進め方手順などを紹介する日本最大の品質管理専門情報サイトです。寄せられた相談の一部を紹介します。標準化とルール・ISO9000の効果的活用方法トップページ(目次)品質管理の基本となるのは「標準化」で、「ルール」として明文化します。標準を体系化したものが「しくみ」そして、全社のしくみが品質システム(ISO9000)です。標準化とISO9000成長過程にある中小企業の落とし穴が、業務の仕組みの未熟さによる非効率そしてミスの多発です。ルートが曖昧なために、経営者と社員のベクトルが合わず、連携がうまく取れないために起こるのです。収集できたものが、業務の拡大に伴って社員も増え、一人ではコントロールが困難になってきます。そこで、会社の業務システム(仕組み・ルール)が必要になってきます。社長はこの仕組みをうまく使って、間接的に組織を効率よく動かすマネジメント力が必要なのです。ISO9000の品質システムは、このような企業のニーズに沿って構築されなければなりません。どこかのシステムをコピーして構築したシステムは、業務の実態と合わずに、品質向上どころか、余計な負担となって維持管理が困難となります。|報連相のルールを作る:ルール作り3つのポイント!報連相は知っていても、それをいざ実行するとなると難しい場合があります。お互いに忙しい、報告する場がない、報告してもなにもリアクションがないなど、報連相がうまく機能するための環境が整っていないという事実も指摘されます。スケジュール★無料サービス品質管理フォーマット・マニュアル1.報連相とは(1)報告とは営業の結果や、作業の進捗状況などを伝えることです。上司や先輩、職場のメンバーなどと情報を共有することにより、状況を把握することができるため、仕事がスムーズに運びます。必要であれば、アドバイスも得られます。報告のコツは、何事も早めに報告をすることです。予定、注意事項などについての情報を共有しあうことです。問題ないでしょうか?」などと周囲に確認を取りながら行なうようにします。(3)相談とは何かトラブルが起きたときや、次の指示を仰ぐとき、また何か不安に感じたことがあった場合に行ないます。連絡そして相談することが大切です。誰でも怒られるのは嫌です。会社ではちょっとしたミスや嘘、隠し事などから大きな問題へと発展し、結果的に莫大な損失をする大事件になる可能性はいつだって充分に潜んでいます。いった企業では、報連相は正しく理解されていないと考えられます。役割が不明確のまま仕事をしているからです。1各組織別の業務の役割が明確になっていない2部長、課長など各階層別の業務、権限が明確になっていない3各個人の業務内容(何を・いつまでに)が明確になっていない上記は、企業のマネジメントの問題なので、経営層がリーダシップを発揮し業務システムの見直しを行っていく必要があります。報連相を定着させるためには、報連相運用ルールを作って運用することも有効な手段です。3つのポイント報連相を定着させるには、何を、いつ、どのような場で報連相しなければならないのかをルール化しておく必要があると考えられます。<スタンディングミーティングの事例>報連相は、業務を行っているどのタイミングでも発生するのでその都度行うが相談しやすくするため、問題が発生した都度、その場に集まってミーティングを行う、また部署内ミーティングの機会を定期的に設けて、上司や同僚に相談できる時間を設けるようにすることが必要です。プロセス間の潤滑油としての役割を担っています。ある中小企業の落とし穴が、業務の仕組みの未熟さによる非効率そしてミスの多発です。ルートが曖昧なために、経営者と社員のベクトルが合わず、連携がうまく取れないために起こるのです。収集できたものが、業務の拡大に伴って社員も増え、一人ではコントロールが困難になってきます。そこで、会社の業務システム(仕組み・ルール)が必要になってきます。社長はこの仕組みをうまく使って、間接的に組織を効率よく動かすマネジメント力が必要なのです。仕組みは、目に見える形の「業務マニュアル」「業務フロー」に落とし込み、また「生産管理システム」など、コンピュータシステムを構築して維持・管理されなければなりません。成方法、注意点について解説します。業務マニュアルを作成する目的はなんでしょうか?物事を始める場合は、必ず目的を明確にしなければなりません。企業によって、様々な課題があり、それを一つ一つクリヤしていかなければなりません。