Spring」が開催されました。パネルディスカッション「外資からベンチャーで通用するもの・しないもの」には、モデレーターを務めるBloom&Co・彌野泰弘氏、LITALICO・坂本祥二氏、リーディングマーク・戸田武志氏、freee・東後澄人氏の4名が登壇。本パートでは、事業の作り方や人材の多様性など、大企業からベンチャーに転職して気づいた学びを語りました。グローバル→日本企業のあるある座談会ベンチャーに転職してよかったところ彌野泰弘氏(以下、彌野):私も含めて、みなさん(外資系の)そのあとに日本の企業ないしはベンチャー企業に来てるわけですけど。ベンチャーならではの......。1個は、社長が近いというのはありますよね。東後澄人氏(以下、東後):いろいろありますよね。よかったことが多すぎるんですよ。野:それは、採用イベントで自分のところに入れようとしてません?(笑)。素直に言っていただきたいですね。(会場笑)東後:そうですね(笑)。悪いところももちろんあります。いいところが多いと思いますね。なにより事業をやってる感覚が一番強いですよね。そこに尽きるんじゃないかなと。やりたいことができるとか、細かいところで言うといろいろあると思うんですけど。本当に「自分のビジネスをみんなと一緒にやってるんだ」という感覚は、これまでなかなか得られなかったものなので、そこが大きい気がしますよね。野:それはサイズ感なのか、日本企業だからなのか、なにからくると思います?東後:なにからくるのかな......。自分たちでプロダクトを作り、すべてのメンバーが一緒にそれを世の中に広げていこうとしているということ。そこにビジョンに共感しているメンバーが一緒にいるということ。その環境だけでも、グローバルカンパニーで実現しようとするとなかなか難しいと思います。野:どうしてもグローバルカンパニーは商品・サービスを作るところはヘッドクォーター(本社)がやっていて、あとのデリバリーをするところを日本の支社がやると。たしかに僕もDeNAに行って思ったのは、自分で言ったことが形になる。要は、サービスに影響を与えるとか、何を作って何を作らないのかということに影響を与えられるというところ、「デリバリー」だけじゃなくて「デザイン」サイドに入れるというのは、大きいかなと思います。戸田武志氏(以下、戸田):ベンチャーは、たぶん自分の仕事が変わっていくというのが大きいんですけど......要は、ぶっちゃけ零細企業なんですよね。マンションの1室に2人、みたいなところからスタートしてるんです。一応自分で考えたんですよ。「ベンチャーってなんだっけな?」と。零細企業をカッコよく「ベンチャーです」って言うのはおかしいことだと思っていたので。目標に対して、事業を成長させるんだということを自分らで腹決めして、それに対して投資して一定の成果が上がってたら、「自分はベンチャー経営者です」って言っていいと決めようと思ったんですね。外資かどうかというよりは、すでに資本がでかい会社になってるか・そうじゃないかの違いのほうが大きいと思っています。P&GにしてもGoogleにしても、「来年の売上が倍になりました」とか言えないんですよ。何兆とかいってるから。ベンチャーの場合だと、僕が入る前のうちの初年度の売上はx,000万円とかしかなくて。それは別に「1億にしよう」と思ったらできますという世界ですよね。僕は今も、毎年事業計画を作るとき、基本的には倍々ぐらいに引くようにしてるんですけれど。成長するときには、お金の使い方も、頭の使い方も、リソースの使い方も全部変わってくるので。「1パーセント伸ばそう」と思って頑張るのか、「100パーセント、200パーセント伸ばそう」と思って頑張るなら、やっぱり熱狂的にやらなきゃいけない。捨てるものを山ほど捨て倒して......というかほとんどなにもないから、捨てざるを得ないんですけど。いう違いから来る、自分に返ってくる充足感が違うなというのはすごいあります。野:事業計画の引き方が明らかに違いますよね。戸田:違いますね(笑)。野:ビルディングブロックっていって、「何をやったら何パーセント伸びる」って積み上げて、計算でちゃんとロジカルにいけますか、ちょっとストレッチしてますかという話なんですけど。ベンチャーの事業計画は、ロジックを作るわけじゃないよという。