――発言することがいいことだ、それがプラスにつながるんだ、という発想なんですね?日本の会議で発言が少ないのはもうひとつ理由があって、日本企業は何でもかんでもやりたがる総合メーカーが多い。すると重要な会議に出ても、必ずしも的確な発言ができるわけではないんです。シャープの場合、コンピュータの部門長が冷蔵庫の部門長にバリューアッドするのはなかなか難しいですからね。すると、自分たちでわかってることを言うしかない、ということもある。そもそも、他の部門からの発言は期待されていない。自分の領域だけ順番にしゃべる、報告するだけになるということが多くなるんです。外資の場合は選択と集中が進んでいます。インテルならパソコンに集中しているので、みんながパソコンについてわかっているのです。理解している者同士が議論するから密度が濃くなるし、いいアイディアが出てくる。選択と集中というのは、こんなところでも利点があるんです。――専門家というところでは、そもそも西岡さんはコンピュータの専門家でしたが、半導体の専門家ではなかった。それでもインテルは、西岡さんを迎えられたんですね?誘われたとき「僕は半導体は知りませんよ」と言いました。それに対してアンディは、「インテルには半導体の専門家は山のようにいる。日本では何故ワープロばかりが売れてパソコンが売れないのだ。したら日本にパソコンを普及させる事が出来るのだ。それが出来る人が欲しい」と。当時の日本はワープロ全盛で、パソコンの市場はたったの130万台。『ワープロの市場をパソコン市場に変えるためにインテルに来てくれ』という訳だったんです。パソコンのCPUとしてほぼ100%のシェアだと言っても、パソコンの出荷が130万台だったらインテルが幾ら頑張っても130万個しか売れません。シェアが高いのも苦しいものですよ。シェアが10%なら頑張って20%にすることが出来ます。シェアが100%近いと言うことは、パイ(市場全体)を引き上げるしか売上を増やす手段はないのです。A社への販売数が増えてもB社で減るだけ、やっぱり合計は130万個です。その中で、ワープロ→パソコンへと市場を転換するというマーケティング活動は、凄くエキサイティングな仕事だと思い、誘いを受けました。パソコンメーカーに行って、もっと買ってくれという営業は副社長に任せてしまって、パソコンの普及活動に専念しました。マイクロソフト株式会社の古川享社長(当時)とも良く協力し合って、『なぜパソコンが便利か』、『電子メールを真に戦略的活用する方法』、『インターネット活用法』などなど、強面と言われたインテルのイメージから、一般の人にもわかるような優しいイメージを日本で作っていきました。inside』というキャッチフレーズがどんどんマスコミに出て、インテルの名が新聞に出ない日はないと言われる一世代を作れたと思います。入社したときの130万台市場は、退社の時には10倍になっていましたから。部課長に会社は変えられない。自分の部や課は変えられる。―――日本企業と外資系では、組織のマネジメントもずいぶん違っていたのではないかと思います。日本企業の問題点も改めて認識されたのではないでしょうか?一時、先を競ってアメリカ流の人事管理を取り入れた会社がありましたが、『やっぱり日本流が正しい』という論調が増えると、またまた競って日本流に戻しました。急に成果主義に変えても、『部下の成果を年功序列で部長になった人が評価している』というのでは、『仏作って魂入れず』の典型でしょう。成果主義を正しく行うためには、まず評価者の教育を徹底する必要があるのです。その大仕事をやらずして成果主義は機能しませんよ。いって、『日本企業はやっぱり日本流で良いのか?』というと、それは違うと思います。社長が双六の上がりのポジションであってはならないのです。社長の椅子は激務に耐えに耐えて、やっと座る椅子であってはいけません。社長の椅子はガンガン働くための椅子です。1期か2期の任期を無事に終えて後任にタッチするバトンではないのです。――日本の会社組織で、部課長クラスはどうすればいいのでしょうか?残念ながら、部課長自身がある日突然立ち上がっても、会社を変えることは難しいと思います。部課長に与えられた職責には限りがありますから。一方で『トップが変わってくれないから会社が変われない』と嘆いても、何も変わりません。小なりと言え、自分の組織を与えられた部課長は、まず自分の組織を活性化させていく喜びを持てるポジションであるはずです。部下たちは、それを待っています。思い出してみて下さい。ここ数年、外から来られた社長が目覚ましく会社を建て直した例が幾つもあります。社長が折角のV字回復で時間と資金の余裕を作っているのに、その間に素晴らしい商品を開発し売らないと、企業はまたまた苦境に戻ってしまっています。そのそれぞれの組織には部長が居るのでしょう。そのギリギリの努力をしてから、トップのことをぼやいて欲しいモノです。部課長たちがその会社では部課長になれたけれど、余所にいっても同じように部課長になれるのでしょうか?外に出て市場価値がありますか?我々は自分の市場での価値を常に認識しながら給料を取らなければならないと思います。――リーダーシップについても、なかなかうまく発揮されていないという声が日本企業からは聞こえてきますが?むしろ日本企業では、僕はリーダーシップが発揮しやすいと思いますけどね。外資の場合は、それこそリーダーだらけだからです(笑)。日本の場合、リーダーシップを発揮できる人が少ないから、出来る人にはチャンスも多いのです。アメリカで英語がペラペラでも尊重されませんが、日本ではまだまだ英語が堪能なら大きな強みです。僕がやっている丸の内『西岡塾』は、次世代のリーダー向けに企業のミドルを全人間的に叩き直す研修をしています。リーダーシップは『全人間力』が必要なのです。学歴や資格や知識だけでは、人は付いてきません。