカでは、実際の大学経営には経営の専門家がいるわけで、その専門家が大学を経営します。ところが日本の場合、例えば私がいる慶應義塾大学では、塾長は選挙で選ばれています。学部長レベルの経験者が、選挙で選ばれるという形になっているわけです。彼らが組織運営のプロフェッショナルかというと、あいにくそうではないと思います。そこがすごく問題で、何か痛いところを突かれたというか、そういう質問だと思います。逆にいえば、そういうところをこそ変えていかなければいけないと思います。二番目の質問に関わりますが、私たちの学部は学生たちに対し、何を提供できるのか。問うたとき、世の中に対する変化ということでいえば、まずグローバル化がいわれています。私たちは商学部ですから、こういった経営の問題、マーケティングの問題、あるいは会計の問題などを扱う学部です。そのためどうしても実業の方の力を借りなければいけません。そこで私たちが教えられるのは、やはり眼鏡(フレームワーク)なのです。学生に対しては眼鏡を提供するということです。実際に皆さんがどうしようかと苦労して、命懸けで行っている事業とは違います。皆さんの事業を比較するといったら失礼ですが、見せていただいているという感じです。それを客観的に整理し、企業はどうやって成長してきたのだろうかといった、その仕組みを明らかにするのが、私たちの仕事です。仕組みを明らかにすること、そしてそれを論理的に話すことと、実際に皆さんが取り組んでいることとの間には、どうしてもギャップがあります。学生たちは、その生々しい話や生々しい知識、あるいは実践の知を必要としているのです。私たちはどうしているかというと、経営者の方々を招いて話を聞く講座を設けるといったことを積極的にやっているのです。私はゼミを担当していますが、その研究会でも経営者の方を呼び、話をしていただくということをやらないといけません。最近は、ただ経営者の方というだけではなく、先ほど文理の壁について触れましたが、理系の話もします。皆さまも機会がありましたら、ぜひ私たちの大学や私のゼミのところに来て、話をしていただければと思います。中小企業の経営者にはダイナミック・ケイパビリティがあるかもしれないが、大企業にそれはあるのか。大企業だと、重視されるのは一般的ケイパビリティです。みんなで決めなければいけないとか、コンセンサスを大事にしようといった話になります。それをやっていると、なかなかスピードが出てきません。ある企業に勤めている友人と話していたら、そこはシリコンバレーの企業を買収しました。買収した企業の人は50代ですが、WhatsApp(日本でいえばLINEのようなアプリ)で意思決定を求めてきます。それに対して日本側はどうリアクトするかというと、会議を開いてみないと分からないのです。スピードがまったく違うらしいのです。問題は、そういうところにあると思います。大企業は、大きくてゆっくり動いています。みんなでコンセンサスを取ろうといってやっているのです。いう中で、ハイパーコンペティションの時代にどのようにやっていくのか。ピラミッドを登っていく間にケイパビリティが削がれていくというのは、本当にそうだと思います。組織の中に埋もれてしまっている経営者というのでしょうか。いう人たちでないと、トップに行けません。いうジレンマが、おそらく日本を駄目にしている一つの要因なのかもしれません。戦争は極限の状況で、技術的側面を考慮しながら迅速な判断をするという点で、ケイパビリティが求められるとすると、戦争で負けた日本は今もその課題を抱えているのではないか。そのあたりをどう考えるか。本当に貴重な視点を、どうもありがとうございます。質問の中で、太平洋戦争に興味があるかということでしたが、戦略論はもともと戦争から来ている言葉ですよね。正直に言って、私にとって興味があるの...テキスト全文を読む(1カ月無料で登録)会員登録すると資料をご覧いただくことができます。