ロジックはあとで作るんだというかたちです。2倍にするのか3倍にするのか、10倍って言ったほうがクールなのか。いう世界の話じゃないですか。その事業計画の引き方が明らかに違うし、成長率が100何パーセントで悩むのか、200パーセントか300パーセントかで悩むのかというのは大きく違いますよね。自分が今までやってきた仕事と違う筋肉を使うというか、脳みそを使うので、そこはすごい新鮮です。なかったら、極端な話、別に大きいところで似たようなことをやっていればいいと思うんですよね。要はストレッチの意味が違うので、自分たちの中にそれを内包できるかというのが、ベンチャーかそうじゃないかという違いかなと個人的には思います。野:坂本さんはカーライルから。超ド金融で、「バリューアップして、売り捌いて儲けるぞ」みたいな(笑)、そういう会社、しかもニューヨークみたいなところから今はLITALICOさんって。実は僕もお仕事させていただいたことあるんですけど、すごく社会的意義があるんですよね。スタートアップに来てよかったことをいうと。坂本祥二氏(以下、坂本):8割ぐらい言われちゃったんですけど(笑)。すいません、なにも考えてなくて。前職はカーライルという外資系の金融なんですけど、ビジネスモデルとしては、日本の中堅の企業の社長と一緒になって、「この企業を変えるぞ!」みたいな仕事だったんです。やり方は今とけっこう似てるんですね。ある意味、前職も今も風が吹けば飛ぶような会社、ビジネスモデルだし。劇的に違うのが何かというと、やっぱり事業が出してる付加価値に対して、本当にもう100パーセント共鳴していて、成功したときに金銭面やビジネス面の“楽しい”じゃなくて、「俺生きてるな」っていうか。「人生最後の日にやり続けたい」という感覚があるかどうかというところかなと思っています。詳細は省きますけど、それこそ障がいをお持ちのお子さんを持った親御さんが、子供のことは好きだけれども、なんか好きになりきれないとか、そういう自分のことも好きになりきれないという、本当に鬱々としてた1人のお母さんが、「希望が持てました」「なんだか気が楽になりました」ということを言ってくれたときとか。金銭的には大きな規模の話ではないんですけど、非常に思うところがある。いう感情面の違いは強くあるかなと思いますね。戸田:聞いていて思ったのは、なかなか大人になると青臭いことを言うとか......。すごい嫌な言い方をすると、ビジョンって嘘なんですけど。思ってた未来が作れたよね」とか「やってきたよね」というものだと思ってるんです。僕は今37歳なんですけど、そういう青臭いことを毎日真剣に話すとか、それに向かって考えることって、実は気恥ずかしくてやってなかったけど。それをやるのが自分の仕事、ないしはそれを仲間に伝えていく、マーケットに伝えていくのが自分の仕事なんだと価値転換したのは、すごくいいことかなと思います。野:たしかにベンチャーのほうが「今から作るぞ」というフェーズなので、逆に中長期の目線を持つかもしれないですね。大企業にいると、3年後にプロモーションしようと思ったら、「今期このぐらいの結果を出して、3ヶ月後に......」みたいな、比較的短期に何をやるかチェックボックスをつけるみたいなことがあるけど。ベンチャーの場合は、大きなビジネスというよりは、「障害をなくす」みたいなビジョンがあって。「そのためになにができるのかな」「こんなこともやってみたらいい、こんなこともいいかもしれない」と。いう余白があるのは大きいかなと思います。(自分は)外資系に行って、インド人に揉まれたり、外国人に揉まれながら戦ってきて、それなりに強くなりました。スタートアップに来る前にはわからなかったところ......ちょっと考えてくださいね。僕がすごい思ったのは、P&Gでマーケティングにいたので、組織が分割されてるんですよね。マーケティングのことはずっとやってるからわかってるんですけど。営業の話だったり、自分の組織でやってなくて一切わかってなかったところがわかって。「実は知らないことがけっこう多いぞ」みたいな。組織が小さくなっていくと、いろんなものに入っていくし、いろんな会社全体のディスカッションに入っていくので。いったところで新しい発見や学ぶことは多かったかなと思います。