題でいつも悩まされているとか、社長自身が忙しすぎて、社員一人ひとりのことには手が回らないとか・・・つまるところ、社長自身が日ごろの雑用に忙殺されずに、次に打つ手を落ち着いて考えたい、日常の業務は、阿吽の呼吸で通じ合うスタッフに任せたいと思っているのではないでしょうか?今でも、社長は何も指示や判断をいちいちしなくとも、物事はある程度進んでいきます。一週間不在でも何となく業務は処理され、進んでいく。日ごろ思っている様々な課題は解決されずに残っている。これを速く何とかしなければ?これが、社長の本音ではないでしょうか?このことに対する有力な解決策が社内業務システムの構築(仕組みづくり)なのです。従って、仕組み作りの一番の目的は、社長が頭に描いていることが、いちいち、一つ一つ指示を出さなくても、仕組みを運用することによって実現していくこと。この目的に向かって、話を進めて行くことにします。(2)業務マニュアルのメリット・デメリット社内業務システム(仕組み)の目に見える形となったものが業務マニュアルです。組みと捉えられますが、プログラム化するに当たっては、人間がその仕組みを決めなければなりません。業務マニュアルを作成するに当たって、メリット・デメリットを良く理解しておくことが必要です。何事も良い面があれば悪い面もあると言うのが世の中の法則なので、欠点ばかりを強調してもいけません。いって、絶対100%完ぺきということもありません。メリットとしては・もちろん、社長がいちいち指示や、判断をしなくても業務が進んでいくこと・昨日入社した新入社員でも、ある程度間違えずに作業が出来ること・品質や納期が安定すること・マニュアルがあることで皆が統一された行動、作業が出来ることそして、一番のメリットは「管理技術力が向上すること」なのです。逆に管理技術が向上するように、業務マニュアルに仕組んでおくことが重要な作業となります。業務マニュアルは作って終わりではなくて、それを運用することによって組織の能力が高まること、ノウハウが蓄積され「賢いシステム」に成長することを期待しているのです。(詳細は後述)デメリットとしては・マニュアルに頼りすぎて、何も考えない、工夫できない社員が出来上がること・マニュアルがないと出来ませんと言う社員が出来上がること・不測の事態が生じた場合に対応出来ない者があらわれること・余りの細かく決めすぎて、それを守れなくなること・業務の実態と離れて行ってしまうこと業務マニュアル作成の目的が曖昧であったり、十分に社長の想いが反映されていない場合は、デメリットがより顕著に表れてきます。メリットがより大きく、デメリットの影響をより小さくなるように工夫することが大切な作業になります。業務マニュアルの体系をどう作成するか?一番の悩みどころです。ここで頭に浮かぶのが、ISO9000の品質マネジメントシステムですね。このシステムの体系は、非常に参考になるのですが、間違っても外部コンサルタントの言われるがままに作成してはいけません。業務マニュアルの作成は、ISO9000の認証取得が目的ではありません。目的の項を思い出してほしいのですが、あくまでも「社長が頭に描いていることがいちいち一つ一つ指示を出さなくても、仕組みを運用することによって実現していくこと」です。外部コンサルタントに助言を求める時も、「社長の想い」の通り、マネジメントシステムを動かす「業務マニュアル」でなければならない事を明確に伝えることが最も重要になります。ISOの要求事項に適合するしないの細かい技術的な内容はコンサルタントに任せ社長はどのような管理システムにしたいか?どうしたら想いが実現できるか?の構想を十分練ってから、システムの構築に取り掛かるべきです。社長が頭に思い描いていること(理念、方針・目標)をトップダウンで示し、その内容を具体的にシステムに取り入れます。)・組織を活性化したい・組織の役割を明確にし、責任権限を委譲したい・日常の問題解決力をもっと高めたい・業務の効率化を図り、原価を低減したい・品質問題を解決したい・技術ノウハウの蓄積と、後継者へ継承したい・差別化技術をもっと磨きたい・販路を新たに開拓したい・新分野へ進出したい・新商品を開発したいまあ、いろいろと出てきます。それだけ、課題を抱えていることになりますが、この内容を社長一人に力で何とかしようと思ってもどうにもなりません。仕組みでこの課題を解決できるように持っていくしかないのです。3.