進め方手順などを紹介する日本最大の品質管理専門情報サイトです。寄せられた相談の一部を紹介します。どのように作成すれば良いでしょうか?もぐらたたき体質から脱出して、2度と同じ問題は流出させないようにするあめのしくみの構築について考えてみましょう。工場の不良原因の解析は、基本ステップを踏むことにより、確実に対策することができます。不良原因解析と対策手順の王道を目指し、実務ですぐ使える技法&ツールとして継続して改善研究を行っています。|納品先が納得する3つの品質対策とは?製造業のクレーム対策において、ある自動車部品メーカーが、顧客から信頼が得られる品質改善対策について考えてみます。管理力を高める以外に方法はありません。200,000本のステアリング部品の生産をして某メーカーに出荷しています。半年ほど前に、客先メーカーから当社の生産した製品のネジがきつくて相手部品が組み付かないとクレームがありました。暫定的に流出を防ぐため客先から全数検査の指示がありました。対象製品を急いで隔離、選別をして対応しました。して客先に報告したのですが客先からは全数検査の解除が出ずに未だに完成した製品を全数検査しています。再発防止策だけでは納得してもらえない?客先メーカから見て、上記の対策では納得できないのだと思います。どこが納得できないのでしょうか?h製造メーカでは、最初に1因果関係の究明を行い、次に2直接の管理の要因を洗い出し・ねじ穴を規格通りに加工する作業手順書通りに作業を行ったか?・ドリルの交換周期のルールを守っていたか?・ねじ穴が規格通りの寸法で加工されているかある間隔で確認したか?などの管理要因の不備を対策し、この問題は再発防止策が打たれたことを報告しました。ここまでは、すでに発生した不具合の原因究明と対策であり、モグラ叩きにすぎません。ほかに、管理上の不備・欠陥、作業ミスなどにより、様々な不具合が発生する可能性があるのではないかと疑いの目で見られます。不具合が発生したら対策する「後追いの改善」の結果をいくら報告しても、今の厳しい市場環境下、お客様は納得できません。お客様は、ほかに不具合の可能性がないかどうかをすべて検証し、今後不具合が絶対に起きないように対策してほしいと思っているはずです。3.お客様が納得できる報告とはでは、お客様の納得する報告をするには、具体的にどうすればいいでしょうか?それには品質管理の考え方を、問題が起きないようにあらかじめ予防処置を講ずる「未然予防」の品質管理の考え方に変えていかなければなりません。そのような体制がとられない限り、永久に全数検査を義務付けられることになるでしょう。おける異常をいち早く発見し不良発生を未然に防止する「4M変化点管理」、そして不良を一切流出させない出荷停止機能を持たせた「検査方式」の構築です。これらの上流から下流に至る工程の対策が流出防止の考えで構築されているのかがポイントになります。(1)工程設計(QC工程図)工程設計のアウトプットはQC工程図です。管理項目を規定します。溶接作業は1年以上の経験を持った熟練作業者(認定者)が、溶接作業手順書に沿って作業を行い、出来栄え確認、合格基準を満たしていることを確認します。このように、管理項目を規定し、漏れがないことを、例えば「工程FMEA」で検証します。(2)4M変化点管理QC工程図が完璧にできていても、製造工程ではいつもその通りの作業ができるとは限りません。熟練作業者が忙しく、経験1年未満の作業者が作業に当たらなければならないこともあります。その場合はどうしたらいいでしょうか?このような突発的な事態にどう対応するのか?を決めておく必要があります。作業者の行った溶接部分を、後で熟練作業者が必ず確認を行って、不良の流出を防ぐ手順を確立しておきます。このような変化に応じた予防策を講じることを4M変化点管理といいます。検査の方法はいろいろな種類があります。現場を巡回して作業者や機械、製品を抜き打ち的に検査する「巡回検査」など、それぞれの目的を考えて、また製品の品質状況に応じて検査方法、頻度等を決めます。検査で重要な事は、不具合を発見したら「工程を止める」「出荷を止める」ことです。この仕組みがないと、納期優先で、どんどん不具合品が流れていってしまいます。製造メーカーは信頼され、全数検査が解除されるものと考えます。今までの後追い品質管理から決別することが会社の存続のみならず更なる発展につながるものと確信しております。違いについて考えてみます。標準化と歯止めについても考えてみます。「是正」を辞書で引くと「誤ったことを正しく改めること」と出ています。ISOの是正は、それとは大きく異なります。「組織は、再発防止のため、不適合の原因を除去する処置をとること。」と記載されており、是正処置とは、不適合が発生したら、同じ不適合が二度と起こらないように、不適合の発生原因を取り除く処置のことと規定しています。不適合(顧客からの苦情を含む。その製品固有の管理手順(書)は単に処置であり是正処置とはみなしません。それだけでは、類似した製品や工程でも同様の不具合が発生する恐れがあるため個別のドキュメント変更では是正したことにならないためです。2.再発防止ISOの是正処理と再発防止は同じ意味です。不適合が発生したら、同じ不適合が二度と起こらないように、不適合の発生原因を取り除く処置のことと規定しています。是正処置の効果をより大きくしていくための有効な活動は「水平展開」です。ひとつの改善で得られた情報は、かならず、その結果を同じように活用できるところはないだろうかと考えることが大事です。a)同じような構造の機械はないかb)同じような作業方法をしているものはないかc)同じような材料を使っているものはないかd)同じような設計をしている製品はないかどこまでが是正処置で、どこまでが水平展開なのかは厳密には区別がつけづらい思います。是正処置を行うときにはできるだけ、考えられる範囲で水平展開を図り、同様な不具合発生しないようにします。防止するために、その原因を除去する処置を決めること。ISOでは「予防処置」について以下の事項を規定しています。基づく再発防止策であり「予防処置」はまだ発生していないが、「今、こうしておいた方が良いのではないか」という予測による対策することです。「潜在的要因」を除去する発生防止策です。FTAやFMEAは予防処置のツールとして用いられます。5.標準化と歯止め歯止めとは標準化と管理の定着のことです。「標準化」とは、だれがやっても同じようにできるような仕組みにすることですが、標準書とか手順書、或いは作業書といった作業をするためのマニュアルを見直す、または新しく作り、そして、これを皆で順守するということが標準化です。決めごとだけ作って、それを実行しないと意味がありません。決めたことがちゃんとできているかという点検やチェックが必要です。それはやったかどうかの記録を残す必要があります。それが「管理の定着」になります。新しい人が加わった場合は、その作業手順を教えなくてはなりませんつまり「教育」が必要ということです。定着」を5W1Hで整理し、いつ・どこで誰が・何・どのようにとするのかを明確にします。未然予防の品質管理の基本は以下の3つです。1モノを作る前に不具合が発生しないように対策を行うこと2異常を早く見つけ、素早く対策すあること31人1人が、確実に作業し、正しいモノまたは正しい情報を確実に後工程へ渡すことそのためには、各段階でそれぞれ未然予防の品質管理手法を使います。これは、各企業が持っているノウハウです。ポカヨケや自働化を組み込んだ信頼性の高い工程を設計します。(QC工程図)不具合が潜在しやすい特殊工程の管理項目、ヒューマンエラー防止を十分に考慮した工程を構築します。