そこはビジョンの明確化だけに限らず、僕自身の経営者としての立ち振舞が未熟だったこともあり、他意はなくても不信感を持たれるようなことがあったりしたので、色々なことが重なった結果だとは思います。ビジョンが明確になったことで、「この会社じゃない方がいいかな」っていう感覚は大きいと思いますね。会社の成長にしたがって創業期のメンバーが辞めていくケースがあることは実際のケースや本から学んでいたので「おー、これが例のあれか」みたいな感じはありました。知識って大事だなと思いました。パターンを知っておけばね。柏野パターンがわかってると、そのばその場で混乱やストレスはあるにしても、長い目で見て良い方向に向かってるとわかりますね。去年と比べると大体倍ぐらいのチームになっているという話でしたが、もともとはどういう体制だったんですか?柏野2017年は僕を含めたフルタイム3人とパート1人でした。清水で、3人が講師もやると。3人とも職人的にやっていた、みたいな感じです。講師は、新しく入った人やパートナーの講師の方が担当してますね。柏野さんの現場の仕事はかなり減ったんですか?柏野そうですね。おかげさまで半分くらい。気持ち的にはもっと減っているかもしれません。したら6、7割ぐらい減っているんじゃないですかね。清水では柏野さんのメインの仕事はどんなことですか?柏野マネージャーとしての仕事が多いですね。プロセスがちゃんと回っているかや、メンバーの労働環境がいいかどうかを考えたり。毎週必ずやっているのが1人1時間の1on1レビューです。5人に対してやってます。気になっていることや仕事の障害を聞いてサポートしたり、仕事を進める上での知識や考え方を共有したりしてますね。あるクライアントに横柄な人がいて、社員の1人があまり付き合いたくないと思ってる。「対等じゃないから嫌だ」という話で。「とはいえ、売り上げにも影響が出るしどうしよう」という状況でした。そこで「win-winじゃなければno-dealでいいよね」と。『7つの習慣』の発想ですね。お金以外にも大事なことある、という話をしました。いう考え方を共有するは結構重要だと思います。清水ストレスたまって生産性下がりますしね。柏野そうなんですよね。キャッシュは確かに増えるかもしれないけど、みんなの心の負荷が増えたんじゃ会社経営してる意味ないですからね。仕組み化に取り組んで、社員の方の働き方とかに変化はあったりしますか?柏野そうですねー。定例会議を始めたことで、社内の混乱やストレスは減ったという声はありました。お互い何しているのかがそれまでより簡単に把握できるようになりました。柏野やっぱり情報共有ですね。今後のことなんですが、柏野さんの個人的なこれからの計画は?さっき留学に行くっておっしゃってましたけど。海外に留学して博士号取得するのが短期的な目標です。海外のネットワークを作りながら、もう一段階上の仕事をする準備をしたいと思ってます。清水なるほど、レベルを上げていくということですね。今はまだ日本がメインの事業ですけど、世の中に上質な学習機会を増やしていくのがミッションなので、国境を超えた仕事をもっと増やしたいですね。留学はそのための第一歩だと。世界への入り口みたいな感じで、次のステップアップと思っています。今よりもっと世の中に貢献できる状態をつくるために。会社を離れるわけですよね。最大で5〜6年ぐらい。今運営している「アイリーニ・マネジメント・スクール」が、イノベーションを学ぶ場所として国内で最初の選択肢に上がるポジションが理想ですね。コースの修了生が、各自のフィールドで成果を出していくことを、今以上に支援する体制が備わっている状態です。清水もともとデザイン思考から始めたけど、それがきっかけでほかの考え方をどんどん入れていく、という感じですかね。デザイン思考というより、上質で高度な学びの場を作りたいんですよね。「総合大学を作る」というビジョンはそのための方法ですね。大学の中には色々な学部があって、経営学部だと会計専攻もあれば戦略専攻もある。その専攻の中に「イノベーション・コース」があったら、デザイン思考はそのコースの中の1クラスですね。