ダイキン会長「二流の戦略と一流の実行力。TOPトピックスダイキン会長「二流の戦略と一流の実行力。人は大事にせなあかん」ダイキン会長「二流の戦略と一流の実行力。トピックス1994年に井上礼之会長が社長に就任した当時、ダイキン工業は売上高4000億円弱の中堅企業だった。就任以来、事業の選択と集中を進め、米グッドマンをはじめ、3000億円前後の大型買収を重ねることで現在は売上高2・5兆円弱と空調機器の世界最大手へと飛躍した。大胆な意思決定が迫られる今の経営者に求められる心構えについて聞いた。―“失われた20年”と呼ばれる経済の停滞期に会社を飛躍させました。「ベルリンの壁が崩壊し、日本企業がグローバル化への対応を求められるようになった。バブルがはじけ、日本的経営の特徴である終身雇用も崩れた。悪いときに企業は変わる。私の社長就任時、会社は17年ぶりに赤字転落した。―一方、買収が必ずしも良い結果に結びつくとは限りません。成功には何が必要ですか。「買収される企業は役員を送り込まれて支配され、工場や営業拠点が統廃合されるのではと心配する。『ダイキンは大型空調が苦手だから、おたくの力で助けてくれ』といった理由で買収するわけだから、本来は買収する側もされる側も対等な立場だ。「スピード経営が要求される時代に、『悠長なことをするな』と周囲から反対されることもある。時間をかけ助け合う関係をつくる。言いたいことがあっても直言するのではなく、『こういう考えもあるが、どう思う』と投げかける。―自身のどのような資質が経営に生きたと考えてますか。「元々、あまのじゃくで人のまねごとが嫌いな性格だ。目立ちたがり屋で、差別化するのが好きだった。経営でも特別なことをしてきたつもりはない。就任当時、当社はグローバル経営も、企業買収もしたことなかった。戦略策定に時間をかけすぎるより、まず1回やってみた。一度方針を決めたら、(経営トップを含め)意思決定できる人自らが、(海外など)現場に赴き実行に移す。取り巻く環境が変われば一度出した決断でも柔軟に変えられる企業風土を作った。これからの経営者に求められる資質は。「答えのないところに答えを出すのが経営者の役割だ。変化の速い時代、経営者自身も将来のことは分からない。胆力や勇気、また、それを支えるアニマルスピリッツ(野心的意欲)が必要だ。ために先輩方がやってきた事業を次々とやめていった。経営者として25年ほどやってきたが、このときほど辛いものはなかった。以前、人事部長だったころ、ロボット事業を育てるため100人ほど人材をスカウトした。経営再建のためとはいえ、給与も下がっている上、ロボットをやるため当社に来た人に、別の仕事で働き続けて下さいと頭を下げた。2人ほどやめただけで、他は残ってくれた。当時、事業再編により1200人ほど余った人材が、海外に行ったり他の技術開発に移ったりし、当社は発展した。―人を生かす経営で心掛けていることは。「人は持ち前の能力の差よりも、意欲や気持ちの持ち方次第で発揮する力の差の方が大きい。入社した以上、社員は帰属意識やチームワークを持つべきだと考えている。会社も一方的に『ああせい、こうせい』と言うのではなく、やりがいのある環境にするため、いろいろと手を打つ必要がある。これからの時代、終身雇用や定年制のような日本的経営の良さを残しつつも、多様な雇用形態を取り入れたい。AI(人工知能)やIoT(モノのインターネット)のスペシャリストに対しは、当社の賃金体系を超えた給与を払う場合もある。した人には3年や5年でやめてもらう。