・工程FMEA、リスクアセスメント信頼性設計に漏れはないかどうか?仮に市場で不具合が発生したときに大きなリスクは生じないかをモノを作る前に検証します。問題があれば、QC工程図にフィードバックします。設計の考え方は、モノを作る前の「アセスメント」のやり方に変えていく必要が有ります。小ロット、個別製品の工程設計は行わない場合が出てきます。そこで、トラブル発生を防ぐために様々な対策を講じます。・ヒヤリハット対策・・・ミスを起こしそうになった、手順を間違えたなど原因を追及して、すぐ対策します。・異常検出と対策・・・設備の不調、チョコ停、加工バラツキなど放置せずにすぐに原因を追究して対策します。おいて何よりも大事なことは、自らの仕事は自ら間違いがないか確認して次の工程へ送ることです。(後工程はお客様)指差し呼称、結果の見直しは確実に行う必要があります。|工場の問題はなぜ改善されずに放置されているのか?製造業の現場の問題はなぜ改善されずに放置されているのか?生産現場は今、様々な問題を抱えています。結果として生産性が上がらず忙しいけれど利益が出ない、新人教育も満足にできないという悪循環に陥っているのです。7つのステップでは、悪循環を断ち切れないのは一体何が障害になっているのでしょうか?一言でいうと、人の考え方と行動が「品質管理の基本」から外れているからです。その中身を見てみましょう。1.今後担い手となる若手人材が育たたない。(育てていない)職場で、自らが中心となって問題解決に当たり改善を推進していく人材がいなければ企業は発展しません。専門知識や経験はもちろん、周りの人を巻き込んでコミュニケーションを図りながら、仕事を進めていける人材の育成が急務です。与えられた仕事しかしないという作業者意識を捨て、自らが考え、行動するスタッフが、今必要なのです。そのためには、中間層の底上げのための教育(知識・実践)は最優先で行わなければなりません。2.コミュニケーション不足、情報が流れない自分の意見を言う、相手の言っていることを聞くなどのコミュニケーションをもっと活発に行う必要があります。ベテランは新人に仕事のコツを教える新人は先輩に分からないことは積極的に聞く、あるいは意見を言うというような風土作りが必要です。部署間の意見交換も重要なことですが、あまり活発に行われることはありません。情報の流れの悪さが、行動を遅らせ、問題が放置されるのです。ホウレンソウと唱えてもそれだけではだめです。情報が流れないのは、情報の種類、ルート、方法・媒体などが明確になっていないからです。全体朝礼、職場の朝会、現場ミーティング、会議、メールや通知類など、方法はいくつもあります。どの情報をどうやって伝えるのかを明確にしてルール化を行う必要があります。3.責任不在(組織の役割不明確)組織はあってもそれがうまく機能していないため、責任があいまいになっているのです。・結果を誰に報告していいかわからない・社長から直接担当者に指示がくる・管理者も担当者とおなじように現場で仕事をしているなど、中小企業ではよくありがちなことです。これでは、自分だけで解決できない大きな問題が解決できず放置されてしまいます。問題が起きるのは、部署と部署との情報やモノのやり取りでトラブルが発生するからです。自工程完結とは、自分たちのやるべきことを明確にして、それをきちっと守り次の工程に渡すということです。櫟本異なる異常が発生したら、どう連携を取って対処するのか、それぞれの役割を決めておく必要があります。社長が、細かな指示まで、間違いなく出せることは100%あり得ません。4.手法の誤解・理解不足なぜなぜ分析、FMEA、QCストーリーなど、何のためにどのような場面で使うのかは、あまり明確に意識されているとは言えません。問題解決ステップは、最終的に仕組みの是正を行って再発防止を図りますが例えば、なぜなぜ分析では、しくみの悪さまで指摘できません。このような手法の解説で、的を得た説明にはなかなか出会うことができません。品質管理の普及活動にとって正しい情報が少ないのは憂うべきことです。5.業務が標準化されていない標準化されなければ、再発防止も、予防もできません。ルールを守れ!だけでは守れません。周知して守らせるこの標準化のサイクルを回すことによって、はじめて再発防止が図れます。ルール無し、無視、無知などが蔓延している工場は、品質管理は成り立ちません。真の原因とは!製造業の市場クレームの真の原因とは、しくみの不備までたどり着くこと!品質対策を行う場合、原因はどこまで追求するのか?という疑問が沸いてきます。それは、間違ったなぜなぜ分析を念頭に原因追及を行った結果、いつまでも原因にたどり着かないというのが実態です。無料メール講座では、真の原因にたどり着くためには、どのような手順で解析を進めればいいでしょうか?まず、物理現象の原因と、品質管理上の原因を分けることです。●物理現象の原因とは何でしょうか?例えば、部品の表面にキズが付いたのは、運搬中に部品同士が振動でぶつかったとします。すると、ぶつかるという物理現象が起こって傷になった。これが、物理現象の原因です。物理現象の原因はぶつかったから傷がついたという因果関係が成り立ちます。その原因を取り除くには、運搬中振動でぶつからないように部品と部品の間に緩衝材を入れれば傷はつきません。これは「処置」で、品質管理上の対策は何も実施していません。●では、品質管理上の原因は何でしょうか?作業者が、運搬作業を行う時、どんなルールに従って作業したでしょうか?・部品を入れるトレーで運ぶことになっているが、その時トレーがなかったのでトレーを使わずに運搬した・作業者はトレーで運ぶことを知らなかった・トレーを使うルールはあるが、一度に多くの部品が運搬できないのでルールを無視してトレーを使わずに運搬した・運搬上のルールは全くないので作業者の判断で運搬しているヒューマンエラーの場合、必ずルールを基準に作業がどうなっているのかを探るのが品質管理上の原因究明のやり方です。ルールがあるのか?無いのか?ルールを守っているのか?守っていないのか?ルールを知っているのか?知らないのか?ルール通り作業ができるのか?できないのか?上記のように、ルールと実態のギャップをあきらになればそれが品質管理上の原因です。物理的な原因は一つですが、品質管理上の原因は複数の場合もあります。●また、4Mの要因に分類してその中から原因を探す方法もあります。これは、ヒューマンエラーと特定できない場合にこの分類方法で原因を探します。トレーはルール通りのモノを使たのか?運搬の方法・手順はルール通りか?加工前の材料に問題なかったか?この場合も、ルールが基準になります。ルールが全くなければ、品質管理はできません。(無法地帯)ルールを守らなければ、守るように指導しなければなりません。ルールと作業の実態がかけ離れているなら、合わせるようにどちらかを改善します。●ルールが工場の基本です。基本が間違っている場合もあれば、あいまいになっている場合もあります。ルールを直すこと、ルール通りの作業、工程に直すことが再発防止につながります。ルールに基づかない対策は、すべてモグラたたきとなって、再発を繰り返すことになります。違い、更に、標準化と歯止めについても考えてみます。「是正」を辞書で引くと「誤ったことを正しく改めること」と出ています。ISO9000でいう是正は、「組織は、再発防止のため、不適合の原因を除去する処置をとること。」と記載されており、同じ不適合が二度と起こらないように、不適合の発生原因を取り除く処置のことと規定しています。不適合(顧客からの苦情を含む。参照)つまり、「誤ったことを正しく改める」だけでなく、加えて「再発防止を確実にする」ことを求めています。