利益が上がらない原因が分かる!収益管理のデータ分析2019年8月27日2020年2月20日yagiこの記事では、KUROCO(株式会社クロスメディア・コンサルティング)代表の齋藤健太が実際にコンサルティングした「アパレルA社」の事例をもとに企業における店舗ごとの収益管理の方法を解説していきます。売上が上がっているのに利益が上がらない原因とは?売上が上がっているのに利益が思うように上がっていかない、という相談を経営者や事業責任者からよく受けます。コスト」で表されます。売上に対してコストの割合が高くなると、いくら売上を上げていっても、最終的に残る利益は少なくなります。コストを最適化するには、正しく収益管理をする必要があります。そのためには、現状の「見える化」が必要です。現在の収益構造がどうなっているのか、どのように推移しているのか、悪化しているのであれば何が原因なのか、といったことを改善施策まで落とし込んで管理することが必要です。見える化ができるようになるには、それなりの努力が必要です。仕組みができてしまえば、そのあとは打ち手を見つけられるようになり、打ち手を実施した分だけコストが下がり、収益性が高まっていくケースが多いといえます。正しい収益管理それでは、以下の実例をもとにデータ分析から打ち手の検討までの流れを解説していきます。収益性の悪い店舗の問題点を分析するA社の収益管理における課題を把握するために、以下のデータ分析のアプローチに沿って、現状を分析していきます。参考:データ分析の効果的なアプローチ目的の明確化このケースでは、「収益性の悪い店舗の要因を見極める」ことが目的になります。仮説の洗い出しと絞り込み収益性が悪化しているという事実に基づき、ロジックツリーを使って仮説を洗い出します〈図表1〉。図表1に示した仮説の中でも、売上に対するコストが増加していることが有力と考え、次のように仮説を立て、検証することにしました。課題や仮説を洗い出すための考え方については、「誰でもできる問題解決に欠かせないロジカルシンキングの手法」を参照してください。以下の2つの視点で分析を行います。「各店舗の収益状況の確認」「各要素に必要な施策の整理」のため「各店舗のP/L推移」を使用します。/「収益管理」のデータ分析ここからは、実際にデータを整理し分析していきます。各店舗の収益状況を確認するデータ分析を実施する上で、大きな傾向から把握していくことが重要です。各店舗の業績推移〈図表2〉のように、2016年度と各店舗の収益が悪化している2018年度とで、売上高や利益を比較してみましょう。各店舗の業績推移2016年度から2018年度にかけて売上金額は全店舗で減少、営業利益率に関してもほとんどの店舗で悪化していることがわかります。一方で、粗利率は改善していることがわかります。各店舗のP/Lを一覧にするほとんどの店舗において営業利益率が悪化している要因を分析してみます。ここでのデータ分析の目的は、「店舗ごとの収益管理により収益悪化の要因を明確にする」ということになります。各店舗の収益がどうなっているのか、店舗同士を比較したときにどこに差があるのかを把握する必要がありますので、必要なデータは各店舗のP/Lになってきます。A社は、各店舗のP/Lも毎年度管理しているので、システムからデータを取り出して、図表3のように一覧にします。図表2と同じ値が入っています。企業には総務部や経理部などの管理部門にもコストがかかっているので、正確な収益構造を表すためには、このコストを店舗ごとに配賦する必要があります。今回のケースでは、管理費の大半が人件費に関わる部分でしたので、各店舗の人件費の割合で配賦しました。営業利益率に差はあるものの、全店舗で黒字ですが、管理部門コストを営業利益から差し引いた、管理部門コスト配賦後利益および利益率を見ると、店舗Cと店舗Gは赤字。店舗Eと店舗Jも利益率は極めて低くなっています。その他」「管理部門コスト配賦」になります。43.1%(変動費率=変動費÷売上高)となりますので(図表3では小数点以下の数値を四捨五入で表示しているため、表の数値と若干、誤差があります。同じように、各店舗について計算していきます。収益を圧迫している原因コストを突き止めるまずは、変動費を見てみましょう。図表4は、各店舗の「管理部門コスト配賦後利益率」と「限界利益率」を表したものです。限界利益率は「1-変動費率」で出すことができます。店舗別の管理部門コスト配賦後利益率と限界利益率もし、変動費率が高ければ高いほど、管理部門コスト配賦後利益率が下がるのであれば「管理部門コスト配賦後利益率」と「限界利益率」に相関性が見られるはずです。相関係数が1(あるいは-1)に近ければ近いほど、その2つの関係は相関性が高いということになり、0に近づくほど相関性が低くなります。図表5はCORREL関数の計算を示しています。相関係数は「0.39629」となっています。よって、管理部門コスト配賦後利益率と限界利益率には相関性が低いといえるでしょう。変動費率が高ければ高いほど管理部門コスト配賦後利益率が低くなるとは十分にいえないことが判明しました。次に固定費に進みます。ここでも金額が大きいところから見ていきます。固定費の中で、金額が大きいものは「人件費」と「賃借料」になります。「管理部門コスト配賦」も金額としては大きいのですが、今回の分析では、人件費に比例させているため除いてしまってかまいません(人件費と同様の動きをします)。図表6の店舗別の人件費比率と賃借料比率を見たところ、「管理部門コスト配賦後利益率」と「賃借料比率」が反比例の関係にありそう(賃借料比率が上がれば上がるほど、管理部門コスト配賦後利益率は減少する)ということがわかります。図表7のように、相関係数を調べたところ、管理部門コスト配賦後利益率と賃借料比率の相関係数は「-0.93367」と、高い相関が見られました。)一方、「管理部門コスト配賦後利益率」と「人件費比率」の相関係数は「0.030076」と、相関性はほとんどないといえます。管理部門コストも人件費に比例させているため、管理部門コスト配賦後利益との相関性はありません。したがって、収益を圧迫している要因は「賃借料比率」と特定することができました。売上を上げる解決策をとっていくか賃借料は、売上の大小にかかわらず一定の金額がかかる固定費のひとつです。売上高が上がるほど賃借料比率は下がりますし、十分な売上が確保できなければ、賃借料比率は上がります。したがって、打ち手としては、「いかに売上を上げる解決策をとっていくか」ということになります。賃借料自体の値下げ交渉も可能であればすべきでしょう。このように、収益構造を明確にすることで、どこにテコ入れをすればよいのかが明確になります。今回のケースの場合、店舗別の営業利益は全店舗で黒字でした。管理部門コストを配賦することで、赤字店舗の存在が明確になり、本来の店舗別の収益管理となりました。「売上増加」こそが収益性を改善する方法だということが導き出されました。企業(あるいは事業)は、キャッシュを生んでこそ価値があります。記事が役に立ったらシェアしようTwitterFacebookはてブPocketLINE「データ活用無料相談会」では、200社以上のデータ分析に携わってきたコンサルタントがみなさんのデータ活用についてのお悩み相談を承ります。本書は具体的な事例をもとにデータ分析の実施方法と効果を詳細に解説しているものです。貴社の経営分析にもご活用ください。