戸田:1個あるとすると、究極的に個が強くないときついというのはちょっと思っています。10年ぐらい勤め人をさせていただいていたときって「社員が1万人以上います、1兆円以上売ってます」みたいな会社でお仕事をさせていただいていたんですけど。「P&Gの戸田です」って言うから話を聞いてくれたり集まってくれたり。you?」みたいなところなので。「不安はなかった?」ってよく聞かれるんですけど、ぶっちゃけまったくなかったんです。看板なしで自分の成したいことを成していくんだというところは鍛えられたというか、自分で鍛えなきゃいけない筋肉だなと思っていました。野:住宅ローンを組むときの利率が違いますよね(笑)。戸田:ああ、たしかに。野:私は今、そもそもローン組めないんですけど(笑)。東後:組めないですよね(笑)。野:大企業にいると当たり前で「大丈夫です、御社だったら三井住友銀行で何パーセントですよ」みたいな感じだけど、今行くと「ちょっと組めないんで」と。Suicaの上限金額を上げるのもできなかったという衝撃的なことがありましたけど......まあそれは余談として(笑)。ほかに何か学んだことってありますか?大企業とベンチャーの人材の違い東後:今1つ思ったのは、圧倒的に人の多様性が違うなと思いましたね。なんだかんだ言ってマッキンゼーにいる人って似てるんですよね。Googleにしてもけっこう似てるなと思います。今はfreeeでやっていて、社員200人以上いるんですけど、もう本当にバラエティ豊かなんですよね。自分にないものを持った人がたくさんいるので、そこから学べることは本当に多い。うちの開発のマネージャーはもともと31歳まで無職で職歴なし、司法試験の勉強をしてたんですね。そこからfreeeに飛び込んで、エンジニアリングを勉強して、開発の責任者になって、今60人ぐらいの開発チームのマネージメントやってたりするんですけど、マッキンゼーにはそんな人いなかったんですね。してるなというのがこの3年なんです。この場だから言っているわけじゃなくて、実際にその成長実感があるので、それは大きいかなと思います。野:外資にいると良くも悪くもキャリアパスは作られるから。「あなたは3年でこれをやってブランドマネージャー。そのあと3年やったらアソシエイト・マーケティング・ディレクターになって」って。38歳ぐらいでこうなってたら「すごい、この人早え」みたいになってたけど。ベンチャーに行くと、LITALICOの長谷川(淳弥)さんとか31歳ですよね。31歳で1,000人の会社を上場させてるとか、外資にいるときの感覚で言うとちょっと意味わからないですよね。いう次元の違う優秀な人間と仕事ができるのは、1つのメリットかなと思います。それ以外にもなにかありますか?坂本:1スキルに限ると、大企業のほうが専門性が高い人が多いと思うんですよ。加えて、調整力のある人はそういう専門人材を社内から見つけてこれるので、いいものを作れる。いう人的資源は大企業にたくさんあるなと思います。ソフトな部分、メンタル面でベンチャーに来てから学ばされることがすごい多いというか。「ロジカルに言ったらこう」って整理はついたけど、なんか読みきれていないものが常にあって、それとの向き合い方とか。前はそこで悩むことすらなかったんです。「これはもう証明できてる」「綺麗な絵が描けた」と思ったら、そこでけっこう「いいな」と思っちゃったり。今は「いや、本当に正しいんだろうか?」「正しいとしても、みんながついてきてくれるんだろうか?」とか「この前提、実は違うんじゃないか」とか、そういったことに悩むことが多くなりました。いったメンタル面の悩みを適切に扱っていくことは、とくにベンチャー初期からいる方やそれを実際に動かしてきた方から、よく学びました。野:外資は上司に話が通れば「よかった!」みたいになりやすいですけど、スタートアップで自分たちで事業をやってる場合は、自分の判断が事業を左右します。坂本さんだったら、自分の判断が株価を左右するわけであって。その「通ればいいや」じゃなくて、「本質的に正しいかどうか?」ということを考え抜かざるを得ないというプレッシャーと経験はつけられますよね。Festivalに関する記事をまとめています。Festivalに関する新着記事が公開された際に、通知を受け取ることができます。