「日本市場の縮小傾向が続く中で、多くの日本企業が海外に成長市場を求めて海外M&Aに乗り出しています。M&Aには売上成長や利益拡大といった経済的バリューアップ効果がある一方で、日本企業はグローバル経営組織の構築を迫られています。龍野滋幹弁護士にも加わっていただいて、お話をうかがっていきたいと思います。(CEO)を務められました。Japan(日本GE)の会長兼社長兼CEOを務めてこられました。双日)に入社した後、カーネギーメロン大学でMBAを取得して86年に日本GEに入ってから25年間籍を置いていたのですが、その間にジャック・ウェルチ前会長と、ジェフ・イメルト前会長という2人の名経営者の下で働き、学んだことが私の大きな財産になっています。イメルト前会長のエピソードとして鮮烈に覚えているのは、彼が次のCEO候補の3人のうちの1人に選ばれた時のことです。私は90年、日本GEに転職後4年で米GEの医療機器を扱うメディカルシステムズ核医学ビジネスのゼネラルマネジャー(GM)に抜擢されたのですが、その時のGEメディカルシステム部門の売り上げが40億ドルでした。その時、イメルト氏はメディカルシステムの幹部を集めてブリーフセッションを行い、40億ドルの売り上げを80億ドルに成長させるというビジョンを打ち出したのです。ウェルチ会長の方針は基本的にコア事業に特化して利益をあげていくというものでした。それに対してイメルト氏はコア事業からアジャセント(adjacent)、つまり近接の領域に事業を広げるという成長戦略を打ち出し、そのために積極的なM&Aをしかけていくというものでした。私はその時40歳そこそこでしたが、非常に刺激を受けました。それ以来、私自体も数々のM&Aに関わっていくことになるのですが、M&Aといってもただ単に企業を買収すればいいというのではなく、まずビジョンを作って、そのビジョンを達成するための手段としてM&Aを行うのだということを学びました。ビジョンがみんなに共有されていて、そのためにM&Aをやるのだということがわかれば、社員もついてくる、それが基本です。実際、イメルト氏は医療部門のM&Aを進めて3年間で40億ドルから80億ドルに売上高を拡大しました。私はその後、プラスチック事業や金融事業に携わりGEに転職して11年で副社長に就任したのですが、どの事業部門に行ってもまずはビジョンありきです。11年に日本GEの会長兼CEOからLIXILのCEOに転じた時も、ドメスティックな企業から、少なくとも売上高1兆円ぐらいの大きさの海外事業を持つ企業にしないとこれからのLIXILが世界の中で生きていくことはできないということで、海外売上高1兆円、しかも水回りで世界一になろうという目標を掲げて、大きなM&A案件に取り組んでいきました。世界一になるためにはアメリカ大陸、ヨーロッパ大陸、アジア大陸でそれぞれ1位になれば世界で1位になる。いうビジョンがあるからこそM&Aの対象が決まってくるわけです。そのためにはM&Aができる体制になっているかどうかが重要です。GEはその点、M&Aに対する基本的な3つの要素が完璧に備わっていました。3つの要素とは、まず、デューデリジェンス(DD)が社内できちんとできる、つまりDDの能力が高いということ。第2に、M&A後のコストシナジーと成長シナジーを出すためのインフラストラクチャーができ上がっていること。それとともに、インテグレーションのプロセスと方針がきちんと決まっていること。3番目に、一番大きなことはそれをやれるだけの優れた人材がたくさんいることです。コンサルティングファームといったプロのサービスを利用することでかなりの部分が解決されるのではないかと考えがちです。藤森さんがおっしゃったように、社内にもしっかりとしたエクスパティーズ(当該分野での成果貢献のために求められる業務経験や能力、知識・スキル等)を持っていなければいけないという指摘は重要です。「日本企業の場合、近年海外M&Aが非常に盛んになってきているといっても、実際にこれまで1社が経験してきた海外M&Aの件数は非常に限られているのが実情です。すると、今言われた3つの要素を、経験を通して蓄積して行く機会がGEと比べて格段に少ないと思います。「たしかに簡単なことではありません。今日の本題は、『M&Aとグローバル経営組織の構築』ですが、本題に入る前に、事業会社のようなストラテジックバイヤーのM&Aとファイナンシャルバイヤーのそれとを比べて、どこが違うのかということについてふれておきたいと思います。相談役の他、武田薬品工業の社外取締役、ボストン・サイエンティフィックコーポレーションの社外取締役とCVCキャピタルパートナーズというPEファンドの日本法人最高顧問もしています。CVCはいわゆるファイナンシャルバイヤーですが、事業会社のようなストラテジックバイヤーのM&Aがファイナンシャルバイヤーのそれと比べてどこが違うかというと、基本的にはまず戦略です。ストラテジックバイヤーの場合はどの事業分野を伸ばすのかという戦略があるということが1つと、その目標を達成するための製品やマーケットなどに対する知識が極めて豊富だということです。自社の強味や弱味がよくわかっている。ファイナンシャルバイヤーにはそれがないのです。法務、人事、ファイナンスといった基本的なバックボーンのDDは外部の専門家の力を借りればできます。今後の市場の見込み、あるいは買収先の製品の魅力について豊富な知識をストラテジックバイヤーは持っています。そこがストラテジックバイヤーの大きな強味ではないかと思います。M&Aを実行する時に、一番重要なのはこの記事は、Aコース会員、Bコース会員、Cコース会員、EXコース会員限定です*Cコース会員の方は、最新号から過去3号分の記事をご覧いただけますマールオンライン会員の方はログインして下さい。その他の方は会員登録して下さい。データ5ユニゾンの担当者が語る「共和薬品工業の総合ヘルスケアカンパニー戦略」1山形県最後の百貨店「大沼」の再建に名乗りを上げたマイルストーンターンアラウンドマネジメントの勝算2インテグラルが東洋エンジニアリングの再生に乗り出した理由3三井物産の『多様なプロ人材』育成戦略4【東芝メモリ】ベインキャピタルの担当者が明かす「買収スキームと成長戦略」5ベインキャピタルの担当者が語る「ワークスアプリケーションズのHR事業買収経緯と成長戦略」レコフM&Aデータベース日本企業のM&Aをどこよりも網羅的に、即日性をもって構築している日本で最も信頼性の高いデータベースです。サービス紹介M&A専門誌マール「MARR(マール)」は、日本で唯一のM&A専門誌で、「記事編」と「統計とデータ編」で構成されています。レコフM&Aデータベース「レコフM&Aデータベース」は、日本企業のM&Aなどどこよりも網羅的に、即日性をもって構築している日本で最も信頼性の高いデータベースです。セミナーマールの誌面にご登場いただいた実務家、研究者などM&Aの専門家を講師としてお招きし、成功に導くポイント、M&Aの全体プロセスと意思決定手続き、実証研究から見た分析などについてご講演いただきます。RECOF」とは「レコフM&Aデータベース」と株式会社ユーザベースが開発・運営する企業・業界情報プラットフォームである「SPEEDA」がシステム連携します。日経テレコン2002年7月に、日本経済新聞デジタルメディアが運営する日経テレコンの「レコフM&A情報」を通じてM&Aデータの提供を開始しました。このページをFacebookでシェアする。このページをTwitterでシェアする。このページをはてなブックマークに登録する。このページをLINEで送る。広告掲載について特定商取引法に関する表示プライバシーポリシーサイトのご利用についてEnglishサイトマップ株式会社レコフM&Aに関するお問い合わせ、ご相談はこちらからお気軽にお問い合わせ下さい。