稲盛和夫とJAL社員が歩いた1100日の証言2010年に会社更生法の適用を申請し倒産したJAL(日本航空)は、2012年、3年も経たずして過去最速の再上場を果たした。驚異的なスピード再生を実現させた「意識改革」とは何か。3万2000人が働く「現場」に、いったい何が起こったのか。周囲の予想をはるかに上回るスピード再建は、「JALの奇跡」とも、はやし立てられる。それは奇跡などではない。稲盛和夫がJAL社員の心に「火」をつけ、社員がそれこそ「地味な努力」を積み重ねてきたからこそJALの今日がある。その稲盛は、当初の言葉通り名誉会長として残るものの、この3月末をもってJALの取締役を退任し、経営の第一線から身を引いた。連載第3回は、社長の植木義晴に、「稲盛がいなくなった後の、これからのJAL」について、現場社員とともに語ってもらう。(文中敬称略)しばし黙考しつつ、一つひとつ丁寧に語る、JAL社長の植木義晴氏。私たちは「プレパッケージ型」という再生方式を採用させていただいたおかげで、飛行機を一便も止めずに事業を続けることができました。それゆえ、倒産したことが直接感じられないセクションでは、何も変わっていないじゃないかという意識もあった。稲盛さんがJALに来られて、すぐそのことを感じられた。「お前ら間違っているぞ、会社は今つぶれているんや。人の責任にしているうちは、ここの会社は立ち直らない。全部自分たちの責任や。ここをまず、みんなでしっかりと共有しなさい」と。そこが改革のスタートですね。稲盛さんもずっと言い続けているし、社長として僕の一番の目標でもありますが、僕は今までの組織の感覚を変えたかった。あの中央集権的な組織ではなく、各職場、各現場が自ら考えて、責任を持って行動する、そういう職場に変えていきたいと思っています。最近、私自身、JALが一番変わったなと感じるのは、そういう芽がいっぱい出始めたことです。JALフィロソフィの言葉で言うと、いろいろな「渦」が、至るところに渦巻いてきている。これがきっと、いつかひとつの大きな渦になったときが、この会社は確実に再生できたと、言えるときだと思っています。確実にその渦は出てきていて、地方の支店に行ったり、いろいろな職場を回るときに、そのことを感じるのが、今一番楽しいですね。行っておいたほうがいいわよ。