業界の商慣習はどういうものなのか?(賞味期限・返品・リベートetc)こういった情報は1回のアポイントでは全て聞き出せません。その新聞社にそういったものが全て載っている『流通名鑑』のような分厚い冊子がありました。それを見せてもらいますが、すごい量です。自分は記者の方に尋ねました。当然のように答えは『NO』でした。続けて『でも手書きで書き写すならいいですよ』という冗談ともつかない返答に即座に『お願いします!』と返事をして、その新聞社の一室を借りるアポイントを取りつけました。この時、書き写した手帳は、今でも初心を忘れないようにする為に大事に取ってあります。丸一日かけて20店舗以上ある全国のスーパー・コンビニを手帳に書き写しました。※このお陰で、今でも初めて会う方の出身県を伺うとその地域で有名なスーパーの名前を出す事が出来るので話を盛り上げる事が出来ます。そこから自分がした事は、調べた小売店の中で店舗数の多い順に本社に電話をし、バイヤーに繋いでいただき『新しい商品のサンプルとパンフレットを送らせていただきたい』という了解を得る作業でした。幸運にも、バイヤーという人種は常に新しい商品を探しているのでほとんどの小売店に『OK』をいただく事が出来ました。そのサンプル発送も倉庫に籠って、2日間かけて手作業で発送しました。いう活動をしている中、会社では入社時に12人いた社員が既に9人になっていました。そんな当時の自分の気持ちは『この会社、マズイのではないか?』という気持ちよりも『この新規事業を失敗したら、この会社は潰れてしまい、皆が路頭に迷ってしまうのではないか?失敗できない!』という違う意味での危機感でした。そんな気持ちの中、力づけられたのは『東急ハンズでのテスト販売の売上が好調だった』という事でした。商談では普通『売れる根拠』が必要になってきます。小さな会社でしたので、当然マーケティングなんて一切していません。自分の武器は『業態の全く違う小売店でのテスト販売結果』だけでした。そんな中、最初に手を挙げてくれたのが『イオン』様と『ローソン』様でした。この2社と商談して、『関東地区のみ』という限定販売でテストしていただける事になりました。※この2社には退社した今でも感謝していますので、なるべく買い物はそこでしています。・・・、売れたんです!!この食品サンプルのミニチュアが!!次回の商談で販売結果を見たバイヤーはすぐに全国展開を決めてくれました。『全国の地域のスーパーにも商談のチャンスが生まれる』という事です。そこから私の日本全国口座開設&地場のスーパー商談行脚が始まりました。やってこの『ぷちサンプルシリーズ』という商品、その商品を開発してくれた同僚。この商品を支持していただいたファン。小売の方々に支えられて順調に販路が広がっていきました。社員40名規模』の会社になっていました。こんなに沢山の事を経験させてくれた会社。業界を何も知らない自分に沢山の仕事と責任を任せてくれた社長には今でも感謝しています。今、私は生命保険会社に勤めています。保険の話となると大抵の方に『拒否』に近い反応をされます。いい気持ちはしません(笑)ですので、ここで『生命保険について』はあまり触れないでおこうと思います。保険会社に転職したのか?等、ご興味があるようでしたらお声掛けください(笑)ただ、少しだけ『生命保険という仕事の魅力』についてはお話させてください。この会社にいる人の面白さはたまりません。普通の会社にはいないような尖がった人や普通の会社ではやっていけないような優しすぎる人や色々な経歴・実績を持った人が集まっています。お客様から何か相談を受けた時にも、同僚の経歴や人脈を辿っていくとだいたい解決します。ある意味、前職以上に充実しています。今、私はマネージャーとして営業所を経営する立場にいます。マネージャーになる前に、生命保険の営業を経験して一営業マンとして一番魅力に感じた事があります。『仕事にかける全ての力をお客様だけに注げる』という『シンプルさ』です。上司・社長』そして『在庫』・・・でも、生命保険の営業はとてもシンプルです。結論を言うと全ての力を『お客様』に注げば全ての仕事はうまく回ります。お客様が私の話を聞いて、納得していただき契約をお預かりした時。それは私がお客様から『一生の担当者』として選んでいただいた、という事を意味します。これは会社から評価されるよりも本当に嬉しい『評価』です。この業種は結果が給料に反映されます。支払って)くれるのです。