業務マニュアル作成(システム化)の手順(1)業務の実態を調査し見える化する課題を解決するには、まず現状がどうなっているか?社長の「想い」と現状とのギャップはどれくらいなのか?現状に対して何が不足しているのか?一つ一つ明らかにしていかなければなりません。それには、まず業務全体の流れが見えるフローを作成します。基本的に企業活動は、各組織(プロセス)が連携してつながり、INPUTに付加価値を加えてOUTPUTする活動と捉えられます。・各業務において、何がINPUTされ、何がOUTPUTされるのか?・プロセスにおいて、どんな付加価値が加えられるのか?・プロセスの構成は何か?これを一つ一つ明らかにします。プロジェクトこの作業を一つ一つ洗い出し、現状の業務の内容を「見える化」していきます。この業務の流れを見える化する手段として「業務フロー」を作成していきます。一つ一つ業務を明確にしていきます。(2)会社全体としての業務体系づくり一つ一つの業務の洗い出しが終わったら、大きな模造紙のような紙に各業務を並べ、関連する業務を線で結び付けます。ある業務のOUTPUTは次の業務のINPUTになり、また次の業務につながっていくというような具合です。すると、会社全体の業務(事業)は、何と何がINPUTされて、何と何がOUTPUTされているのかが見えてきます。これが、会社の「業務システム図」なのです。これは、あくまでも現状の業務システムであって、社長の想いとはかけ離れた機能しか果たさない、いわば欠陥システムであるかもしれません。それに落胆するする必要はさらさらありません。社長の想いと現実とのギャップがどれくらいあるのかが明確になればあとはギャップを埋めるべく、弱いところを補強していけばいいわけですから、あまり悩む必要はありません。(3)ルールが不明確な業務の洗い出し業務の棚卸を進めて行く中で、業務の手順や、どこの部署で責任を持って実施するのかが曖昧な業務が出てきます。品質や価格、納期、そして安全にかかわる問題が起こる可能性がある業務については、最優先で決める必要があります。ある中で、何が重要で、優先的にやらなければならないかを、重点思考で実施していきます。4.業務マニュアルの具体的作成方法ここからいよいよ具体的に、業務マニュアル体系および、各業務マニュアルを作成する作業に入ります。考え方を明らかにします。継続的な改善を実現していくためには、この処置いかんで顧客満足度は上がりもすれば、下がりもします。ISOシステムの中では非常に重要な考え方であると同時に、より顧客志向へ引き上げるためには決して手を抜けない部分となります。1.「再発防止」と「是正処置」ISOの是正処置で大事なのは「再発防止のための不適合原因の除去」です。再発防止するのではなく、「確実に除去する」ところがISOのポイントです。具体的には、直接の原因を除去する「処置」に留まらず、しくみ化を行って再発を止めること、そして次に、確実にそのしくみを守るための方策を講じることが求められます。是正処置とは、再発防止を確実にするための処置を施すかどうかが、ポイントとなります。実施したら、その一連の記録を残すのは当然、効果が上がったかどうかを見直すところまでを要求しているのです。満足度が上がることになります。2.「是正処置」と「水平展開」ISOでいう「予防処置」も「是正処置」と同様で、大切なのは「原因の特定」です。違いといえば「既に発生した不適合なのか」「今後起こりそうな不適合なのか」という点です。あるひとつの不適合をとらえて、その原因を追求し、他の業務にまで及ぶのではないかと思いを巡らし、処置を考える。起こりそうなミスやロスを防ぐというのは、厳密には「水平展開」です。これを「予防処置」と捉える場合もあり、厳密に区別するのが難しい場合もあります。3.ISO的「予防処置」とは「予防処置の問題がなかなかない」という声をよく聞きます。防止するためにその原因を除去する処置を決めること。基づく再発防止策であり、「予防処置」はまだ発生していないが、是正処置が必要な顕在的要因や社会環境の変化、法改正などにより、「今、こうしておいた方が良いのではないか」という予測による対策、つまり「潜在的要因」に基づいた発生防止策です。予防処置を難しくしてしまっているのが「潜在的要因」の考え方です。同じように書けるのではないか」「もっとこういう風にしたら業務が進めやすくなる」などの改善作業こそ、「予防処置」なのです。4.