問題が起こると、必ず「原因を速やかに究明し、二度と事故を起こさないように万全の再発防止対策を講じ・・・」というのが決まり文句となっていますね。間違ってはならないのは、「誤ったことを正しく改める」だけでで終わらせてはいけません。不適合品に対して、手直し、修理、廃棄、人に対しては、注意勧告、教育など作業方法に関しては、「手順書の見直し」「基準の明確化」「検査の強化」などです。実行を管理しなければならない。この管理で所定外の業務実行や結果が検出された場合には、計画どおりの結果を得るため、かつ、継続的改善を達成するために必要な処置をとることが必要である。『改善』の活動である」つまり、次のことが必要になるのです。1「修正処置」で決められたことが正しく実行されるように管理すること。承認することが大切になります。再発防止は、1~3の継続的な取り組みを含めた「改善活動」により初めて有効なものとなるのです。是正処置の効果をより大きくしていくための有効な活動は「水平展開」です。ひとつの改善で得られた情報は、かならず、その結果を同じように活用できるところはないだろうかと考えることが大事です。a)同じような構造の機械はないかb)同じような作業方法をしているものはないかc)同じような材料を使っているものはないかd)同じような設計をしている製品はないかどこまでが是正処置で、どこまでが水平展開なのかは厳密には区別が付けられない場合も多いと思います。考えられる範囲で水平展開を図り、同様な不具合発生しないようにします。防止するために、その原因を除去する処置を決めること。ISO9000では「予防処置」について以下の事項を規定しています。基づく再発防止策であり「予防処置」はまだ発生していないが、「今、こうしておいた方が良いのではないか」という予測による対策することです。「潜在的要因」を除去する発生防止策です。FTAやFMEAは予防処置のツールとして用いられます。5.標準化と歯止め歯止めとは標準化と管理の定着のことです。「標準化」とは、だれがやっても同じようにできるような仕組みにすることですが、標準書とか手順書、或いは作業書といった作業をするためのマニュアルを見直す、または新しく作り、そして、これを皆で順守するということが標準化です。決めごとだけ作って、それを実行しないと意味がありません。決めたことがちゃんとできているかという点検やチェックが必要です。それはやったかどうかの記録を残す必要があります。それが「管理の定着」になります。新しい人が加わった場合は、その作業手順を教えなくてはなりません。「教育」が必要ということです。定着」を5W1Hで整理し、いつ・どこで・誰が・何を・どのようにとするのかを明確にします。品質管理活動とは、不適合の発生を防ぐために、日常の業務の中で、管理の定着を図り結果をレビューするという継続的な取り組み(PDCA回す)を行うことを言います。3つのポイントとは?製造業の品質問題流出を防止する場合、3つのポイントで対策します。日本の製造業の現在置かれている状況は、多品種少量の受注生産企業がほとんどとなっている。製品を受注し製造を行うに当たって、品質管理上様々な課題がある。作成することは困難となっている・多品種少量で、急な納期、また頻繁に変更が入る受注生産においてミスが多発する・問い合わせ、調整作業など間接的な作業が増加し、そこでミスが多発する・多品種の製造は非正規作業者の増加等もあり教育・訓練が行き届かずミスが多発する●それぞれのポイントにおける対策内容を詳しく見てみましょう。1工程の設計QC工程図を作成する段階、工程を準備する段階で、あらゆるトラブル発生を予測し、予防策を工程に組み込んでおく。上流工程で対策することにより、製造工程で問題が発生しないようにする。フォーマットを決めておく・突発的に工程にトラブルが発生した時の手順を決めておく・工程の異常、製品の異常の内容と対処方法決めておく・作業の中断、再開時の確認手順を決めておく・基本作業における作業者訓練を実施し、スキルマップを管理する・ルールを順守し、作業を行うように指導する・ヒヤリハット報告のしくみを運用する3検査お客様に不具合が流出しないように検査のしくみを作って流出を防止する。組み合わせ流出を防止するさて、上記1~3の対策で、どのポイントで対策するのが効果的でしょうか?一般的に、未然防止のためには、1の工程設計段階で対策するのが理想とされています。●どのポイントの対策が最も効果的か?しかし、現実は、QC工程図を作成しない小ロットの製品も存在します。全てが理想通りにいくとは限りません。1を補う形で2、3をうまく組み合わせ、総合的に対策するようにします。社員の増加などによって作業ミスが多く発生する状況にあります。あるべき姿としては、1のポイントを重視すべきです。現実的には、3の検査を流出防止の有効策として見直していく必要もあると考えられます。●検査において特に、重視する点は2つあります。一つ目は、検査不合格の悪いものは絶対に市場に出さないこと。これは当たり前のことですが、実際には様々な圧力が働き、悪いとわかっていながら市場に出してしまうという不祥事が多発しています。これは品質部門は何のためにあるのか?存在価値が問われます。権限を行使して、断固市場流出を防ぐ行動が必要と考えます。二つ目は、自工程完結の考え方です。自分で行った作業は、自分でミスがないか再確認することです。これは、工程の作業でも事務作業でも同じことです。悪いものを後工程に渡さないとする確認作業を個人レベルで習慣づけることです。効果的な方法として、目視だけでなく、「指差し、声出し確認」を作業後に徹底することです。不規則かつ、急な作業などが増加する中で、自工程完結の考え方を浸透させていくことがミスを防ぐためには重要であると考えます。製造業のクレームや工程で不具合が見つかった場合の原因と対策手順にそって、考え方を整理してみます。フロー、チェックシートなどを指します。現場のルールの原因とは、作業手順書の内容が欠落、不明確、あるいは作業者が守っていないことを指します。共通ルールとは、工場全体あるいは部署間のルールのことで、共通ルールの原因とは、部署間の役割が明確になっていない、情報がタイムリーに伝わっていないなどを指します。見えないルールである「暗黙のルール」も無視できません。コミュニケーションの徹底など良い暗黙のルールが社内に根付くよう職場風土の改革を行うことが必要です2.不良分析マップによる原因究明モグラたたき対策となる原因は、対策すべき内容が不十分であり、どこかに対策の漏れや、不十分な点があるからです。不具合が発生する因果関係は一つですが、品質管理の原因は複数あることに注目すべきです。不良分析マップは、不良原因(品質管理上の)を漏れなく検討するためのツールです。「組織風土」の原因をマトリクスとして、そこの当てはまる原因の候補が記載されています。<こちら>3.なぜなぜ2段階法による原因究明なぜなぜ2段階法による原因究明は、直接の原因がなぜ発生したのか?と防止できずに流出した原因、なぜ防げなかったのかを2段階で究明する方法です。見ると、2項の「不良分析マップ法」をツリー状に変形して示したもので、同じ意味合いの分析方法です。<こちら>以上述べた通り、様々な切り口を用いて原因の究明を行いますが、目的は漏れなく全ての原因を洗い出すこと、固有の原因と同時に共通の原因を洗い出して再発防止と水平展開につなげることであり、理解が容易で現場で使いやすいツールとしてアレンジして使用されることを期待しています。|慢性不良の原因究明と対策ここでは慢性不良対策の特性要因図による解析事例を紹介します。