従業員を適切に評価し、評価に見合った処遇をすることは、従業員のモチベーションを維持・向上させるために極めて重要な要素となります。ここでは人事評価、査定について解説します。取り組み姿勢ややる気などでの評価です。質と量による評価です。MBO(目標管理制度)によって運用されるケースが多く、目標に対する実績によって評価が決定されます。会社が期待する行動特性による評価です。行動特性は、その企業で高い業績を継続的に残せる人材の特性を分析・抽出したコンピテンシーディクショナリーに基づいて決定されます。長期的な業績につながる行動による評価と言い換えることができます。従業員がこの中のどれかひとつだけで評価されることは少なく、一般的にはいくつかの要素を多面的に見て評価されます。管理職や専門的なスキルをもった従業員の場合、業績のみで評価をされる場合もあります。月例給は多面的な要素で考え、賞与は業績重視で評価するなど、連動する報酬によって評価の方法を変えたり、上記のいくつかの要素を重み付けして評価をしたりするケースもあります。査定における問題点として次のようなものがあります。査定の結果が平均に集中してしまうことです。実際よりも高めに評価をしてしまうことです。5段階評価で3以上しかつけないなどが挙げられます。評価者自身との相対比較によって起こることです。評価の対象期間の中で、評価をする時期の直近の業績をイメージして評価をすることです。評価期間が1年で3月末に評価する場合に、評価が1月〜3月に挙げた実績に左右されてしまうなどが挙げられます。よる評価を取り入れることです。360度評価などとして取り入れている企業もあります。多面評価にすることで、上司には気に入られているが、部下からの受けがあまりよくないといった人材を適正に評価することができるようになります。部下や他部門とはある面では利害が相反することがあるので、多面評価と言えども必ずしも客観性が高まるわけではないことには注意が必要です。例で挙げたような問題点を是正するために、評価者自体を訓練する取り組みがあります。