予兆を捉えて対策するまた、機械が故障ではないが、異音がする、モーターが高温になるなど故障前の予兆を捉え、未然に対策することは、予防処置と言えるでしょうか?それとも是正処置でしょうか?実はこのようなことを厳密に考えることはあまり意味がありません。品質管理の基本は、問題が発生する前に対策を講じ、不幸にして問題が発生したら、速やかに対策するというのが現場では大切なことです。枠に当てはめて行動しなければならなくなり、現場の作業が制限されてしまいます。目的と手段を取り違えないようにすることが重要なポイントです。|業務マニュアルの作り方マニュアルは、明確な作成目的のもとに作成し、運用することが大切です。業務マニュアル作成の第一の目的は、「会社や職場の目的・目標達成のため」です。業務マニュアルを使って作業・業務や改善を行ない、会社や職場の目標を達成することにあります。スケジュール★無料サービス品質管理フォーマット・マニュアルしたがって、業務マニュアルを作成するときには、マニュアルを使って仕事をするときの目標(目標項目と達成水準)を設定して進め無ければなりません。目標を明確にしないで作成したマニュアルを使って仕事をしても、成果の達成がおぼつかなくなります。マニュアル作成のステップは概略以下の通りです。(1)業務を洗い出す業務マニュアルを整備するためには、どんな業務が行なわれているかがわからない状況では作成はできません。そこで、まず実際、メンバーが行っている業務の調査を行ない見える形にします。業務マニュアル作成担当者がヒアリングを実施する方法が考えられます。(2)業務マニュアル化する業務を抽出する業務調査を行い、業務一覧表にでまとめておきます。その中でトラブルやミスが頻発している業務であるとか、作業効率が悪い業務などから優先的にマニュアル化を行います。(3)業務マニュアルを体系化する抽出し、優先度付けされた業務一覧表をもとに、マニュアル化すべき業務を抽出しこれを体系的に整理します。業務マニュアルの全体像を把握しやすくします。フロー図や系統図、あるいはマトリクス図などにまとめると分かり易く漏れが無くなります。マニュアルの様式について一定のフォームを作成しておき、このフォームのなかでレイアウトを行います。誰もが使いやすいマニュアルは、1業務の全体像がわかること2業務の目的がわかること3何をこなせばよいのかがわかりやすい4チェックリストで業務の確認ができる5誰にでもわかる言葉で書かれていること6トラブルの起こりやすい部分がわかりやすいなどが網羅されたものです。したマニュアルは、印刷または電子化して共通ファイルに入れて閲覧が容易にできるようにします。導入に先立って関係部門に教育を実施します。業務を行う上で、疑問が生じたら、すぐにマニュアルを見て、マニュアル通りに業務を行うようにし、定着を図ります。(6)運用・見直し関係者がマニュアル通りに業務を行うことを徹底することが基本ですが、マニュアル通りに作業すると効率が低下したり、品質上のトラブルが発生しやすくなるようであれば、マニュアルを変更する必要があります。このように、業務の効率化、品質向上につながるように、常にマニュアルを見直し業務内容と一致させておくことが重要な作業となります。最後にマニュアルづくりには、相当の労力が必要とされます。一所懸命に作り上げても、できた時点から内容の陳腐化が始まります。「今の仕事のやり方」がベストであり続けることはありません。日々改善し続けることで、仕事の質は高まっていきます。マニュアルもそれと歩調を合わせながら、改定していくことで鮮度を保つことができるのです。今あるマニュアは完成品ではなく、業務に携わる人がより良くしていくために存在していることを理解すべきです。マニュアルが常に最新の状態を保ちやすいように工夫し、実行していくことが大切です。マニュアル毎日雑用に追われ忙しい社長!1人1人の社員の行動が把握できなくなって来た。そんな悩みを抱えている社長さん!解決する方法はたった一つ。自分の右腕のようにコントロールできる、管理システムを作ることです。1組織2仕組み(業務フロー・マニュアル)3人材これらを、社長の想いをこめて作り、育て上げる事です。ISO9000間違っても、ISO9000のシステムは作らないでください。このシステムは、決して社長の想い通りに動きません。右腕のようにコントロールできる、管理システムを作るには?