×Close退会します。国内でも少しずつ根付きつつあるプロダクトマネージャー(以下PM)という仕事ですが、こと育成となると、まだまだ明確な教育方法が確立されているとは言えない状況です。そこで、今回ウェブエキスパートドラフトでは、マイクロソフトでPMを経験後、東京大学で教鞭を執りながらスタートアップ支援活動を行っている馬田隆明氏にインタビューを実施。前編となる本記事では、企業でのPM育成と、成果をどう評価していくかにフォーカスした内容をお送りします。プロダクトマネージャ、テクニカルエバンジェリストとして数多くのスタートアップを対象に、技術面とビジネス面での支援を行う。現在は東京大学にて学生や研究者のスタートアップ支援活動に従事。育成に悩んでいるという声をよく耳にします。ほしいのかが明確になっていないと育成はできないと思います。会社側が、海外の例などを参考にしながらジョブディスクリプション(職務記述書)をちゃんと書くところからでしょうね。加えて、エドガー・シャインが提唱しているようなロール・マップを書いてみると良いかもしれません。期待を挙げてもらうという人間関係を中心に考える方法です。ビジネススクールで教えている長期的キャリア戦略の7つの原則』という本にも書かれていますが、「もし自分がそのポジションの上司を務めるとしたらどんな人を採用したいか」を考えてみるといいと思います。像となるので、そこと今の自分とのギャップを埋めていくという方法です。して視座を上げて、何が自分に足りないのかを自分で考えてみるというのは、ジュニアPMの方はやっておくといいのではないかと思いますね。マネージャー、できれば自分の二個上レベルのポジションから見てみると良いと思っています。仕事はやることが多いぶん、チーム全体としてみれば誰もカバーできていない空白地帯も多いです。プロダクトマネジメントトライアングルを参照いただくと分かりやすいのではないかと思います。以下は私が使いやすく抽象化したものです。果たすべき役割はどんどん変わっていきます。その役割をするか、デザインができるような人材をリソースとして借りてくる。チームにデザイナーが入ったら、デザイン以外のボトルネックになっている部分をカバーする。見ていただいたらわかるように、非常に多くの領域についての能力を求められます。高いコミュニケーション能力と信頼される力が必要になります。私の経験から言うと、チームにはこのプロダクトを中心とした空白地帯が必ずあります。完璧なチームなんてないですしね。その中で、実は必要とされているのに誰も手が回っていなくて、そして自分のケイパビリティ(=能力、素質、強み)が一番活きる部分を見つけて飛び込んでいくのは、自分の能力を伸ばすうえでも、チームの信頼感を醸成するうえでも有効だったと感じています。私の場合は数字やリサーチに強かったこともあり、周りに比べて自分の経験がない中で自分の意見を通すにはデータに基づかないと難しいと考え、リサーチ系の手が回っていなかったところを進めていって、そこから仕事が増えていきました。満遍なく能力を付けてきており、このあと何を目指すべきか悩んでしまうという話も聞くことがあります。何を伸ばすべきか分からないなら、探索して実験していくしかないと思います。サイドプロジェクトを始めてみるとか。それは個人であってもよいし、社内の別プロジェクトへの貢献でもよいでしょう。時間を決めてやってみて、ダメだったら考え直す、がいいんじゃないでしょうか。以下は、「探索アルゴリズムをキャリアに応用してみる」という記事で書いたキャリアの話です。詳細は記事を読んでいただければと思いますが、例えば山登りをするのに、このように山がふたつあったとします。初期地点が低い山に近い場合、単純にそこから上へ上へと登っていった場合、最も高い山を知らないまま、小さい山の頂上で探索が止まってしまいます。局所的な最大値しか得られません。これを避けるために、初期はランダムにいくつか点を取り、その中で一番高い地点から上に行くように動くとよいとされていて、これはキャリアにおいても応用できるんじゃないかと思っています。自分の伸ばすべきケイパビリティを探すために、この考え方で初期地点をランダムにとり、実験していくのが良いでしょう。体系立てて教えるか、疑似体験させるか―なるほど、わかりやすいですね。今度は育てる立場から見た場合について教えてください。人によってベストな学び方は違うとは思いますし、そもそも教育手法は「体系立てた講義」か「疑似体験」の二択ではないと思います。どの教育手法を選んでも「教育すれば何かしら効果がある」のは当然で、問題なのは「どの教育手法が効果的か」という点です。した文脈で言えば、教育の分野では、一般的に有効だと思われていた教育手法が実はそこまで効果的ではないという分析結果が出てきていたりします。宿題はゼロか1かであれば教育効果はあるので1だけれど、他の教育手法に比べるとそこまで効果的ではない、といったようなものです。したデータはようやく日本でも翻訳されだしたジョン・ハッティという人が行っている教育手法分析から取ってきたものですが、この数字が0.4以上になると教育手法として効果的だと言われています。これは1,200以上のメタ分析をベースを統合して、学生の学力に影響を与える要因や教育手法の効果を示したデータです。)の教育手法の効果はそこまで高くありません。宿題も0.29と実はそこまで効果的ではないようです。これはあくまで学校教育という分野での研究でしかありませんが、社会人の学習でも参考にできる部分は多々あるのではないかと思います。私は今東京大学で講義をするときには、このデータを参考にしながら、実施コストに見合った教育手法をできるかぎり選択するよう考えています。はやりの「エビデンスベース」というわけではありませんが、企業教育で使えるところもあると思いますね。私はマイクロティーチングに近いメンタリングが一番効果的だと思います。