平成23年度は、救命救急センターの開設で関連の交付金が少しついたので、比率が上がっていましたけれども、その後の業務量の拡大により、繰入比率は順調に低下して、昨年度は6.3%でした。人件費比率は、再編前の59.5%から、去年は41.6%まで低下が見られています。独立行政法人化がもたらした繰入金への影響をまとめたものです。地方公営企業法3条予算の繰り出しは、統合前年と統合後10年目を比較すると、36.6%減少していました。4条予算、施設整備や高額医療機器等にかかる資本助成は60%ふえていましたけれども、うち8割は病院再編による施設改修と、これを契機に耐用年数を超えていた医療機器を一気に更新したためによるものです。ここでいう地方公営企業3条4条予算についての説明です。当機構の3条繰り入れは、政策医療分とされ、救急医療や感染症医療など、高度専門医療等への繰り出しとされています。繰り出しで、資本的収支といわれて、当独法は損益計算上の収益には計上していません。公立化が急上昇して、加速が進む中での、当院の経営対応について述べます。急性期機能が集約化された日本海総合病院は、DPCII群になったことによるケース増による収益増は、初年度で約1億2000万でした。資料に特定病院群として更新された後の今期の医療機関係数を示していますけれども、係数増は合計で0.0671でした。薬価を除く、昨年度改定の影響は、対前年比で年2億7000万ほどと推計されて、特定病院群の維持は重要性を増してきています。その維持は、厳しくなるハードルをクリアしなければならないということと、過疎化の進む地域で、新入院患者数の確保が継続して行われることが条件になります。このためには、より広域な医療圏で競争に生き残るか、医療機関の統廃合を含む地域医療構想のさらなる進展を進める以外に選択肢はありません。実際の当院の新入院患者数の年次推移です。総計では、統合再編完了の2011年から2016年まで、年マイナス1.5%減というゆるやかな減少に見えますけれども、北と南に分けますと、地元北庄内の患者数がマイナス年3%と急激に減っているのがわかります。統計で一見ゆるやかな減少は、南庄内地域からの患者流入が若干ふえて、習熟されているためです。前倒し事業で行った入退院パスの共同運用が功を奏した一時的なもので、持続性はないと判断しています。呼んでいただきましたので、人口減少時代の病院のあり方について、体験から私見を述べさせていただきます。急性期医療の提供には多額の費用と多くの人材が必要で、過疎化が進んで業務量全体が縮小しつつある地方で、従来型の限られた機能を分散するやり方は、既に限界を迎えています。適切な集約化は、費用の効率化をもたらして、経営改善にも医療レベルの向上にもつながると思います。若手医師は、専門医制度などのキャリアパスに対応可能な基幹病院の整備がなされないと、地方には来てくれません。そのためには、人口推移や疾病構成の将来見通しをもとに、医療圏を再構成して、再編統合を含む基幹病院の再整備を行う必要があると考えます。これによって生じる過疎化地域の医師・医療の確保には、強力なハブ機能と責任を基幹病院にちゃんと与えて、一体的医療体制の管理に当たるべきで、行政はアクセス整備に予算を特化したほうが、コストを効率的に運用できると考えます。過疎化が進む地方ほど、医療圏を見直しして、集約化を急がないと、早晩、手おくれになる地域が今後、続出する危険があるのではないかと懸念します。御説明は以上でございます。ありがとうございました。それでは、ただいま御説明がありました資料1-4につきまして、御質問、御意見を承りたいと思います。再編統合ということなのですが、ちょっと私はうがった聞き方をしていたからそう感じるのかもしれません。教えていただきたいのですが、今のお話を聞いておりますと、日本海総合病院がひとり勝ちをしたという形にどうしても聞こえてしまうわけです。同じ構想区域あるいはその周辺の構想区域を含めて、公的も一部含まれるかもしれませんが、他の民間病院の状況はどうなったか。これを見ますと、語弊があるかもしれませんが、急性期の疾患の症例を全部吸い上げてしまって、平均在院日数が物すごく短くなって、当然単価も高くなる。