とにかくネックになっている部分から一つ一つ確実に対策していかなければなりません。中小製造業の業務改革シリーズ3組織における決め事、ルールというのは、その組織のノウハウの結晶であるはずです。・無料ネット相談ところがルールの精度も上がらず、本来ルールとして受け継がれるべき大切な情報も失われて、ろくでもないルールが残ってしまっている組織は、今後の成長は望めないでしょう。定し、定期的に見直しされるべきです。経営理念を掲げ、経営トップの意思が下位層の作業員まで伝わる仕組みを作ること。して具体化し全社員へ明示し徹底させます。部署別に、その役割に応じて分担され、達成すべき目標値を定めこれを実現する方策を講じる。部署ごとの業務の内容、責任範囲を明確にして業務フロー・業務マニュアルを作成する。4Mに分類し、だれが、いつ、どのように管理するのかを決める。成果を示す特性値(QCDの指標)の達成目標を定め、その達成度を常に監視し、達成できなかった場合の原因究明と対策案の立案を行う。このような日常業務の基本的活動を行うための仕事の基本ルールを定め、一人一人がこれを守ることが大切であることを周知徹底させること。仕組みを作ること個人商店的経営の場合は、上記の内容はすべて社長の頭の中にあり、また社員の一人一人のそれぞれ違った考えがあるが、組織の小さいうちは社長の指示のもとで日常業務が処理されています。ところが、これでは永遠に個人商店から脱皮することは難しく、組織力も強化されない事が理解できると思います。毎日の業務をどのように組織的に行うか?そしてその成果をどのような尺度で図り、問題があればどのように改善していくのか?まず、基本を定め、それをベースに活動していく必要があると思います。基本ルールは、企業の成長に伴いレベルアップし、最も効率的に、安価で品質の良い製品やサービスを生み出すよう最適化されます。そこには、企業独自のノウハウが結晶となって積み重なっていきます。|ISOを正しく取得する方法ISO9000の小規模企業での無駄のない取得方法について解説します。日本もグローバル化の中で、1990年代にISO取得ブームが巻き起こりました。あれから、25年以上たって、どうでしょうか?取得した企業は口をそろえて「役に立たない」「維持費用が高すぎる」と、否定的な意見が多く聞かれますね。下のグラフを見てください。2006年をピークに取得件数は減少傾向が続いています。)主な原因は、建設業界の取得が大幅に減少しているからです。建設業者の認証が急増した理由です。受審業者の中には小さな会社が多く含まれており、社員が数10人程度の会社が次々とISO9001の認証を受けています。小さな会社が無理をしてISOを取り、メリットを出せず、経営を圧迫している点も大きな問題です。建設業は、公共工事を巡って行政に対し、大量の書類を作成し提出しています。このような会社がISO9001に取り組むと、近隣の業者から品質マニュアルや規定類を集めてきて、あっという間に同じものを作ります。ISO9001は仕事に合わせて書類を作るのが重要で、書類を先に作ってしまうと動けなくなります。自慢の機動力がアダになって、他社の丸写しの動かないシステムを作ってしまうのです。ISO取得企業がなぜ不祥事を起こすのか?次に下の図を見てください。ルールで決められたことを忠実に守り、守られているかどうかを監視する機能の確立、社員に対するルール順守の認識が高められているなら、このような問題は市場に出ないはずです。)これらを見ると、ISOの取得は決して、消費者にとって、信頼に値するものでない事が証明されたことになります。このようなことが起こるのでしょうか?先ほどの入札に参加する目的だけの建設業界のように、各企業は単にライセンスをが目的だけで取得しているのでしょうか?いや、経営者は、「品質が向上するから」「マネジメントシステムが整備されるから」など、会社を良くしようとして、お金を掛けてでも取得しようと考えたに違いありません。理を行っていけばいいでしょうか?以下、実際にある小規模企業で実施した例を示します。ロット対応製造ライン、アフターサービス部など)4.組織図を作成する(各組織の役割、権限を明確にする)5.必要な人材像を明確にする(どんな技能や職務経験を持った人材が何人必要か)6.1年間(年度)の方針、目標を決める(経営計画書作成)7.方針、目標にそって、各組織の年度の目標と達成計画を立てる(業務計画書作成)8.業務計画実行の進捗度と、目標達成度を毎月レビューする9.