無料メール講座1.慢性不良とは慢性的な品質不良は、長期間に渡って発生し続ける不良であり、致命的ではないが、不良として工程内で選別処理されており、大きな問題にはならないがゆえに放置されがちな不良です。積もり積もって企業にとって多大な損失(品質ロス・コスト)を招いていることが多く、実は経営を圧迫しかねない問題なのです。力が低い状態で発生します。後手に回ってしまうケースも多くなっています。従って、慢性不良を解決するには、一担当技術者の範囲では難しく、全社ぐるみのプロジェクトを組んで解決に当たらなければなりません。慢性不良がなくならない理由の1つとして、小集団活動や技術者個人の取り組みは限界に来ていることを示しています。不良に取り組むからには失敗は許されないことを肝に銘ずることが必要です。改善後の一時的な効率低下や、費用面での負担も伴うからです。3.慢性不良の原因解析さて、慢性不良を解析する上では、不良の状態を詳細に分析することがとても重要になります。三現主義で、不良が発生している現場を捉えることです。犯罪で刑事が現場を調べたり聞き込みで事実を掴むのと同様に、科学的・論理的に何が起こっているか?を詳細に調べます。その方面の固有技術に詳しいメンバー主体で原因調査を進めることになります。その方法は、リアルタイムに不良が発生している状況を見る、そのほか、不良品の断面を見る、顕微鏡で拡大して見る、不良部の成分を測定するなどの方法で正しく実態を掴みます。傷の不良に悩んでいたとします。本当の問題が隠れてしまいます。・傷の状況を拡大してみる(10倍~20倍)・傷の箇所に付着物が無いかどうか見るまずは不良の現物を自身の目でしっかり見てほしいのです。現象をきちんと把握できれば、それが慢性不良を解決する糸口になります。しても、不良発生の事実が掴みづらく見つからない場合は、原因を推定しその原因を引き起こす要因について、発生確率の高いものから対策を打つことになります。どの工程で傷がつくかわからないと言った場合、各工程ごとに考えられる要因を列挙して、一つ一つ対策してつぶし込みを行います。特性要因図(魚の骨)は、不良の事象を頭にして4Mに分類した要因を列挙し、それぞれの要因ごとに実際の現場を確認したり、データを取って要因を絞り込み、原因を特定します。これと類似した解析方法としてFTA(故障の木解析)があります。その追跡の過程で、発生要因事象についての想定外をなくす工夫をしなければなりません。すべての工程に関する作業を明らかにして、4Mで分類します。分類し、傷の発生する要因を洗い出します。発生確率が低いと思われる項目は優先度を下げ確率の高いと思われる項目から対策を打って結果を判定します。慢性不良としてすでに傷の発生が認められている場合は、特性要因図で解析し傷の発生を予防するのであれば、FTAによって発生確率を予測します。是正処置と予防処置、また事実に基づくのか、それとも推測データに基づくのかの違いが両者にあります。(事例)私の支援先であるある工場において、電子回路基板上に付着する異物(コンタミ)付着防止対策を行った。PCBボード受け入れ検査工程、PCBの部品実装工程、手はんだ工程・・・のどの工程で、異物が付着しているのかを、特性要因図を使って解析を行った。(企業内部情報を含むため、現在ダウンロード制限を行っています。対策を打つ前に試行し、効果を確認します。定し、工程の変更、設備の導入に踏み切ります。本格対策後も不良データーの監視は続けることになります。この慢性不良対策は結構、体力を要します。中小企業では、スタッフの数も限られており、日常業務の合間に、プロジェクトとしての役割も担う必要もあるため負担も大きくなります。プロジェクトには、外部から専門家(口だけ挟むのではなく、現場で一緒になって解決に当たる実務家)を招く事も一つの方法です。|製造問題はなぜ再発する?3つの理由とヒューマンエラーをはじめ、工程で発生する不良は対策したと思ってもまた再発することがあります。再発する不良は、同じ製品、同じ工程、同じ作業者の場合もあれば、類似の製品、他の工程、他の作業者で発生する場合もあります。不良対策がうまくいかないのは、以下の3つの理由があげられます。現場をよく見ていない現物をよく見ていない現実を良く見ていない原因解析は固有技術、現場を熟知したプロの知見が必要、素人では見るポイントは絞れない。する知識・能力と「これはおかしい?」と直感する経験と感性、洞察力を磨く必要がある。改善活動サイクルが回っていない現場では問題がそのまま放置されたままになっている。問題が隠れている、異常状態が見える化されていないために気づかない場合も多い。問題(異常)は現場ですぐ対処し解決する。難しい問題も、解決ルートに乗せて組織力で処理する。解決のフォロー、支援は管理層の職務。(なぜなぜ分析、FMEA/FTA)手法は、手段であり、導入することが目的ではない。前提として、品質管理の正しい理解と、継続的な品質管理活動が欠かせない。その原動力となっているのが、固有技術と管理技術を身につけた「プロ人材」の存在である。多品種少量生産では、特に1、2は致命的です。問題を現場主義で正確に捉え、速やかに対処していくことが重要です。形ばかりの手法にこだわっていては、3の正しい対策は打てません。「人がいないから」「時間がないから」などの理由は取引先には通用しません。その厳しい環境の中で、いかに品質管理のレベルを上げて行くのか?が管理層の知恵の出しどころです。最優先は、何が何でも流出を止めること!です。1.不良対策のレベル不良対策のレベルは、もぐらたたき/再発防止/水平展開に分類されます。●もぐらたたき思い付きやカンに頼った対策、個人のミスで済ませてしまう対策のこと。少なくともこの品質管理レベルからは早急に脱出しなければならない。発生した固有な問題を三現主義(現場、現物、現実)、データに基づいて、なぜ発生したのかを論理的に解明し対策すること。そのためにはプロの知見が必要で、破壊・劣化などは物理的な因果関係の究明、ヒューマンエラーは人の責任だけで終わりにせず、管理(しくみ・ルール)上の原因を究明する。この事によって、発生した固有な不良に対しては「再発」はしなくなる。類似の製品、類似の工程での問題、人が替わることによって再発する可能性が高い。等も対策の対象と考え、工場全体をカバーする汎用性を持たせた対策(水平展開)がポイントとなる。手順は「不良原因解析なぜなぜ2段階法」の説明を参照してください。工程に対して不良対策を行うには3種類の考え方がある1工程を設計する、あるいは工程を準備する段階で、あらゆるトラブル発生を予測して、事前に対策を組み込んでおく。(例えば、ポカよけ治具をあらかじめ工程に組み込んでおく)2製造開始後の工程で、普段とは違う異常な事象、不良ではないが予兆(ばらつき大・規格ぎりぎり)を発見して、原因究明と対策を行う。(異常の見える化と4M変化点管理)3お客様に迷惑を掛けないために、自動検査ロボット等を導入して、全数検査を実施し、流出を水際で防止する。そのために、効果的な検査工程を設計する必要がある。対策は1、2、3のしくみを総合的に見て、その中の不備な部分を改善する。その繰り返しによって(品質改善活動)、理想的なしくみに近づけて行く努力が必要。製造業のクレーム対策の進め方の事例として自動車のリコールの問題を取り上げてみます。実施しており、過去五年間を見ても毎年100万台を下りません。日産やホンダなど、国内メーカーを合わせると、2013年度は800万台に上る数のリコール件数となります。無料メール講座なぜリコールが多いのか?トヨタ生産方式の品質管理に対する取り組み方に何か欠陥があるのか疑問が沸いてきます。