《[2]導入》について先に述べた、「お客様から観た当工場の第一印象」を従業員の視覚に訴えるために、各班毎の作業工程で私が気付いた『3S』の“Before”箇所を写真撮影し、班毎の勉強会で説明していった。1なぜ、こうなったのか?2どうすればよいのか?3それを誰がいつまでに解決するのか?4その確認は、誰がいつまでにおこなうのか?《[3]実施》について初期の活動として、『スペースの創出』を目的に以下の3点を進めていった。理由は、棚や空箱が当工場の通路を遮断し、モノの流れを悪くしていたからである。モノの流れをスムーズにし、しかも、ストックされている状態を分かり易くする(見える化)のが狙いであった。その為に、新レイアウトでは、90度に曲げられていた通路もまっすぐにした。梱包材の発注停止は、生産管理と購買部門に在庫数量を確認後、O副総経理と相談して実施した。梱包材を倉庫内に集めてみると、なんと、倉庫内の棚の端から端まで埋め尽くされた。梱包材が増えた原因は、数々の製品の生産数量が減少したにも関わらず、担当者がそれまで通り定期的に発注していたからであった。生産計画をチェックしながら梱包材の発注をしないのか?日本国内であれば、当然このような疑問がおこる。梱包材の購入担当者にしてみれば、彼の仕事は、決まった量を定期的に発注することで、在庫の管理は関係無いのである。この件では、担当者だけを責めることは出来なかった。彼は、その時まで生産計画を見ながら在庫を確認し、梱包材を購入するということを教えてもらっていなかった。これでは決して梱包材は減らないし、また、減らす感覚も持ち合わせていない。彼らは、このようなことすら教育されていないのである。これは、日本人出向者の責任である。私は、次のステップとして、以下の順序で進めていった。『スペースの創出』から少し遅れて『レイアウトの変更』に関する検討にいった。クライアントとの守秘義務の関係から、『レイアウトの変更』に関する説明を差し控えさせていただく。考え方の基本は、先に説明したS総経理の『3つの方針』である。この実行段階から、3名の『3S・見える化』推進委員が積極的に動いてくれた。説明が後先になってしまったが、活動の初期の段階で、S総経理にお願いし『3S・見える化』の推進委員を選出していただき、全従業員の前で彼らの任命式も終えていた。【写真は、任命式の様子】これは、活動をスムースに進める意味と、我々が去った後、この工場で『3S・見える化』活動を継続して進めていく狙いがあった。その為、リーダーとして彼らだけの勉強会も、数回開催した。『3S・見える化』を真似して覚えてもらう為に、各班毎に多くの写真撮影を行った。合計で、375枚の写真を撮影した。これをもとに、「Before&After」シートを375枚(A4サイズ)作成し、シート1枚づつに、以下のようなコメントを日本語で記入していった。次に、私のアシスタントが、このコメントを中国語に翻訳していく。これは、勉強会までに準備しなければならない為、時間的な制約もあり大変な作業であった。このシート1枚づつを班毎の勉強会で取り上げ、上記(1)・(2)・(3)を繰り返し説明し、『3S』を推進していくうえで、現象(事実)を見出す着眼点、あるべき姿を導き出す着想のやり方を、彼らが真似できるようにステップをふんだ。最後にこの「Before&After」シートは、誰が、いつまでに、どのようにして改善するのかの手段を記入し、全てのシートを見学通路や食堂に掲示した。各班の班長の写真を掲示し、その下に、取り組みに際してのメッセージも自筆で書いてもらった。