必要な人材を育成するための教育計画を作成し、業務計画に加える10.以上1~9をルール化(規定化)する(ISO9000の品質マニュアルに相当)上記を見て、従来持っていた一般のISO9000の構築手順とはずいぶん違うイメージを持ったと思います。1~10までの手順は、経営の根幹を成す活動です。これがしっかりと実行できてルール化がされることが大前提です。これができていないまま、ISO9000を取得しても、全く意味がありません。経営者としての要求事項を実現させるためのマネジメント・システムのはずですからまずトップの考えを優先させるべきです。ISO9000の要求事項はその後に当てはめればいいのです。ISO認定機関は、あなたの会社の経営の事は全く考えてくれません。iso9000の要求事項さえ規格が満足していれば認定証をくれます。実行は伴っていなくてもいいのです。(記録類がでっち上げでもとがめられることはありません)これが、嘘がはびこる原因となっているのです。認証取得するには、ISO認証機関、ISO専門のコンサル会社に依頼する前にこのことをしっかり考えなければならないのです。|現場品質向上のISOのあり方2ISO9000を取得し、運用しても製品品質が向上しない、本当に役にたっているか怪しい、全体的に“やらされ感”が蔓延しているというような考えを持っている人は多いと思います。ISO9001:2015に切り替わると、その傾向がもっと強くなるのではないかと危惧されます。徐々に現場の「品質管理活動」が衰退していく原因の一つに、この品質管理の”やらされ感”があると考えられます。構成は以下のようなもので、製造業を強く意識させます。考えを一部取り入れて「現場品質向上のしくみ」を残すべきと考えます。製造プロセスを規定するのはQC工程図、業務マニュアルなどとそれを守るしくみです。これをしっかり固める事が必要です。問題が発生したら、物事を三現主義で捉え、因果関係の究明と、しくみの不備を直していく2段階の対策を行っていくことで、トラブルを未然に防止する現場のプロセスを作り上げ、理想に近づけて行きます。この事は現場の責任で独自に進めなければならないのです。(ボトムアップ活動)「何かトラブルが起こりそうな場合、その予兆を計りトラブルが起こらないようにするシステムの構築」まさに、この事が、求めている「品質管理活動」そのものです。|経営品質向上のISOと現場品質向上のISOISO9001:2015版品質管理の意味について考えてみます。ISO9001:2015の要求事項は製造現場の品質管理から、経営の品質管理にシフトしてきた事が強く感じられます。製品やサービスの品質は現場の日常管理のサイクルがうまく回って初めて達成されるものであり、これは、経営とは別に現場レベルのしくみが重要と考えます。ISO9001:2015版の特徴ISO9001:2015版の特徴として「経営との結びつき」があげられます。「事業プロセスに規格要求事項を統合すること」が求められており、組織の日常業務にマネジメントシステム要求事項を組み込むことにより、通常の業務を行うこととマネジメントシステムの運用を一体化することを意味しています。置き換えることによって作成不要になるというものです。「リスク及び機会への取組み」は、事業を継続していく上で、市場や競合他社、自社の優位技術などを考え併せて取り組めという意味に捉えると「SWOT分析」などを用いて経営戦略を立案せよ!の意味合いで捉えられます。すべての業務を実施している場合に適用する規格で、当時は製造業の製造プロセスそのものの品質(不適合を出さない)管理を求めていました。当時のISO9001の要求から見ると、ISO9001:2015の要求事項は製造現場の品質管理から、経営の品質管理にシフトしてきた事が強く感じられます。トップマネジメントとボトムアップ活動の融合しかしながら、経営の品質と現場の品質は決して別々のものではありません。有機的に結びついていなければ組織全体としての品質向上は望めません。ISO9000が更に経営品質を求めて行くと同時に、現場レベルの日常業務における品質管理活動を融合させるしくみが必要になっているのだと思います。フォーマット、マニュアルを多数準備しました。:ネット相談フォーム無料で質問、問い合わせなどメール、電話でお答えします。最新品質管理情報が得られます。reserved.Seesaaブログ。