誰しも失敗は避けたいものですが、失敗をなくすことはできません。加えて、他社に先駆けて打ち出す創造的な戦略であればあるほど、失敗のリスクが高まるのも当然のことです。ここで注目したいのは、失敗の原因です。戦略がまずかったのであれば、戦略そのものの軌道修正を図る必要があります。やり方がまずかったとなれば、どうまずかったのかを分析しなければなりません。多くの場合、「どうまずかったのか」を分析できるほど具体的な「やり方」が明確になっているわけではありません。それを現場に考えさせるためには、戦略を意図的に理解させ、「どうやるつもりか」を事前に明確にしておく必要がありますが、そこまでの取組がなされていることもありません。これでは戦略が悪かったのかどうかもわからないということになります。最悪なのは、実行したのかどうかすら、わからないことです。これでは手の打ちようがなく、「失敗した」という悪いイメージだけが残ってしまいます。このような事態を避けるためにも、戦略を推進する側は営業現場での戦略実行の模様を注意深くウォッチする必要があります。いうのは、指示通りのことを実行していなくても、それを正直に報告する担当者はほとんどいないからです。場合、何もしていないにもかかわらず「やったけど反応がなかった」と、事実が歪曲されて報告されます。それを真に受けて戦略を修正すると、どうなるのでしょうか。本来は不要な手直しが重ねられ、いずれは戦略そのものが迷走し始めます。ゼロックス総合教育研究所のシニアコンサルタントです。第3章の戦略実行における「フレームワーク」活用という項では、BSC活用による戦略の可視化と論理の担保について言及しています。自ら考え戦略的に動く営業集団をつくることを目的に書かれた本です。戦略目標実行のためKPIを設定し、そのKPIをアクションプランと紐づけ、定期的な会議で振り返りを実行し続けていれば、手の打ちようがなく「失敗した」ということはありません。著者は、現場で「実際に確認していない“きれいごと”は、まずとことんうたがえ」という信条でコンサルティングを実践していると、後書きにありました。「世間でよく言われる“目標による管理”とは、簡単に言うとどういうことですか」とよく質問されます。何事につけ、一口に定義づけするのは大変むずかしいことで、無理に定義づけるとかえって誤解を招くことが多いものです。その危険を冒して簡単に言ってみますと、会社の中で私たちが仕事をする場合、1、目標や方針をはっきり定め2、それにもとづいて自主的に実施し3、実施した結果を、十分に評価、反省するという3つの段階を、会社全体がしっかりやっていく仕事のやり方が「目標による管理」なのです、ということになります。ところが、こう答えると、「なんだ、そんなことですか。それなら私たちは昔からやっていますよ。第一、ことわざにも“一年の計は元旦にあり”と言うじゃありませんか。そんなことをなんで“目標による管理”なんて大げさな名前をつけて、ことさら取り上げるひつようがあるのですか」と反問してくる人が相当あります。この言葉は、じつは半分当たっていると同時に後の半分は当たっていません。それは次のような理由があるからです。(以下略)25年前に発刊された本です。計画したことがうまく進まないので、目標管理のやり方を考えなおしたくて書棚をみたら、この本が目につきました。やり方の裏にひそむ考え方、満足感と結果の認識、目標は5つ以内に絞ること、具体的に定量的に......という箇所に付箋がありました。寄り添いつつ自分のペースに引きこむ)彼は(本人が意識しているかどうかは定かではありませんが)主に三つのテクニックを使っています。いずれも自己開示の流れをコントロールする技法です。一つは、自己開示のコントロールです。相手を巧妙に自分のペースに引き込み勇み足を誘っているのです。それには2通りのやり方があります。一つは、プッシュと呼ばれる、追い込んだり、競争させたり、挑発させる働きかけです。相手にプレッシャーをかけて、その反発力を利用しようとする作戦です。コロンボ特有の「じらし」がプッシュです。リーダーズ・インテグレーションの前半戦も、ファシリテーターがあおったり、けしかけたりします。一つはプルと呼ばれる、自然の動きに任せ、引き出し、誘発する、湧いてくる働きがけです。相手が主体的に動くのをじっと待つ作戦で、相手を饒舌にさせて、ペラペラしゃべらせるのがプルです。リーダーズ・インテグレーションの後半戦はこちらになります。このプッシュとプルをうまく使い分けながら、相手のペースに合わせつつ、自分のペースにうまく引き込んでいく。これをペース&リードと呼びます。プッシュとプルをどう組み合わせるかは、テーマや相手によって一概にいえませんが、原則は柔道と同じです。押さば引け、引かば押せと覚えておきましょう。「彼」とは、あの刑事コロンボです。本の一部なので伝わりにくいと思ったのですが、なぜ会議で本音が引き出せないのか...という文言にひかれて読みました。公俊氏は組織コンサルタント、日本ファシリテーション協会前会長です。事例を使い、わかりやすく書いてあるのでお薦めです。四つの壁)まず、身内からでさえ、そんなことは無理だということから始まり、その次には困難だと言われます。最後は危険な試みだとさえ言われましょう。この四つの壁を乗り越えたところから快進撃が始まります。楢山直孝さんから暑中見舞いの献本としていただきました。直孝さんは父・直樹氏が、今の時期と年末に続けてきたことを、継続しています。私は、楢山直樹先生に生前大変お世話になりました。P12に「時々起る難しい問題を節とよぶならば...」とあります。「節」を超えようともがいている自分には素晴らしい献本です。