レコグニション・プログラムのような活動は、実施されるものの、実は何の成果にもつながっていないことがよくあります。マネージャーは、このような様々な制度と、その実施状況を監督することで、自らの職務を満たしていると感じるかもしれませんが、実際には必要とされる結果にさほど貢献してはいません。従業員の仕事ぶりを評価することと、従業員に考えて行動させるようにすることは別の課題であり、後者の場合には人材育成が必要です。このため、昇進してリーダーシップを目指マネージャーたちにとっては、人材育成が新しいキーワードになっています。マネージャーとリーダーの違いは何でしょうか?リーダーシップとは、要はグループの目標を達成できるように他者に影響を与える環境を築くことです。人は自分たちが作り上げる世界を支えようとするからです。管理とは、プロセスを作成、実施、そして監督することです。人は、自身の成功を助けるプロセスを遂行しようとします。前進するということは、達成における次のレベルを目指すということです。忙しい日々の中、電子メールの嵐に加え、延々と続く退屈な会議に追われ、仕事で精力を使い果たしてしまい、これらすべての本来の意味を忘れてしまうことも時々あるでしょう。将来どこに行きつきたいか、また、自分たちにとって次のレベルとは何かという、チームのビジョンを作る必要があります。それは具体的で明確でなければならず、また、十分に伝達されなければなりません。先日、こんな目標が書いてあるのを見かけました。「非凡な顧客経験を提供する」。悪い意味で非凡な経験でも良いのでしょうか?これを見るかぎり、本社の方からして明確さに欠けるようですね。これは大切なことです。従業員があなたの決定に従うかどうかは、コミュニケーションの明確さがカギとなります。このことを甘く考えてはなりません。言葉の意味が重要なのです。できるだけビジョンを理解してもらうことを共通のプロセスにしましょう。これは「ビジョン」が上から下される場合は難しいかもしれません。常に作業グループのサブビジョンが存在するもので、さらにそれを具体的なものにしたり、チームが直面する現実へのカギとなるメッセージを明確化したりできるのです。ビジョンがきちんと共有されると、チーム・メンバーは自分たちの役割はロボットのように作業を完了することなのだという考え方をやめ、結果を生み出すことであるという考え方に切り替えるようになります。あなたの支店ではどうですか?共通のビジョン(または共通のサブビジョン)はありますか?指示どおりに行動することと、チーム全体で達成することのどちらに重点が置かれていますか?彼らは次のレベルの目標とは何か分かっていますか?私たちは人に対して上を目指すことを求めると同時に、新しいこと、これまでとは違うことに挑戦するリスクを負うことを求めます。そのため、結果は完全に定義され、明確なものでなければならなく、また、チームが現状から脱し、未知のことに挑戦するリスクを負うようになるには、それらを達成することについて彼らの賛同を得る必要があります。「この先、鬼が出るか蛇が出るか」と言われると、人は尻込みして革新や、新しいもの、輝くものから目をそらしてしまいがちです。あなた自身が率先して立ち向かっていかなければなりません。賛同と明確さが得られたら、「リーダーシップ」に「セルフ・リーダーシップ」の要素が加わるようになります。チームはより自発的になり、マイクロマネジメントの必要なく、与えられたリソースを使いこなすことができるようになるのです。私たちは皆、「エンパワーメント」、「エンパワーメントを持った行動」のようなキーワードを使っていますが、実際にそれはどういうことなのかを理解しているかどうかは別物です。上に立つ者のコミュニケーション不足が、阻害要因であることもよくあります。CEOによって高価な紙に書かれた「企業理念」は、立派な額に納められ、大切に壁に飾られた後はしっかりとガラスに守られたまま皆に完全に忘れられてしまっています。理念やビジョンは活かされなければなりません。チーム・メンバーが、いつ求められてもビジョンを空で復唱できないのであれば、真のビジョン確立のスタート地点にも立っているとは言えません。ビジョンは「一回作ったら終わり」でないのです。チームの間に確実に物事を浸透させるには、何度も同じことを言い続けらなければならないのには、常に驚かされます。これは私たちの頭の中のスペースには限りがあり、その狭い中にたくさんの「他のもろもろのこと」を詰め込まなければならないからです。前回は、米国ギャラップ社による会社の業績を診断できる12の指標「Q12(キュー・トゥエルブ)」の概略をご紹介した。今回からは、一つひとつの質問について、上司が部下にどのようにふるまったらよいのかを見ていこう。「仕事の基本部分」に当たるQ1だ。Q1.職場で自分が何を期待されているのかを知っている。Me)部下が5点満点でこの質問に答えたとき、高い点数が出るだろうか。基本とは言え、今までのやり方に安住している上司にとっては、案外ハードルが高いかも知れない。「私が社長らしくない社長になって、大切なことには積極的に首を突っ込み、現場主義で行こうと考えたのは、当時からキヤノンにも大企業病のきらいが少し表れていたからだ。「私が社長らしくない社長になって、大切なことには積極的に首を突っ込み、現場主義で行こうと考えたのは、当時からキヤノンにも大企業病のきらいが少し表れていたからだ。自分自身の「想い」を知る幹部教育のプログラムでは、必ず「自分は何がしたい人か?」「どのような価値観を持っているか?」をじっくり考えてもらいます。時には、幼少のころから現在までの中で「どのような事に喜びを感じたのか?」を徹底的に思い出してもらい、それを小グループ内で発表してもらって、「なぜ、そのような喜びを感じたのか?」「その奥にはどのような価値観が眠っているのか?」をとことん考えてもらうようなことも行っています。前回のこのコラムでは、企業におけるクロスカルチャーの問題を広い文脈で考え、日本企業が単一的な規範を提示することが困難になっていること、また異文化接触という点から、社員の価値観が多様化していることを考察した。今回はこれらのクロスカルチャー課題に対し、メンター制度が果たす機能について述べたい。部下のミスにより業務運営に支障を来すケースは少なくない。部下がミスをした場合、リーダーはその原因をどのように見つけ出すのが好ましいのだろうか。何かの価値をとらえるときに使う「好き嫌い」と「良し悪し」という言葉。「好き嫌い」とは、「良し悪し」では割り切れないものの総称ですが、ビジネスにおけるリーダーシップやイノベーションに不可欠な要素です。何よりも、今の日本にはこの「好き嫌い」の感覚が大きく不足しています。今、「好き嫌い」が重要なのか。楠木教授をお招きし、競争戦略、働き方改革、多様性などのキーワードを交えながら、「好き嫌い」の復権について講演いただきました。働く女性の健康に関する意識調査で「女性特有の健康課題」に対応する必要性が明らかに【無料BOOK】建設関連企業の成長事例対談集~洸陽電機様・地盤ネットホールディングス様・亀井組様×タナベ経営~労働者意識に関するグローバル調査で判明。ログイン会員登録すると会員限定機能や各種特典がご利用いただけます。人気記事ランキング役員(取締役)さん!大丈夫ですか?労働者意識に関するグローバル調査で判明。プロ経営・ビジネス課題に役立つニュース・サービス・セミナー情報をお届けするポータルサイトです。カテゴリ・人気キーワード・課題といった様々な切り口から最適なサービス・セミナー・資料などが検索可能。テーマにした経営者向けフォーラム「経営プロサミット」を開催。課題解決・スキルアップ・市場調査など様々な用途でご利用いただけます。特集・イベント経営プロについて経営プロについて利用規約プライバシーポリシーお問い合わせ広告・情報掲載について。