真実を語ることがタブーになっている。解決策を探し出すには、社員が共有すべきコンセプト・理論・ツールをトップが示さなければならない。「創って、作って、売る」をスピードよく回すことが顧客満足の本質。スピードに関する組織カルチャーを最初にリセットしないと勝利の方程式は動き出さない。計画を組むものと、それを実行する者は同じでなければならない。営業マンの頭の中をいつもスッキリさせておく。彼らの心理的集中を確保することに留意する。一般に経営改革では、「突撃しない古参兵」よりも、今は能力不足だが潜在性の高い「元気者」を投入すべきである。「危ない橋」の中央に迫ってくる不安には、「打つべき手はすべて打った」と腹をくくって自分を支えるしかない。社員の「頑張り」は、「仕組みによる強さ」のストーリーが明確な場合に生まれてくる。沈滞企業では競争の悔しさや痛みを感じる機会が少ない。元気な組織は感情の起伏が激しい。私の会社も含め、きっとみなさんの会社にも、上記のような「症状」があるのではないだろうか?私がこの本を読んで特に感じいった箇所に下線を引いた。その中でも、「創って(開発)、作って(生産)、売る(営業)」をスピードよく回すことは、実際のビジネスの世界では極めて重要だと思うのである。本書では、この「創って、作って、売る」を、商品別にビジネスユニットにすることに解決している。本書の「計画を組むものと、それを実行する者は同じでなければならない」は、みなさんも、きっと思うところがあるだろう。それは、日本企業の多くは、計画は企画部門、実際にやるのは営業部門というように分離化されているからである。その結果、営業等の現場では、会社戦略がよくわからないまま、とにかく日々、営業活動などを行っている人が非常に多いと思う。したがって、前記「症状」にあるように、「負け戦」をしているという自覚もないし、個人とした「赤字の痛み」など感じることがないのである。本書では、回復プロジェクトに従事した人間が、ビジネスユニットの社長になって陣頭指揮をしたのである。以上のことを考えると、私は、不振企業ないし沈滞企業からの脱出は、著者の言葉を使えば、「そこにいる社員が今まで以上に有効な働き方をすること」にほかならないと思うのである。逆に言うと、一人一人が有効な働き方をしていないから、不振企業になるだと思うのである。一人一人が有効な働き方をするためには、一人一人まで、戦略が浸透していなければならないのだと思う。reserved.ログイン。