近藤宣之さんインタビュー|24年間リストラなし。24年間リストラなし。会社に大切にされている実感があってこそ...24年間リストラなし。「社長ニコニコ」で社員は言いたいことを言える混沌がこれからの時代の力になるレーザー専門商社の草分け、株式会社日本レーザー代表取締役社長を務める近藤宣之さん。30%、社員が配偶者の転勤に伴って海外へ行くことになっても雇用しつづけ、新たなポストと仕事を与えるなど「人を大切にする」経営手法で、会社の破綻危機を乗り越え、24年連続黒字達成の優良企業に育て上げてきました。その根底にあったのは前職時代、リストラを言い渡す側として、辛酸をなめた経験がありました(前編参照)。後編では、なぜ人を大切にすることで会社の利益につながるのか。経営者としての哲学や心構えについてうかがいました。株式会社日本レーザー社長に就任。人を大切にしながら利益を上げる改革で、就任1年目から黒字化させ、現在まで24年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロに導く。株主となる日本初の「MEBO」を実施。人を大切にしながら利益を出せるということは、よほど社員の皆さんが優秀なのでしょうか。考える方が多いのですが、優秀な大学を出た優秀な人ばかりを採用しているわけではありません。これまで原則として求人サイトを使わず、ハローワークに求人を出しています。学歴や性別、国籍の一切を問うことはできません。リストラに遭った求職者や子育て中のお母さんなど、さまざまな人が応募してきます。その中から優秀な人を採用するのはなかなか難しい。やる気やモチベーションが向上するように工夫すれば、それぞれが頑張って自分の力を発揮し、成長していってくれます。ダイバーシティや女性活用は意図的に目指したわけではなく、あくまでもこういった採用活動の結果なのです。今回のように我々の経営理念を取材してもらう機会が増えると、いい循環が生まれて、最近では高学歴の社員も入社しています。京大の博士課程出身で、理化学研究所から転職してきた者や、東大大学院出身で、大手企業を辞めて弊社に来てくれた者など。それはあくまで結果論に過ぎません。人を大切にすると業績が上向く......もちろんそれは理想的なことですが、なぜそうなるのか、不思議に感じてしまいます。模索しながら経営をしてきて、理念として人を大切にする経営を続けていたら、結果的に業績が上向いていったのです。そもそも、当社のビジネスモデルは楽なものではありません。私が社長に就任する前は、四人の社長が親会社の日本レーザーから出向していましたが、26年間で半分近くが赤字で無配でした。海外企業からの製品調達が主ですから、円高や円安、M&Aによって売上も利益率も激しく左右されます。2012年には1ドル80円だった為替が2013年には100円になり、単純計算でも仕入れのコストは4億円も増加しました。2015年には125円となり、3年前に比べて9億円ものコスト増。経費削減や他のコストダウンでは、それをカバーすることはできません。赤字にしないためには、新たな売り上げや新規事業を立てなければならないのです。日本電子の子会社だった時代は、いくら優秀な社員でも生え抜きでは役員になれませんでしたから、製品の商権を持って独立する人が続出し、売上と人材をいっぺんに失うような事態が続いていました。Buyout・役員と従業員が株主となる企業買収)を行うことで、親会社の介入から独立したのです。これで、優秀な生え抜きの社員が正当な評価を受けることができるようになりましたが、一方で、赤字になった時に助けてくれる親会社もなくなりました。安泰できる業界ではないのは社員も知っていますから、親会社から独立し、従業員が株主になることで、自分たちが頑張るしかないという、社員一人ひとりの圧倒的な当事者意識と健全な危機意識が芽生えたのです。社員一人ひとりに会社の行く末がかかっている、ということですね。MEBO直後にも大変な時期がありましたが、そこで発揮されたのが、社員たちの火事場の馬鹿力です。これまでにやったことのない事業に取り組んだり、新たなサプライヤーを開拓したり、それぞれの持ち場でなんとか自分たちがやれることに取り組む。「自分がなんとかしなければ、会社の未来はない」と必死にやり抜くのです。それほど熱狂的に、献身的に仕事に取り組めるのは、やはり「自分は会社から大事にされている」という実感があってこそ。それが仕事へのモチベーションにもつながっているのです。次のページ社長は社員にとってのサーバント(召使)であれ123次のページ2017/09/11キーパーソンが語る“人と組織”ツイートメールで送る印刷するこの記事に対するご意見・ご感想のコメントをご投稿ください。※コメントの投稿をするにはログインが必要です。※コメントのほか、ニックネーム、業種、所在地(都道府県まで)がサイト上に公開されます。※投稿をしたコメントは、『日本の人事部』事務局で確認後、掲載されます。投稿後すぐには掲載されませんので予めご了承ください。副本部長の源田泰之さん。「ミドル・シニアの躍進」を実現するために人事が行うべきこととは人手不足が続く中、いかに生産性を維持・向上させていくかが多くの企業にとって課題となっています。そこで注目されるのが「ミドル・シニア」層。宇田川元一さん:組織のわかりあえない対立を読み解くナラティヴ・アプローチで人事が果たしうる支援とは組織にはいろいろな関係が存在しています。上司と部下、経営と現場、営業と企画、製造と開発など、実に多様です。日本のものづくりは新時代へ日本のものづくりは、海外の低価格製品との競争により苦境に立たされています。パイプの加工を行う武...2018/02/22掲載編集部注目レポート強さと優しさが増収増益の原動力ランドセルの協和が実践する「人を大切にする経営」とは背負いやすいランドセル「ふわりぃ」で知られる株式会社協和は、ランドセルの国内生産シェア2位で、少子化にもかかわらず10年連続で増収増益を続けています。社員...2018/01/10掲載編集部注目レポート近藤宣之さん:24年間リストラなし。行政・法律(社会)会員として登録すると、多くの便利なサービスを利用することができます。システムを選ぶときのポイント、おすすめのサービスを紹介します。【人事の日制定記念企画】オピニオンリーダーからのメッセージHR領域のオピニオンリーダーの皆さまから全国の人事部門に向けてメッセージを頂戴しました。代表的なメディアをご紹介いたします。Experienceを企業競争力の源泉へリクルートが本気で取り組む「エンゲージメント型経営」リクルートホールディングスでは2015年から、働き方変革を推進。