コンサルタント山本遼が書いています。前回は、組織目標を達成するために各機能別戦略(ヒト・モノ・カネ・情報)の整合性を取ろうという話をしました。www.kuchibashi-consulting.workそして、「人事戦略は、モノ・カネ・情報等の戦略を下支えする戦略だ」と言う風に位置づけました。実現するために「どういう人が何人居れば実現できるのか」ということを考えることになります。要するに人の質と量を考えようということです。人事制度は人事戦略に基づいた指針ヒトの量を増やすには?量を確保するということについて考えるのは簡単です。(出来るかどうかは別として)たくさん人を採用してきて、辞めさせないようにすれば良いと言うことになります。ヒトの質を高めるには?では、質についてはどうでしょうか?質を上げるためには研修という方法が思い浮かびやすいですが、集合研修以外にも自主的に学ぶ機会を与えたり、自身で学習することを促したり、モチベーションを高めたりと言うことも質の向上に役立ちそうです。そもそも「どういう能力をつけて欲しいのか」を明らかにしていないと従業員の学習モチベーションが空回りしてしまうことになりかねません。企業がITシステムのプロジェクトマネジメントの出来る人材を欲しているにもかかわらず、それを明言しなかったらどうなるか。ボールペン字とか色彩検定を学ぶなんてことはしないでしょうが、難しいプログラムを書けるようになるとか、ハードウェアの知識は誰にも負けない人になるとかのズレはよく生じます。東京から大阪に行きたいのに、東北新幹線に乗るような回り道をしてしまいかねないわけです。どれだけ早く進むことが出来たって到着しませんよね。戦略を立ててもどのように進むかを具体的に落し込んでいかなければ投入した労力は空回りに終わるわけです。そこで、その指針として人事制度に落し込むわけです。3つの制度から成ります。中でも、等級制度は評価制度と報酬制度の根幹になります。求める人物像は得てして簡単に実現できるものではないので、途中にチェックポイントを設定していくようなイメージです。サッカーを始めたばかりの子供が「日本代表に入りたい」と思っても、道のりが遠すぎて何から手をつけたら良いかがわかりません。○○少年サッカー団に入ってレギュラーを取る・ガンバのジュニアユースに入る・ユースに上がる・プロ入りする・・・というようなルートを設定してあげるようなイメージです。各チェックポイント(各等級)に居る人に幾ら払うのかを決めるのが報酬制度であり、各等級の中でどんな能力を伸ばすべきかと言うことを示すのが評価制度です。各等級に対して求める能力は実務や従業員の自学自習だけでカバー出来ないケースも出て来ます。営業社員や研究開発の社員だと会社の経理的な知識が無くても普段の仕事が出来てしまったりします。将来会社全体のことを把握しながら販売戦略や研究開発戦略を立てて欲しいとするならば、会計の知識は必須になります。そのため、カバー出来ないスキルを育成するための制度として教育制度があるわけです。逆に言うなら、ほっといても従業員が通常業務の中で求めるレベルを獲得出来るようなスキルや、企業にとって必要の無いスキルをわざわざ制度化して教え込む必要は無いわけです。次回は「良い制度・悪い制度」について考えてみます。年末年始に人事制度の作り方を整理していたらこんな感じのスラ...2018-12-20成果給の解説。独立心の強い人には喜ばれる一方、これだけで組織を支えるのは難しい仕組み成果給を設定している企業は多くありますが、メリットとデメリ...2018-11-22就職活動では、初任給は考慮しない方がよい。目標:ダメなマネジメントを無くすこと。くわしくは:以下Profileより。お仕事の依頼は:以下所属会社HPより。(3)おすすめ記事スターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。