自分自身が夢を持っていること、誰よりも仕事をすること、何か新しいことが出来るはずだと常に探していること、夢を上司や部下に伝えるコミュニケーション能力があること、人に好かれること、説得力があること、新しい提案をする勇気があること...これらがリーダーシップには必要だと思います。右肩上がり経済の中では、仕事はどんどん上から落ちてきた。何もしないで待っていても仕事が出来た。ところが、今は自分で仕事を創らないといけない、仕事は落ちてこない。するんだ?ここでイノベーション力を発揮してほしいんですよ。――何が日本のリーダーシップには足りないんでしょうか?その気になれば、本来リーダーシップを発揮できる能力があるのに、まだその気になっていないということです。言い換えれば危機感がない。部下を叱る自信もない。『西岡塾』では、僕が塾生を叱ると驚かれます。会社では上司に叱られたりしないというのです。ある時代から、学校で級長になりたがる子どもが少なくなりましたよね。先生の犬(幕府の犬みたい)でカッコ良くないといって。みんながリーダーであることにサメてしまっていて、そんな空気が蔓延している。活躍しているほうが面白いんですよ。リーダーシップを発揮したいと思っている人間がいるなら、ちゃんと触発してやらないと。その楽しみを認識させてやらないと。『あなたはどのタイプの部下を持ちたいですか?』という質問をすると、不言不実行は論外として、日本人が好きなのは有言実行です。講演時に手を上げて貰うと、9割強の手が上がります。有言実行というのは、実はできることしか言っていない可能性があります。次に好まれるのは「男は黙って実行あるのみ」の不言実行タイプです。この人はコミットメントしていないわけです。黙っていて出来たことだけ報告している。これでは会社は変わりません。残りの有言不実行を「言うばっかりで何もしない」と取らずに、出来ないようなことでも「やるべきと信じたら提案する」と解釈すれば、企業や組織の改革にはなくてはならないタイプといえるのではないでしょうか。――日本企業の閉塞的な状況から、抜け出す方法はあるのでしょうか?日本企業には強いところが本来たくさんあるんです。強いところに集中しないから強さが薄れてしまう。時代は終わったのです。技術的にイノベーティブでも、技術だけでは直ぐに追いつかれてしまいます。アップルの快進撃はiPod、iPhone、iPadが、技術的に真似が出来ないほど優れていて、故障しなくて、安くて...だから売れるのではありません。iTunesというネット上の仕組みによってどんどん楽しいコンテンツが入手でき、このコンテンツがどんどん増えていって、世界の友達とも繋がっていって、3万円で買ったものに『商品を購入してからドンドン楽しさが倍加していく』という仕組みがあるためです。機械だけなら、日本企業はもっと良いものを作れるでしょう。いうイノベーションが日本では出来ていないのです。『やっぱり日本は物作りに拘るべきだ』と言っている。これまでの我々の常識は『モノは買ってからドンドン古くなって価値が下がる(原価償却といいます)』でした。アップルは買ってからドンドン面白くなる仕組みを同時に用意して、商品を売っているのです。これが何故日本企業には出来ないのでしょうか?出来ますよ。そのことが分かり、組織がきっちりそのことを戦略の中央に据えれば「出来ますよ」。やろうとしていないだけなのです。――企業経営に、あるいは組織マネジメントに、一番重要なことは何なのでしょうか?一番大事なことは『社員のやる気を引き出して活躍できる仕組みを作り、活躍した人を正当に評価し待遇すること』だと思います。人口減少の右肩下がりの経済の中で、1つの会社が6万人の社員(家族を入れると20万人)を裕福に養える時代は終わったと言う認識がまず必要です。経済の原点に戻って、小さくても強い会社を増やさなければなりません。特徴のある強い中小企業がいっぱい要るのです。その中から、条件が合えばやがて大企業になっていくでしょう。自然界のような新陳代謝を取り戻す必要があると思います。いう企業社会こそ、本来あるべき姿ですよ。ベンチャーがそうですね。大企業が取れないリスクをベンチャーが取って、新技術を開発します。大企業はそれをベンチャーとwin-winで協業し、世に出して世界をリードする。大企業に固定化され、循環していない今のような状況は、老木と大木だけでできている森のようなものです。間違いなく滅びるでしょう。なくて、大木から種が飛んで小さな木になり、凄い低い確率でも、なかには幼木や成木に育つものが出てきて、その中から大きく成長していく木もある。いう状況こそ、健全な姿でしょう。その意味では、大企業はベンチャーをもっと上手に育ててやらないといけない。それは自分のためでもあるんです。――様々な企業でのご経験を経て、これから、どのようなことをやっていきたいとお考えですか?やっぱり最後は人なんですね。教育に行き着くんです。知識を学べる教育ではない。知識は本を読めばいいんですから。それは、いろんな刺激で鍛えられていく。違う性格、違う業界、違う職種、そういう人たちと会うことで研ぎ澄まされていく。いうカリキュラムを用意しています。いつもと違うものがたくさん体験できる。すると、人は変わるんです。多様な価値観の中に放り込まれて、まったく変わったと言ってくれる人がたくさんいる。講演もそれは同じだと思っています。いつもと違う刺激を、価値観を手に入れることができる。心が震える体験をすることができる。――本日はお忙しい中、貴重なお時間をいただきまして、ありがとうございました。白河桃子Vol.57「完璧な親なんていない。一覧を見る経験豊富な私たちにお任せください。スタッフ紹介をみるスタッフブログ講演講師の登録は随時募集中!講師登録はこちらご相談は無料です。講師のイメージなど、お決まりの範囲で構いませんので、お気軽にご連絡ください。関するご相談を承っています。候補に入れられ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