考えると、給料は会社からではなく『お客様からいただける』感覚になります。本当に自分という人間を信用していただき『大森さんの話を聞いた方がいいよ』と他のお客様を紹介していただける事が、本当に多くあります。『仕事もお客様が与えてくれる』のです。この仕事を始めたばかりの頃は「保険」というものに対するお客様の拒否反応を真正面から受けてしまい、あまりこの仕事に楽しさを感じていなかった時期がありました。そんな自分を変えてくれたのも、やはりお客様でした。生命保険の販売の仕事を始めて3ヶ月ほど経った頃の話です。自分の高校時代の友人から同僚の女性の方を紹介いただきました。商談もトントン拍子に進み、お会いして4回目ほどで契約の日を迎えました。(会って4回目で一生の担当者として選んでいただけるだけでも本当に嬉しい事です)その契約の日当日。その女性のお客様は男性の方を連れてきました。私はその事を聞いていなかったので『もしかしたら婚約者の方かな?』と思い、一緒に喫茶店の席に着きました。軽くお話した後に意を決して『あの〜・・・そちらの方は?』と、おずおずと聞いた私に返ってきた言葉はこれでした。状況がよく理解出来ませんでした。契約という事なのでしっかりしたお兄様がついてきたのか?それとも、もう一回お兄様が話を吟味してから決めたいという事なのか?と色々考えました。次に続くお客様の言葉は全く違うものでした。その言葉は今でも一生忘れません。私にはうまく伝えられなくて。私にしてくれた話と同じ話を兄にもしてあげてください!』この言葉を聞いた時の意外さと嬉しさは表現できません。その時、自分がどんな顔をしていたのかも分かりません。4回お会いしただけで私を一生の担当者として選んでいただけただけでなく、一番大事な『家族』に『私の話を聞かせたい』と紹介していただいた事。一緒に連れてきていただいた事・・・。お客様の拒否反応(今思えば私に対する拒否ではなく、保険に対する拒否でした)に参っていた自分には本当に涙が出る位、嬉しい出来事でした。当たり前の事ですが、このような形で紹介していただいたお客様です。紹介者の顔を潰さないように誠心誠意一生懸命お話させていただきました。すると、どうなるか?また、同じ事が起こったのです。その経験が、私のこの仕事に対するスイッチを入れてくれました。この仕事が『上司も会社もある意味関係ない』ものだと。自分がいかにお客様に100%の力を注げるか?という『シンプルな仕事』である事に気付いたのです。その出来事以降『こんなにやりがいのある仕事はない』と思えるようになりました。私は今、自分の営業所に迎え入れる仲間を『スカウトして採用し育成する』仕事をしています。この自己紹介を通して私という人間に興味を持っていただけたら嬉しいです。私自身もこの交流会を通して、様々な方の人生のストーリーを聞いて勉強し楽しませていただこうと思っております。最後まで読んでいただいた方に感謝致します。ありがとうございました。その34ページに「企業に求められる総合的リスクマネジメント機能」という標題のリスク分類マップが掲載されているが、そのマップによると、リスク機能は大きく3つに分類されるという。ひとつは「戦略的リスクマネジメント機能」、ふたつ目が「業務的リスクマネジメント機能、三つ目が危機管理機能(クライシスマネジメント)である。最近のメディアで取り上げられている自動車のエアバッグに関わるリコール問題は、品質リスクと調達リスクに関わるもので、対応のとり方によって「危機管理機能(クライシスマネジメント)」に含まれる重大クレーム発生につながるものとなっている例であろう。最近の日本経済新聞に掲載された一連の記事によれば、自動車部品メーカーのT社が製造したエアバッグの欠陥をめぐる問題が米国で深刻化しているという。運輸当局は問題のエアバッグを搭載した車約780万台の所有者に対し、すぐに修理するよう異例の声明を発表。議会も調査に着手した。危機的な状況を招いたのは、T社が海外展開を急いだ2000年代初頭のずさんな管理体制だったようだ。問題のエアバッグは、主に00〜02年に米国とメキシコの工場で生産された。保管時に湿度の管理を怠ったりといった初歩的なミスが相次いだことが欠陥の原因だ。新たな製造ミスが発覚、リコールを繰り返す事態に陥った。T社側の記録の不備が原因で一部の欠陥品の流通先が特定できず、リコール対象が拡大。09年にはエアバッグが破裂して金属片が飛散する事故で2人が死亡。