サニタリー研究所長時代には、同社の主力商品であるベビー用紙おむつ「メリーズ」の再生を指揮し、シェア回復をした実績を持つ。社長就任後は、長期的な経営視点を取り入れ、積極的な投資をベースにした「脱デフレ型成長モデル」を実践。コンパクトで多様性のある取締役会を中心とした「ガバナンス改革」も断行。同社の体質を変え、毎年過去最高益を更新し続けている。2019年、次の未来のための経営基盤構築の最終段階として、「ESG経営」を宣言。ESGを経営戦略のど真ん中に据えることで、花王の殻を破り、グローバルで存在感のある会社へと進化させるための取り組みを推進している。澤田(以下略):そうですね。宣言したわけではなくて、社長になった時からいろいろと考えてきたことの一つの到達点でもあるのです。花王グループとして、きちんと社会に役に立つことが大きな目的としてあります。そのためには、利益ある成長をして会社を回していかないと、目的を達成することはできません。社長就任当初から、2020年、2030年、さらにその先を見据えた時に、自分がやるべきことは「次の未来のための経営基盤」を構築することだと考えたのです。花王グループは、非常に素晴らしい先輩たちの努力によって着実に成長してきました。これまでは、中長期の計画をグループメンバー全員の旗印にはしてこなかった。この複雑で難しい時代においては長期的な視点が不可欠であり、グループ全体のグランドデザインを描いたうえで、メンバーと一緒に知恵と力を結集する「求心力」がより重要になる、私はそう見ていました。それゆえ、トップがある方向性を明示した時にグループ全員がどういう形でまとまることができるか、それを一度試してみたかったのです。そこで2012年に私が社長に就任した時、最初のトライアルを行いました。それは、10年先までの長期のグランドデザインを描き、それを踏まえて、2013~2015年度の中期経営計画「K15」を掲げたこと。その計画を3年間やってみた結果、業績が非常によかっただけでなく、メンバーたちから「自分たちが何をやればいいかが、とてもわかりやすくなった」という声が多く聞こえてきたのです。このトライアルに、十分な手応えを感じることができました。