大量リコールが続くワケ!多くの自動車関係者は4つの理由を挙げています。1.自動車の電子化が進みソフトウエア開発が複雑化したことで、不具合自体が増えているという見方。プリウスのリコールは、まさにこれに当る。2.部品の共通化が進んだことで1つの不具合が多くの車種に影響するため、リコールとなった場合の規模が拡大する、という解説も多い。3.2004年の三菱自動車のリコール隠しや2010年のトヨタの品質問題などを教訓に、日本メーカーが従来ならリコールをしなかった問題でもリコールで対処するようになったことで件数が増加していると言う見方。十分な時間が取れない中で、開発を強いられてると言う見方。これらの理由は、メーカー側の言い訳でしかないように思えます。2014年の「タカタ」のエアバックの欠陥に代表されるように、生命にかかわる欠陥を世の中に流出させながら、作り手の論理を振りかざすことは許されません。「リコール=悪と考えないでいただきたい。間違いが見つかったときには即直して、お客様の安全安心を確保する。ご理解いただきたい」と述べていますが、いささか売り手の論理が見え隠れします。「間違いが見つかったときには即直して・・・」とは、欠陥が流出することを前提とした発言であり、これは責任ある立場のコメントとして許されないものです。「複雑な作りになった」「共通化が進んだ」というなら、品質管理も従来に増して、いやその時代に合わせて、そのやり方を変えていかねばなりません。守りから攻めの品質管理への脱皮が今こそ求められます。|製造品質を良くすることとは=コストを下げる事?(失敗コストと予防・評価コストの関係)製造品質とコストの関係について考えてみます。7つのステップ例えば、検査を厳重に実施して、2重に検査する、人出を掛けて全品を検査するなどの方法では、コストはその分上昇します。検査を省いた結果、不良が流出するなら、市場での処置、回収作業など、社内コストと比べ膨大なコストが掛かります。信用も失い、無形の損失も大きいと思います。上図のように、最適な品質水準は失敗コストと予防評価コストの交わる点であり一番低いコストとなります。この図から分かるように、品質を限りなく高くしていくとコストもどんどん上昇します。価格が高ければだれも買わなくなり、市場競争力は無くなります。市場の要求は、なるべく安く、良いものを欲しい時に手に入ることです。実は品質管理の目的は、「コストを掛けずに品質向上させる」ことなのです。上のグラフの様に、最適な品質水準を見分けるのは理屈では理解できても実際にいくら費用を掛けて対策すればいいのか?判断が難しい問題です。計算式を用いて工場全体のムダな費用を省き「付加価値」を高める改善活動の中で品質改善を進めていくことになります。詳しくは下の解説記事をご覧ください。配置を事前に考え、万全な体制を敷いてで生産をスタートさせる手順を確立しなければなりません。ポカヨケ」などの考え方が参考になります。トヨタ生産方式の考え方は、現場でアイデアを出し、試行錯誤を繰り返して独自の管理方法を確立することです。評価テストに時間や人手を掛けるのではなく、製品設計や、工程設計時点で潜在する不具合を洗い出すための手法を導入します。「品質工学(タグチメソッド)」「FMEA」「FTA」「リスクアセスメント」などの信頼性設計手法を上流工程に組み込んで製造工程や市場における品質トラブルを予防します。製造業の品質問題の予防策として有効なエラープルーフ化について考えて見ます。プルーフ(防ぐ)ように、あらかじめしくみや手順を設計する概念です。7つのステップエラープルーフの構成図を示します。ヒューマンエラー対策は、思い付きでバラバラに実施するのではなく、3つの発生防止策と2つの波及防止策に分けて対策を講じます。以下に、それぞれの項目について解説します。代替化の基本的な考え方は、人が行っている作業を機器やシステムなど他に代替させること。異常検出はエラーを可能な限り速やかに検出し、迅速に対応すること異常が無いと確認できない限り、次の工程には進めない工夫も必要になる(2)影響緩和エラーが発生しても、その影響が可能な限り小さく、そして他に波及することを防ぐこと3.5つの仕組み・手順の設計エラープルーフの本質は人の対策ではなく、人以外の対策を講ずることである。手順や仕組みを設計することが重要となる。「代替え化」「容易化」を考慮した工程、作業手順を検討する。身に付ける必要がある。しくみ化して大きな不具合に発展することを防がなければならない。(3)リスクアセスメントのしくみ不具合の大きさ、波及性についてはリスクアセスメントを実施して定量化し対策を講ずる必要がある。(4)検査のしくみ検査は付加価値を生まないと言われているが、必要に応じて検査を実施することも考慮しなければならない。検査の方法、項目などを決めるためのしくみを構築しておく必要がある。(5)FMEAのしくみ作業ミス発生が、故障や事故につながらないように、故障モードからすべての不具合を洗い出すFMEAのしくみを構築しておく必要がある。製造業の不良流出防止策として検査が有効な手段として見直されています。検査の目的は何か?不良を絶対に社外に流出させないことです。最近のニュースを見ていると、大手企業の品質に対する感覚がマヒしているように思われます。無料メール講座1.流出防止策を講ずるとは設計部門が悪い、品質システムが定着していないと言っても、品質は良くなりません。自部門の品質保証部内をしっかり固めることです。品質保証部としてできる事、外に不良を出さない対策から始めることが重要です。ここで実績を上げたなら、社内への影響力を拡大し、本格的に本来の不良の発生源を止める対策に着手します。不良が止まったことで、まず顧客からの信頼が得られそして、社内改革実施のきっかけとなるのです。これは、企業に所属していた筆者自身の経験から得た事実です。冒頭で述べた通り、お客様に迷惑が掛からないように、まず市場への流出防止の重要性を認識し、対策を講じます。一時的にお金の掛かる手段もやむを得ないのです。これが今の工場の実力として理解し、一時的なコスト上昇はやむを得ないと考え検査を強化して、社外への流出を止めます。検査工程を設計するどの工程で何を検査するか、全数検査か、抜き取り検査か?または巡回検査か?など、製品や工程の品質状況に応じて決めます。常に効果を把握し、やり方を改善していく、現場の管理者との情報共有は重要です。検査の工程の種類としては以下のものがあります。方式としては以下の5種類に分かれます。意義としては以下の3つがあります。1不良品の流出防止2モノの品質を見て、工程管理の仕組み改善へ反映3顧客の立場でモノを見て出荷品質を保証するまた、検査工程を入れるもう一つの目的として、工程STOP、出荷停止処置を取るための情報を素早く入手することです。そのために品質保証部門の「出荷停止」権限を明確に規定します。検査工程を運用する検査工程を設計し、検査員を配置したら、当たり前のことですが、継続的に運用しその検査の効果を図る必要があります。毎日記録し、前工程に対して不良が発生しないように情報をフィードバックし、翌日の検査で効果を見ます。この作業を継続して行うことは大変な根気と熱意がいります。者はよくこの仕組みを理解し協力しあって、品質を良くしていこうとする雰囲気を作って行かなければ続きません。検査部門(品質保証部門)の役割を整理すると以下の通りです。検査の位置づけ実は、効率的な検査工程、検査員のあり方について、流出防止の重要性を理解しながらも、ほとんど有効な手が打たれていない状態となっています。