T社は現在、約20カ国で50カ所以上の生産拠点を持つ。問題が起こったのは、海外拠点を急増させていた時期だ。09〜10年のT自動車の品質問題も、急速な海外展開が一因とされた。T社の危機は、グローバル化を急ぐ中で品質管理を徹底することの難しさを改めて示した。問題となっているのは過去に米工場などで生産したエアバッグ。車の衝突時に異常破裂し、属片が飛散して乗員に刺さる恐れがある。T社は2015年3月期の連結業績に約450億円の特別損失を計上すると表明済みだが、今後の調査の結果次第で新たな損失が出る可能性がある。NHTSAの声明によると、約780万台のリコール対象車の中で最も多いのはH社の505万台。T自動車の約88万台、N自動車の約69万台などが続く。事故に遭い、エアバッグが開かずにひどいけがをしたら、自動車メーカーはどういう対応してくれるのだろうか。保険はその時どうなるのか?同社が04年にエアバッグの破裂が伝えられた後、回収した50のエアバッグをテストし、検査技師にテストデータの除去などを指示していたとの元従業員2人の発言をニューヨーク・タイムズ紙が報じたようだ。今回の件で興味深いのは、日本の自動車メーカーだけでなく世界規模でT社を攻めていないということ。いくつかのメーカーに聞いて見たら、どこも同じような答えが返ってくる。それは「エアバッグのようなリスクの高い部品を作ってくれるメーカーは他にあまりないんです」というもの。実際、ソニーの技術者に聞いたら「PLの対象になるような部品は作らない」という方針とか。T社製エアバッグの不具合を受け、H社を含む自動車メーカー各社はリコール(無料の回収・修理)を急いでいる。「Fモデル」などのリコール実施に関連し、顧客に迷惑をかけた責任を真摯(しんし)に受け止めるとして社長が月額報酬の20%、その他の役員は10%をそれぞれ3カ月間返上するとした。単なる品質と調達の問題をことさら大きくしてしまった背景には、T社やH社の初期対応のまずさがあったろう。H社がT社の品質問題を調達時に見抜けなかったのか。不具合が出るたびに「もう出ない」と甘い判断をしてしまったのか。湿度管理が不十分だった」あんど、次々に新たなミスが分かり、不具合につながる。追加リコールを繰り返しているのが現状。2013年4月のリコール対象リストに漏れが発覚。H社もT社の調達にあたって不具合を見抜けなかった理由が問われる。品質マネジメントシステムに携わっている筆者から見れば、これら一連の行動は、たとえばISO9001の要求事項の中の調達(購買)や製品(サービス)実現の規格が求める内容をきちんと履行していれば防げた、基本的な問題と言わざるを得ない。そのように考えると、国際標準規格であるISO9001は、リスク予防の役割を果たすPDCA(マネジメント)システムと言って良いかもしれない。いずれにしても、上記の事例は現代日本の製造会社が再考しなければならない基本的な課題を見る思いがするが、読者の意見を待ちたい。)昔は本当に何もなかったんです。大切な信用もない、生産技術もない、お金もない、ないない尽くしでした。その時に、何もない中でも従業員はいるわけですよね。二倍ぐらいの差ができますよね。みんなのやる気をどうやったら、引き出せるかということがいつも私の切実なテーマでした。当社では「一緒に食べる」ということを非常に大事にしています。当社では昔から、午前と午後の休み時間にみんなでお茶を飲む習慣があります。妙な雰囲気ができているんです。当社の社員はそういうことを通して仲がいいのかも知れません。420万社の内、8割近くが赤字と言われている。もがき苦しんでいる企業が山ほどある。その中で、あえなく沈没する会社は後を立たないが、懸命な想いで再起を図っている会社も少なくない。孫子の兵法」、「ランチェスターの法則」をご紹介してきました。最終章ですが、今回は会社運営の要となる「経営者が果たすべき役割」の内、<4:組織を活性化する>について、そのポイントを整理させていただきます。<4.組織を活性化する>企業は人間の集合体であり、その構成員のやる気を引き出せば、生産性は高まり、成果は倍加される。戦国時代でも、大きな勢力を誇った武将の多くは、人心掌握に優れていたといわれる。人間は意識次第で大きく変動する。社内組織を活性化させる仕組み作りは社長の重要業務の一つである。1)目標を設定する社内の活性化のために、まず社長がなすべきことは目標設定である。目標がなかったり、目標があいまいな企業は成り行き経営になる。