なりますと、周辺の民間病院はどういう形で全体の医療構造の中で生き残っていくかというか、同じように共存共栄していくのかということは、どんな形で考えられているのか。地域医療構想会議の中で、このようなデータも公表されておると思いますし、またそれを民間病院が見ながら、自分たちのことも考えておると思うのですが、そこら辺の状況を教えていただければと思います。県立日本海病院が結果的にひとり勝ちしたのではないかという御質問ですけれども、私は病院の再編統合をしてから、そこの理事長を務めさせていただいておりますが、私は旧市立病院の院長なのです。形の上では、旧日本海病院に急性期医療を集約化していますけれども、人員は全くフュージョンされていて、勝った、負けたというような話は少なくとも表面上は出ていません。この統合再編がうまくいったのは、どちらが勝ったかわからなかったからなのです。一つは、民間病院の経営に多大な影響を及ぼしているのではないかというお話でしたけれども、一般病床を持っている民間病院はたった一つだけです。それも、民医連系の病院です。そこの手術件数は、年間70~80ぐらい。日本海総合病院の手術件数は、1週間でそれをはるかに超えますので、手術件数が民間病院にとってとてもダメージというのは、少なくともこの場合は当たらないということが一つ。それから、経営的には余り芳しくない状況がこの5年ぐらい続いていて、きょうは述べませんでしたけれども、共通の入退院パスを一緒に動かすとかということをしていますので、先ほど救急搬送も、意識的に向こうのほうに回すようにしていますし、あとは連携推進法人をつくって、維持透析を全部向こうに回すなどということをしています。実際に、去年とことしの上半期の決算を見ますと、病院機構からのサポートが効果を上げていて、経営赤字であったのが黒字に転換しています。通常で行われる、勝った、負けたというところから、少し先に来ているのではないかと自分たちでは考えています。ほかはいかがでしょうか。すばらしい取り組みだと思いました。15ページの病床の関係をぜひ教えてもらいたいのですけれども、今回、646の日本海総合病院は、11日の平均在院日数で、それに対して、酒田リハビリ病院が111床ということは、急性期の方に病院を移っていただくということを基本として、バックアップベッドとして運用されているのか。あれば、それがスムーズに行われているのかということ。646も平均在院日数は11で回すと、バックアップベッドがこれで足りるとは思えないところがあって、どのように患者さんの退院の支援をしているのか。この2点をぜひ教えてください。同じ運営する2つの病院の中で、ポストアキュートとしての機能はしっかり果たしている。一つは、特徴としては、医療療養よりも、リハビリのほうが主ですので、そちらに重点を置いた2つの病院の連携をしているということが一つ。一つは、療養病床として見たときは、全然足りません。それは民間病院に、入退院パスを共同で、2年以上前から動かしています。これは民間病院にとっても収益的にはとてもメリットがありますので、共同でも、入退院のカンファレンスをどちらかの病院で日常的に行って、実態はほぼフュージョンしているようなやり方を、2つの病院でやっているということです。ほかはいかがでしょうか。先生の取り組みに敬意を表したいと思います。先生のほうで統合再編のポイントを12ページにまとめられて、また最後の32ページに、先生のお考えをちょっと述べられておるのですけれども、このほかにも、日本海側の地域は似たようなところがいっぱい出てくるかと思うのですが、参考になるポイントみたいなものがさらになるのか。この辺が重要な点かというところを、もしお聞かせいただければと思います。一言ではなかなか言いあらわせないのですけれども、ただ、我々の場合には、統合再編から地区の医師会が深くかかわって、これに協力した。それがうまくいった理由の一つに挙げられると思います。一つは、これは答えにはならないかもしれませんけれども、最近の自治体病院、特に公的病院のうちの自治体病院は、経営的に苦難の状況が10年ぐらい前と随分変わっている。何が変わっているのかというと、資金不足になっている状況が、随分出てきていて、こうなる前に手を打たないと、手おくれではないかと個人的には思う。