1検査を行っているが、不良流出は止まらず、目的や方法が形骸化している2人材を検査員として教育し、有効に機能させる方策が打たれていない3検査工程をどこに、どんな手段で配置するか、考慮されていないなどについて、品質保証部長の正しい現状認識と決断が必要で、もっと与えられた権限を充分に活用すべきです。検査は、お客様の立場で品質確認をするという「保証検査」の役割を十分に果たすことが求められます。官能検査と言われる、アナログ的な判定では、自工程検査ではどうしても甘くなりがちです。そこは、しっかりと顧客と取り交わした「限度見本」で、訓練された検査員が判定する体制を取るべきです。良く行われる人海戦術で、工程の最後に検査員を置いて、全数検査を行う場合を想定してみます。これは、人件費の安い新興国の工場で良く行われている手法です。この方法も安心できないのです。検査員は、指示された箇所の検査は一生懸命まじめに行います。ところがそれ以外の検査はしません。工程ではあらゆる不良が発生する可能性がありますが、ここは良く不良がでるから注意しようとか、あの作業者は良くミスをするので、検査もしっかり見ないとダメとか、仕事に応用が利かないのです。始めた当初は緊張感を持って検査しますが、時間が経つにつれ、見逃しが起きる様になり、全数検査を入れれば安心という考えを持っていると、思わぬ失敗をすることになります。全数検査は緊急時を除き、人手による方法は避けるべきです。「自動検査機」など、機械化を検討すべきです。既製品は高価なためできれば自社で、簡単な専用装置を考案して導入します。顧客との契約上、あるいは顧客の信頼を得るために必要と判断した場合に導入を検討します。付与などを制度化し、一般労働者とは違うという意識を本人や周りの労働者に対して植え付けることが重要です。度を積み上げられるよう環境を整えることが有効な手段と考えられます。工場内掲示毎月ごとの表彰、報奨金など、たとえ僅かでも検査員へのインセンティブを与え、意識高揚を図ることも有効な手段です。逆に、不良流出させた検査員に対する再教育制度なども併せて制度化します。重要な現場監督者このような品質保証部長の考え方を推進するために重要なのは、検査課の主任などの現場監督者の存在です。常的に実施することが重要になります。3.不良原因解析を確実に実施する少なくとも発生した不良は、すぐに潰さなければなりません。不良対策の手順を確実に実施することが再発防止につながるのですが、これは品質保証部門だけでは限界があります。防止」で社内の実績作り、顧客の信頼獲得が必要なのです。発生した不良原因の究明、対策手順は以下の通りです。以上の内容は、不良原因解析と再発防止2段階なぜなぜ分析法の基本ステップで詳しく解説しています。|工場の不良対策!品質保証部長は「出荷停止権限」を行使せよ!工場のトラブル未然防止の品質管理のしくみ、予防処置を講ずる必要性は十分わかっていても、なかなか理想通りにはいきません。労多くして効果はすぐに期待できない現状の中で、品質保証部長として最優先で取り組まなければならない事は、「不良品は絶対に外に出さない事」です。無料メール講座これは当たり前のことと思われますが、最近は大企業でも、不良品を合格品として市場へ垂れ流す不祥事が相次いでいます。品質保証部長が品質保証部としての社内戦略を持たないと,部下は肩身の狭い思いをします。品質保証部長は「何をすべきか」を明確にしなければいけない。品質部門は、不良品の選別を行ったり、ISOの維持管理だけを行う無力な組織と化してしまっているのは、そこの責任者である品質保証部長の責任です。品質保証部としてやらなければいけないことは1不良を絶対に外に「出さない」プロジェクトを発足させ品質保証部の実績を上げること方法はいろいろあるが、即効性が期待できるのは「検査」です。悪知恵でもかまわないので,とにかく不良流出ゼロを実現してみせる。しないと,何を言おうと信用してもらえず、あとが続かないのです。検査で不良が発見されたら、即ラインストップを宣言します。納期が遅れ、営業や生産部門から文句を言われようが、かまいません。検査の役割は、「特採」で出荷することではなく「出荷を止める」ことです。★検査の仕組みを構築する不良の原因が突き止められ、品質が確認されるまで出荷は許可しないことです。生産スケジュールや納期の心配は生産部や営業部門の責務です。こんなことを繰り返していたら、工場の信用が丸つぶれとなると総スカンを食うことは明らかですが、そこで踏ん張れるかが勝敗の分かれ目です。データをねつ造して良品として出荷する行為こそ、致命的な信用失墜につながるのです。これを見逃してはいけません。やり方としては、最初に影響の少ない製品で、工程ストップを宣言します。そこで、工場全体がどういう動きを取るのか?顧客に対してはどのようなアクションを取るのかを、事前に想定しておき、シナリオ通りに行動に移します。慣れて?きたら、重要製品でも工程ストップ権限を発動します。これで、工場中が迅速に動けるような仕組みができ上がればしめたものです。周到に計画し、勇気をもって行動に移すことです。検査は付加価値を生まないというのが一般常識ですが、垂れ流し検査をしていては付加価値を生まないのは当然です。2次は,不良を「入れない」しくみを確立させる協力工場の納入品質のよしあし評価を通じて,「受入停止権」を獲得することです。決め、「停止解除」の宣言も行います。協力工場のランク付けを行い、見える化することによって、協力工場相互の意識づけ、競争意識を高めます。)以上の2点をライン業務として責任を持つこと、そうすれば品質保証部の言うことを素直に聞いてくれる人達も増え,上層部への発言力もアップします。実績を上げると、品質を通じた改善業務がやりやすくなります。最優先させることは言うまでもありません。品質トラブル流出の、処理のまずさは、原因を追究し「トラブル発生を押さえる」という発想にこだわり、対策が後手後手にまわってしまう点です。理想は理想として、とにかく今は本質論より、流出防止をどんな手段を使ってでも最優先させることです。最後に不良を作らない社内改革に着手します。確保の最も効果の上がる方法です。3不良を「つくらない」しくみは,本来は,生産部門部門が主体となって進めるべき問題です。日常の業務に追われ、後回しにされているのです。そこで,品質保証部が主体となって製造,技術の3者合同のプロジェクトを発足させ、「未然予防の仕組み」を構築します。★リスク回避のヒューマンエラー再発防止対策マニュアル4品質管理の仕組みを定着させる以上のように製造品質の不良を外に「出さない」「入れない」「つくらない」3ない品質管理方式が確立してから,それを定着させるための管理の仕組みづくりに着手しますが、環境変化の激しい時代では、なかなか確立が困難な状況となっています。品質管理の究極の目的は、トラブルを未然に防止するしくみづくりです。それは一朝一夕に実現できるものではありません。日本品質はもともと優秀な技能者によって支えられてきたのであって、決して品質管理のしくみが出来上がっていた訳けではありません。徹底し、顧客の信頼を獲得すると同時に、市場流出による失敗コストの低減に努めることこそ最優先の命題であると考えられます。価値が高まり、有効な品質管理手法として見直されています。|市場クレーム、不良流出をゼロにするには?製造業の市場クレーム、不良流出をゼロにするには、当研究所が推奨する「不良原因解析なぜなぜ2段階法」により、確実に再発防止対策を講じていくことが求められます。品質問題は、経営を揺るがす経営問題の発展しかねません。品質管理は、品質部門だけに押し付けるという間違った品質管理の常識が社内に蔓延しています。