企業も人もスパイラルアップできず、現状維持又は退歩につながる。社長はもとより、全社員が目標の達成に向けて強烈な意欲をもつことが大前提となる。目標設定は経営理念を具体化するものであり、全社に浸透させてこそ意味がある。目標を目標として機能させなければならない。大きな目標は、部門別、個人別にブレークダウンしなければならない。結果として挑戦意欲も湧いてこない。ところが、中小企業では、特に会社の財務情報を公開したがらない傾向がみられる。公開することによって期待できるメリットを比較すれば、あらゆる意味で情報を公開した方がプラスである。3)経営参画意識を育てる人間は、組織内で重要な一員と認められることによって、やる気を出すものである。「見てあげることが最高の教育で、見られることは最高の学習である」と言われるように、上司は社員の働いている現場を見ることが大切である。実施、日常業務の改善点の提案制度の導入、社内プロジェクト活動など、さまざまな方法がある。4)競争原理とインセンティブを導入する集団の活性化のためには、競争原理を働かせて、インセンティブ・システムを導入することも必要である。競争原理が働かないと、一生懸命やる人とやらない人との差がつかないので悪平等になる。満足度の高い社員でなければ、顧客満足の向上を追求することは困難である。顧客満足を高めるには、その前提として社員にやりがいを与えることが重要であり、人作りのために時間と金と心を使うことが大事である。和して同ぜず、小人は同じて和せず』(論語)君子は協調性に富むが、やたらと妥協しない。協調するまでに至らない。中小企業の経営者は自らの人脈で取引先の拡大を図ってきたが、景気の悪化に伴い、足を引っ張るだけの取引先は断ち切ることも必要である。逆に、然るべき取引先からコストダウンや納期短縮を要請されたら反発するのではなく、これを有り難いと思って前向きに対処する度量が必要である。これが経営者にとっての「和して同ぜず」を実践することになる。最後までお読みいただき有難うございました。ご感想・ご意見がありましたら、お気軽に上記メルアドにお願いします。−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−☆★FACEBOOKにて「経営者に贈る言葉」を毎日発信しています。ご関心ありましたら、FACEBOOKから友達申請ください。RAD(商品統括責任者)現在は、モータージャーナリストやブランドコンサルとして活躍〜何故、「クルマ離れ」なのか?・・・クルマが「面白くない」、その理由を考える〜今回は、前回の続きです。ブランディングの側面から「クルマの面白さ」を考えてみようと思う。◆移動=スピード?旅と言えば、子供の頃は汽車で、目的地まで丸一日かかる旅は珍しくなかった。普段の生活から離れて、人はいろいろなことに想いをめぐらせたりしていた。いう「汽車の旅が好きだから乗ること自体が楽しい」という人もいたと思う。ところが、今計画されているリニア中央新幹線は、品川から名古屋まで最速約40分で86%がトンネルという構造だそうだ。乗ること自体が楽しいという価値観はなくなり、これではスピードを売り物にした移動手段そのものということになる。今の交通網でさっと行った人とは気持ちの上でどうなのか?どちらが充実してありがたいか?行く意味の大きさはどうか?勿論、大昔だと足が不自由な人とかは行けなくて、今なら行けるということを考えると意味はあると思うが。何かを忘れたスピードではないかという気がしたのです。それでこの気持ちは、クルマにも言えるような気がして、より快適に、より速く、より安全に、とユーザーニーズの満足を目指してクルマは進化してきたと思いますが、結果自由に移動できるクルマの楽しさは減っているように思います。どこかへ移動するという非日常感・気持ちの高まり・見知らぬものへの期待と不安が、「より快適に、より速く、より安全に」という日常になってしまったのではないかなと。日常の延長だからなにも感じない、感じにくい。「何かを足したクルマ」はユーザーに何かをもたらしてくれそうな気もする。スピード自体は、それによって救急車が速く振動少なく走れて、人命を助けることも多いと思うので全く否定はしない。人間にとってスピードというのはある程度まででいいのではないか?と思えてしかたありません。実際、マーケティングをしていても、多くのユーザのクルマに対する価値観はそんなに速くなくていい。