会社の考え方や文化、そこでの経験など、会社によって違う部分があると思うんですよね。これは会社で働く上でとても重要なことです。これらを学ぶという意味では個々人の暗黙的な知識体系を徒弟制度的に教えてもらうのは良いと思います。して働いていたときは近くに何でも聞ける先輩たちがいたのですが、そういう人がいるとすごく成長の進みがよかったと感じます。プログラミングでも、やっぱり近くになんでも聞ける人がいれば学びが早まるじゃないですか。いった周囲の環境があるかが、伸びるかに関係してくると思います。実際、先ほどのハッティの研究でも、フィードバックは学習に有効だとされています。やっていたのですが、それぞれキャラクターが違ったのも大きいですね。これはあの人に聞けばよい、など誰が何を知っているのかを把握しやすい環境でしたし、自身のやり方や考え方の言語化が上手な先輩がたくさんいたので、そのそばでたくさんの異なる視点や方略も得られました。その結果、「あの人だったらどう考えるだろう」といったような自己質問のパターンを作れました。ハッティの研究によれば自己質問は学習にも効果的です。)」がやりやすい環境だったのかなと思います。少ない場合は厳しいですね...。20人くらいにインタビューして回ったことがあります。それがとてもいい経験になりましたね。いう先輩方に時間を取ってもらうのは気が引けたのですが、そうした理由があれば誘いやすいなと感じましたし、それが最終的には社内人脈にもなりました。話を聞きに行き教えてもらうことで得られるものはあると思っています。人も協力してくれやすくなるかもしれません。それに、「残酷すぎる成功法則」でも引用されていますが、何らかの分野の第一人者になるには良きメンターにつくことが重要だと言われているそうです。とっても良いのではないかと思います。成功するプロジェクトの傾向自体は記事にまとめたことがありますが、事前にということだと、なんとなくこの人は期待できそうだなくらいで、ハッキリとはわかりません。一度やってみてもらって、失敗が続いてもプロジェクトを3回くらいやるとコツが掴めてくるという印象がありますね。私の担当している施設では、だいたい2ヶ月くらいの技術的なプロジェクトを学生のみなさんにやってもらっているんですけれど、早い人で半年間合間なくプロジェクトを3回やって、ようやく自分のやりたいプロジェクトと、マーケットに受け入れられるようなプロダクトがマッチしはじめるような感じです。光るドローンや、できたての鰹節を削って出汁をつくる出汁メーカーなどですね。ソフトウェアだと名探偵コナンが付けているような変声機のシステムをディープラーニングを使ってつくったチームもいます。何度やってもプロダクトを作れない人もいます。できないかというと、顧客が欲しがるプロダクトではなく、自分のつくりたい、自分がいいと思うものをつくり続けてしまっているため、という印象です。自分の技術を磨いて、自分が面白いと思うものを作り続ける生き方も良いと思うので、無碍に否定するつもりはまったくありません。企業で行う場合は、最初に体系立てて教えた後、トライできるプロジェクトを3回くらい経験させると良いというイメージでしょうか。その際は小さなゴールやマイルストーンを設けながら進めるといいと思います。その際重要なのは、コンテキストをきちんと見てあげることと、意思決定をしっかりと任せること。アドバイザーとしてメリットやデメリット、こういう選択肢もあるよと教えはしますが、「最終的に選ぶのはあなたです」と伝えることです。―意思決定のやり方について何かアドバイスはあるでしょうか。wrong)」という4つのプロセスを考えながら意思決定するといいと言っています。意思決定の仕方や認知バイアスの逃れ方などは、なかなか体系だって学ぶ機会がありませんから、こうした手法を聞くと新鮮に映るようです。した経験がないので億劫なのか怖いのか分かりませんが、単に慣れていないだけのような気もします。人と話すのが苦手で、営業なんてしたくない、という面もあるかもしれません。私が今見ている学生は基本的に工学部の生徒なので、そのあたりはちょっと間引いて考えていただければと思います。評価についても悩むという声も聞くことがあります。=目標と、カギとなる成果指標の集まり)のようなプロセスを用いて、きちんと設定することでしょうか。その理由として、ブルーオーシャン戦略で有名なチャン・キム教授の提唱する『フェアプロセス』という概念を引用すると、人はプロセスにも納得できないと、結果が満足のいくものでも不信感を持ってしまって、やる気を失うそうです。原則を満たすようなプロセスを実施しやすいので、評価を受ける側に不必要にモチベーションを低下させる可能性が低いのではと思います。設定が難しい印象があります。そんなときは例えば社会的インパクトの分野には「インパクトチェーン」や「リザルトチェーン」とも呼ばれるロジックモデルも使えるかもしれません。」といった流れになっています。)で見るのかをきちんと設計してあげないといけません。)が決まりますから、こういったロジックモデルや流れの全体像を踏まえて考えないと設計しにくい印象がありますね。あたりを参考にしたほうが良いと思います。売上責任まで持たせるのかという点は決めておいた方がいいとは思います。プロダクトのどこに重点を置くかが決まらないと評価も難しいですし、結局のところやはり組織設計の話になってしまうんじゃないでしょうか。―どうするかは「会社ごと」に方針を決めないといけないと。評価が難しいというよりは、評価全般が難しいといった感じでしょうか。ゴールが数字に紐付いていましたね。評価制度って時流によっても変わりますし、採用や従業員継続率にも関わるので本当に難しいですよね。―人事評価は難しい、それにつきますね。いうサイトで、彼らがどのように採用からチームビルディングを行って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