僕はずっとそういう感覚でやってるので、デザイン思考も重要で面白いテーマだと思いますけど、リーン・スタートアップでもビジネスモデル開発でもなんでもいいわけですね。実務家の役に立つのであれば。清水ただデザイン思考というキーワードは流行ってましたよね。会社を始めた時はその感覚なかったんですよね笑。スタンフォード大学でデザイン思考を学んだわけですが、枠組みとしては「ソーシャル・イノベーションとデザイン思考」というテーマの短期留学プログラムでした。そのときってデザイン思考知らなかったし「デザイン?俺には関係ないや。ソーシャル・イノベーションは面白そう」って考えてましたらから笑。実際に現地でデザイン思考を学んだら面白かった。スタンフォードが発行している教材があると教えてもらい、翻訳を始めた。翻訳教材を公開したらすごく読まれて需要があるとわかった。ビジネスモデルを作った...という流れですね。「これだ!デザイン思考だ!」って感覚は今まで一度もないです笑。福沢諭吉が、日本にも必要だと思って海外から「ブックキーピング(簿記)」の発想を輸入した、というのと同じイメージです。別に福沢諭吉自体は簿記の専門家ではないですしね。僕もそれぐらいの感覚ですね。僕も確かにそうですけどね。一生かけて電球作りたかったわけじゃないでしょうし。人々の暮らしが豊かになることがビジョンの最初にあって、当時は電球が広く世に広がることが重要だったはずなので。いうと雑に聞こえるとかもれませんが「世の中が良くなるならなんでもいい」ってのが本心ですね。20歳で起業してからそこはずっと一貫して変わってないです。卒業したメンバーもいるんですけど、小さい組織を大きくするために必要なことや、その過程で起こる色々な現象について、実際に体験して学ぶ機会をある程度提供できたことですね。僕自身のモチベーションは、周りの人が学んで成長して、世の中に貢献していくのを見ることなので、それができるかどうかが一番大事ですね。ネガティブな体験もさせたとは思うんですが、どういうふうにグループから組織へ変わっていくのかを、多少なりともみんなで一緒に体験できたことはよかったんじゃないかと感じています。学習の機会を社内で提供できたんですね。これからも組織としてずっと大事にしたい価値観ですね。清水なるほど、今日はありがとうございました。柏野こちらこそありがとうございました。マイクロソフト日本法人に入社。その後、海外不動産の紹介会社を起業した後、モバイルコマース事業の創業メンバーとして参加。上場を目指すが経営メンバー同士の空中分解によって頓挫。海外の経営ノウハウをリサーチし続け、世界No.1のスモールビジネスの権威、マイケルE.ガーバーと出会い、日本におけるマスター・ライセンシーとなる。現在は、日本の中小企業がワールドクラスカンパニーになるための支援活動に力を注いでいる。Facebook返信をキャンセルする。コメントを投稿するにはログインしてください。5つの自己評価ポイント次の記事スモールジャイアンツ(小さな巨人)とは?事例と共に完全解説まずはここからこのサイトについて「仕組み経営」は、「人(社長やスタープレイヤー)」に依存する会社から「仕組み」に依存する会社へと変革し、成長と自由を両立するためのヒントをご提供しています。「エグゼタイム仕組み経営サクセス・フォーミュラ」を体系化し、経営者の働く時間を減らし売上を上げるビジネスモデル構築を支援。マイクロソフト日本法人に入社。その後、海外不動産の紹介会社を起業した後、モバイルコマース事業の創業メンバーとして参加。上場を目指すが経営メンバー同士の空中分解によって頓挫。海外の経営ノウハウをリサーチし続け、世界No.1のスモールビジネスの権威、マイケルE.ガーバーと出会い、日本におけるマスター・ライセンシーとなる。現在は、日本の中小企業がワールドクラスカンパニーになるための支援活動に力を注いでいる。同族経営はなぜ3代で潰れるのか?理由と回避策まとめ2同族経営はなぜ3代で潰れるのか?理由と回避策まとめ11on1ミーティング完全ガイド(目的から進め方、失敗理由まで)経営理念の作り方、考え方。世界No.1の中小企業アドバイザーのインタビュー。