クレーム対策方法、クレームをゼロにするにはどうするか考えてみます。必要なのは不良品を顧客に渡さないことです。顧客の考える不良とは、使ったとき機能を発揮しない品物、あるいは使っているうちに機能が低下してしまうような品物のことです。顧客は必ずしも高品質の品物を求めているわけではなく、むしろ性能の安定した品物を望んでいるのです。クレームが起こる第1の原因に機能の欠陥があげられます。本来、カタログや仕様書にはその品物の機能・性能が書かれていますが、それを信じて購入した顧客は、品物の機能・性能が満たされていなければ、それは欠点となり、期待ばずれを感じ、クレームを申し立てることになります。側の論理で、顧客の要求している機能、使い方やメンテナンス性を十分取り入れた設計がなされていないことが考えられます。第2は仕様書や図面とは異なる品物が出荷される(ばらつき)からです。「製造上のばらつき」は、材料、部品のばらつき、製造設備の故障、狂い、作業者の作業のばらつきなどですが、これらの影響を小さくしようとして、開発設計時に価格の高い高級な材料や部品を用いようとし、また精度の高い高級な設備を導入しようとしたり、作業者に複雑で手間のかかる作業の負担を強いることになります。これは明らかにコストアップにつながるし、好ましいことではありません。第3は使用中にカタログ通りに機能しなくなることです。劣化や摩耗により機能特性が変化するからです。変化による影響のことをいいます。ユーザーは品物の使用目的に応じて多様な環境で使用しますが、仕様書で使用制限をしていないのなら、あらゆる使用条件で表示通りの機能特性が得られるものと考えます。開発設計の性能確認を標準条件で行って、どんなに良い値が得られてもあまり意味が有りません。使用中の環境条件の変化を加味した開発設計の方法が必要なのです。「劣化、摩耗によるばらつき」は、構成する機構部品が摩耗して寸法が変化したり、或いは構成材料が保管中、使用中に経時変化で劣化、疲労し変質することによる目的特性の変化により発生します。上記のように、クレームが起きる原因は3種類に分類することができます。1.最初から機能そのものが満たされない2.使い方によって機能が満たされない、けがや災害が発生する3.使っているうちに機能が満たされなくなるでは、クレームをゼロにするためにはどうすべきでしょうか?市場に流出する不良は、氷山の一角です。製品が出荷されるまでの社内工程の品質管理、あるいは組織の品質管理に問題があり、それらの要因を一つ一つ洗い出して対策を講じていく必要があります。品質管理の目指す目標は、未然防止の品質管理です。そのための仕組みや、組織を強化すること、そして人材教育をしっかり行う事が求められます。市場品質問題と品質管理のレベル製造業に限らずデータ改ざん、ねつ造に代表される品質問題に関するニュースが最近大きく報道されています。そのほかにも自動車のリコール、食品の異物混入で操業停止など、経営を揺るがしかねない問題は枚挙にいとまがありません。無料メール講座なぜ、品質問題が多発するのか?消費者が敏感に反応するようになったことも否定できませんが、国内市場の縮小、海外シフトにより、日本の工場の現場力が低下してきていることも大きな要因と考えられます。ものづくりにおける「品質をどうやって作り込むか?」という品質管理の基本が形だけになり、作り込のレベルが消費者の要求に沿っていない、またむしろレベル低下しているとさえ思えます。このように、日本の企業の品質管理は今、危機的な状況にあると言えます。ISO9000などの品質管理システムを取得しても形式的な運用に終始し、またかつて活発に実施されていたQCサークル活動も下火となって、QC七つ道具もろくに知らない若手社員が増えてきています。品質工学をはじめとして、FMRA、品質機能展開などの品質管理技法解説やセミナーも盛んに行われてはいますが、それらを工場の品質管理の仕組みのどこに、どのように落とし込んで使っていくかの管理技術の検討が欠如していては実務への応用が利きません。一方で、国産初のジェット旅客機MRJや、国産ロケットH2Aロケットを支える高精度な部品は、数十人規模ではあるが、高い技術力を持った中小企業が担当していると言う事実があります。この相反する事実をどう捉えたらいいか?つまり匠の技術力(固有技術)は高いが、管理技術力(マネジメント)は低いことを物語っています。品質とは、実はこの固有技術と管理技術のバランスの上に成り立っているのです。ものづくり工程の「品質作り込みポイント」を規定しているQC工程図にものづくりを規定する管理の方法が適切に明記されていない、極端な場合QC工程図は形ばかりで、存在していないと同じと言うあきれた状態が平然と成り立っている工場も見受けられます。ロケットやジェット機の部品は、熟練者が一個一個を手作りで加工し品質の高い部品を作り上げるのは、いわば「刀鍛冶の刀匠」と同じ職人技の成せる技なのです。技能によって、ものづくりが支えられています。優れた品質の製品を作り出すことと、品質管理が優れていることとは必ずしも同じでは無いことを良く理解する必要があります。7つのステップ人は、適度な緊張感をもって仕事をしていても、1000回に3回、必ずミスをする。そのミスに気がつかず、流出させてしまう見落としのミスが、1000分の3ありこれを掛け合わせると100万分の9となります。この100万分の9がヒューマンエラーの限界と考えられます。3/1000×3/1000=9/100万回ヒューマンエラーによるトラブルの確率を100万分の9以下にすることは極めて困難で、大量生産のメーカーの品質管理では、10PPMが品質管理の限界と考えられています。多くの企業は、数百PPM~パーセントの領域の発生率であると考えられまだまだ十分改善する余地あると考えられます。■米国GEの6シグマ適用効果シックスシグマの名称は、開発元であるモトローラが、100万回作業を行ってもエラーの発生を3.4回に抑えること、つまり6σを目指したということに由来しています。用語で標準偏差のことであり、平均からの「バラツキ」を示すものです。具体的には、6σでは100万回に3、4件のエラーが起こる確率を表し、5σでは233件4σでは6240件のエラーとなります。よって、シックスシグマとは、ビジネスにおけるあらゆるエラー・欠陥を100万分の3~4の確率以内に抑えるシステムプロセスを構築しようというものです。営業、さらにカスタマーサポート部門など、企業活動のあらゆる場面で適用できるマネジメントツールです。シックスシグマにおける仕事の進め方とは、何かを下表に示します。)を基本とた活動を全プロセスつまり営、開発、製造、メンテナンスまで含む全社に展開します。Effect(特性要因)図のこと。図上の要因をC(管理されている要因)、N(管理できていない、もしくは外乱的な要因)、X(プロセス指標に影響のある変数)に分類することを指します。シックスシグマは、どうしても大企業でしか実施できないのでは?という疑問が残ってしまいますね。協力工場のランクを不良率でランク付けしA〜Eの5段階で評価を実施していました。Eランクの協力工場会社は改善されなければ取引停止の処置がとられます。少なくともBランク(100ppm以下)を目標に工程の管理のしくみを構築しなければなりません。工程上、様々な対策を講じました。どのような対策を講じたでしょうか。この工場の例では、各工程の品質目標値を定め重点管理項目と、日常管理項目を決めて異常の監視と対策を講じています。全体の品質管理の流れを決めて、それぞれの部署で詳細な作業手順書を定めており、顧客受入不良を50ppm以下目標としています。主な対策項目は以下の通りです。実施を見える化つまり、当たり前のことを徹底し、それを継続して行っているということに尽きます。製造業における慢性不良対策の状況を見てみましょう。ある自動車部品加工メーカーの流出不良に悩む工程の検査員から届いた質問ですが、一検査員としてどのような行動を取ったら良いか?考えてみましょう。7つのステップ(質問)私は、車関係のベアリングシールを作っている会社に勤めています。製造工程は1ゴムシールを機械で型抜き→2検査→3加硫→4最終検査です。私は2の打ち抜き後の出荷検査にいます。行っており、だいたい1束100枚結束の芯金をバーに通しての「流し検査」ですが、不良を全て摘出するのには無理があります。企業は効率を求めているからです。原因を調べていますが、3年かかっても真の原因究明には至っていないと思います。このような場合、流出を防ぐには、どうすればいいでしょうか?(回答)●検査ではじいても、月に4,5件流出不良を出しているということは検査の見逃しがあるわけですね。(ヒューマンエラー)検査で見逃しを防ぐためには、検査員を増やして今より時間を掛けて検査する、あるいは自動検査機を入れる、です。●不良発生源を絶つには、機械のメンテナンスの方法改善、機械がだめなら新しい性能の良い機械に買い替える、が一般的な回答です。その対策が根本的に打てないので、現状の状態が続いているのだと思います。(問題放置)でも現状に対して、一検査員として危機感を抱いていると言うことですね。●上層部もある程度分かってはいると思いますが、忙しい毎日の仕事の中でなかなか手が付けられないと言った状況でしょうか?(問題放置)●最近検査のデータねつ造問題が起きています。これも似たようなもので、企業の上層部もある程度現場の状況は把握しているが、何も手を打たず、仕方なしに現場担当者がデータをねつ造するしか手が無くなっているのだと思います。」とは、本来全数検査すべきところ、事情があって、このような方法を取らざるを得ないのと、データのねつ造は同じだと思います。(問題放置)他の例でも、現場からの疑問の声や、このやり方では問題があるという訴えもなかったのだと思います。検査を担当している立場で、このような訴えを上司にして、改善するにはどうしたらいいか話し合うことが必要です。(ホウレンソウ)朝礼などの職場のコミュニケーションの場を利用する、あるいは、休み時間に雑談の中で話題にしてみるなど、工夫してアピールすることが必要と思います。あなたが、きっかけを作らないとだれも声を上げないでしょう。自ら工夫して、より検出力の高い検査方法を見つけることも必要です。現場の検査担当者として、できることは限られます。多くの場合、問題と感じていても行動に移せないというのが実態ではないでしょうか?・忙しいから・自分の担当ではないから・自分だけでは解決することができないからなどと諦めてしまい、ずっとそのままになって「報連相」も行われなくなってしまいます。実はこのことが、慢性不良が減らない一番の原因ではないでしょうか。力を100%発揮できる環境づくり、活躍の場を広げていくための仕掛けづくりがトップ層をはじめ現場管理者に求められています。ついて、以下のような質問が寄せられています。したら対策書をうまく書けるようになるか?というものですがまず、対策書を書く前に必要な重要な事項が忘れられています。海外(中国企業)で働く日本人です。日系の会社に納品してますが、当社は日本語がわかる人が2人くらいです。毎回不良の山で、対策書の書き方も英語,中国語と(お客は英語か日本語を要求)内容がフィックスしてなくてお客に蹴られています。クレーム対策書の作成方法について問い合わせが多く寄せられます。品質対策書をうまく書くことに気を取られるのではなく、まず品質管理の基本を理解することが先決です。対策書を書かなければならないのは、不良が流出するからですね。不良が流出しないように、まず止血策として検査を強化するなどの対策を講ずることがまず必要です。お客様に迷惑を掛けないようにすることが最優先で取り組むべき内容です。後始末のことを考えるのではなく、どうしたら不良が流出しない様対策できるかが、今一番重要な事なのです。社内で一番優秀なスタッフを検査員に任命する、検査冶具を用意する、検査指示書を整備するなどが、まず全力でやらなければならないことだと思います。当研究所のサイトが参考になると思いますので、じっくりと記事をお読みになることをお勧めします。実現を目指して取り組んでいく手法を取っていきます。自社のレベル、能力に合わせた手法を体系的に取り入れて、品質レベルを段階的に上げて行くような取組みが必要になってきます。効果になってしまいます。以下に「不良ゼロへの手順:7つのステップ」の概要を説明します。ステップ1.自社の実力を客観視する・日常の問題解決活動レベルを測る・QMSの運用レベルを測るまず、経営者や社員の品質に対する取り組み姿勢、ISO9000などのマネジメントシステムの構築内容と運用レベルを評価します。これによって、どのレベルから対策をスタートするかが決定します。・自社が目指す品質レベルの姿とは扱う業種や顧客によって、自社の製品・サービスが実現しなければならない品質レベルを決定します。加工精度は±0.1mmmなのか、±0.001mmなのかによって、設備や計測器は異なってきます。管理手順も複雑になってきます。どこまでの品質レベルを提供するのか?これは経営トップの方針として明確にする必要があります。このステップは、まだいわゆる「もぐらたたき」の段階です。出た問題に対して対策を打つ。カイゼン」と勘違いしている企業もあるくらいです。出た問題を対策することは疎かにはできませんが、ここを抜け出し一つ上のステップに進歩しない限り、「不良ゼロ」達成は望めません。・工程FMEA・ヒューマンエラー対策ステップ4まで来ると、「もぐらたたき」ではなく、未然に問題のつぶし込みを行う「予防処置」が形になってきます。「形」だけはできている企業もありますが、中身が伴っていない場合も意外と多いのです。FMEAは、規定でやることになっているから、体裁を整えるだけの企業も多いのではないでしょうか?工程の機能設計と、信頼性設計の考え方を、正しく理解する必要があります。製造工程は、波風絶たずに整然と流れるのが理想ですがそうはいきません。多品種少量生産では、製品の切り替えが頻繁に起こります。設計変更も翻発するでしょう。4M変動をうまく管理するのは、並大抵ではできません。各社ノウハウの蓄積に努めなければばらないところです。問題発生の要因となる4Mの監視、結果のQCDの監視を行い、それを見える化することで、どこに問題があるのかが顕在化します。予想される4Mの変動に関しては、関連部門で情報共有を行う必要があります。見える管理は、アクションを取るトリガとして重要な役割を担っています。ステップ7.目指すQMS構築に向けて・いかに継続的改善を続けるか?・自社独自のQMSを構築するには?・品質経営とは?世の中に完ぺきなものはありません。一度構築した「QMS:品質マネジメントシステム」も、たゆまぬ改善努力によってより完璧なシステムにしていくことが求められます。ISOの要求事項を満足することを目的としたシステムから脱皮して、真に自社の目指すシステムは何かを考え、顧客に対してどのような製品・サービスを提供するのか?そのためにはQMSはどうあるべきかを経営者をはじめ全社一体となって考え追求していかなければならないのです。フォーマット、マニュアルを多数準備しました。:ネット相談フォーム無料で質問、問い合わせなどメール、電話でお答えします。最新品質管理情報が得られます。reserved.Seesaaブログ。