するカートに商品は入っていません。本誌掲載の論文をPDF形式でご購入いただけます。各論文にある「PDFをカートに入れる」をクリックすると、カートに商品が追加されます。2008年に同大学院より博士号(Ph.D.)を取得。同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールのアシスタントプロフェッサーに就任。(ビジネススクール)准教授。国際的な主要経営学術誌に論文を発表している。主な著書に『ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学』(日経BP社)、『世界の経営学者はいま何を考えているのか』(英治出版)がある。2014年から4年間、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューにて「世界標準の経営理論」を連載。多業種の日本企業に対し、事業ポートフォリオやビジネスモデル変革に対応するグローバル組織体制、コーポレート機能のデザイン・構築を支援。関する提言活動にも注力。日本企業のエンティティベースは個社の積み上げ、グローバル企業のファンクションベースは1つの企業が持つべきものをあくまで分担している。企業体の捉え方そのものが異なっているのですね。欧米のグローバル企業では、極論すれば、エンティティは、現地における雇用などの制度上の必要性、あるいは、グローバルレベルでのタックスストラクチャーを意識したものでしかない。法的にある国に所在する子会社の社長とある事業における地域担当のGMを兼務している場合、後者の立場が先にきて、事業のGMとして課せられた目標はあるけれど、「日本法人の社長だから、いくらの収益目標」という話にはならないわけです。事業を軸にグローバルでどれくらいやるのかを決めているので、この意思決定に対してある国の子会社の責任者という立場から影響を与えることはできない。当たり前といえば当たり前の仕切り方です。それぞれの企業によって様相は多少変わりますが。日本企業とは発想の順番がまるきり逆ですね。いえ、欧米企業も最初から今のように組織を設計していたわけではなく、「グローバル」を意識してから変わってきたのです。グローバルで戦うには、必然的にリソースもコストも掛かります。エンティティをベースに持つべき機能を考えてしまうと、機能単位で見たときには重複も出てきますので、世界で最適なリソースアロケーション(資源配分)を追求した結果、ファンクションベースの発想が徹底されてきたように思います。組織は戦略に従うので、まずビジョンがあって、戦略があって、その会社の持つ経営資源があり、さらには、直面している環境や製品・サービス特性が来て、最後に総合判断としての組織論。海外のビジネススクールでもこの流れで教えているわけですが、最適なリソースアロケーションを重視すると、まさにその順番で考えるのが理に適っているのですね。日本企業も本気でグローバルに対応するための組織を構えるのならば、ハコの位置づけや格、ハコの中での役職の上下にこだわるのではなく、企業全体のストラクチャーの中におけるファンクションで担う役割をしっかり果たすことを最優先する発想への転換が必要です。ファンクション中心での組織設計を経営学に照らすと、そもそも、なるべく内部化したほうがいいものと、外部化したほうがいいものがあります。日本企業の文脈では、「グループの中に置くか、外に委託するか」という領域なのですが、グループの中でも「カンパニー制や分社化で分けるべきか」という視点に応用して考えることもできますね。日本企業のようにハコの意識が強いと、そこに分けて「城」を持たせてしまったら、本社もなかなか踏み込めない「外部」のような距離になってしまいます。内部化と外部化のどちらがいいのかは、経営学的には、取引費用理論とエージェンシー理論、加えてRBV(リソース・ベースド・ビュー)といった理論を考え合わせて判断することになります。取引費用理論では、一般に内部化すれば、市場で発生する取引費用を抑えられるので、柔軟性やスピードが上がり、経営環境が変化する時は内部化したほうがいいといった主張があります。日本企業では、本社と子会社、子会社間など企業グループ内でも情報の共有化がいまひとつなので、企業グループ内部にもかかわらず取引コストは案外高いといえるかもしれません。社内カンパニーや子会社に分けてしまうと、本社のリーダーシップは弱くなる。そもそも、グローバル展開を図る多くの日本企業が、日本の本社が「グローバル本社としてどうあるべきかと」いう悩みを抱えています。そんな状態で組織のハコを分けてしまうと、粒の責任は明確化しつつも、本社の責任が何なのかを曖昧にしてしまうのです。これでは「分権」ではなく「分散」でしかない。分権と分散は似て非なるものですからね。グローバル企業は確かに、事業立地の選定や目標の設定という意味では集権的でトップダウンですが、実行局面においてはかなり分権的に権限委譲します。全体最適を担保した上で、効果的な分権を可能ならしめるにためには、先ほど議論したファンクション発想の組織論や、リーダークラスのローテーション、コミュニケーションのベースとなる情報のプラットフォームが必要になってきます。ファイナンスの情報はもちろん、顧客との取引状況や従業員の数や彼らのスキル等々の情報まで共有されているから、本社はコントロールできるのです。カギは情報プラットフォームなのでしょうね。各国の情報を集め、グローバルで統合して組織が学習していく必要があるので。グループ内で情報の非対称性が発生している日本企業は、この点では何周も周回遅れになってしまっているのかもしれません。日本企業に本当にグローバルで戦っていく覚悟があるのならば、組織論の論点を変えていくことが最初の課題かもしれませんね。日本とそれ以外のグローバルという括り方や子会社に対するガバナンスといったどうしても距離を感じる対応ではなく。このやり方でも長期的なパフォーマンスが優れていればよいのですが、そうでもないので。今回は、グローバルマネジメントを可能にする組織という観点で議論してきましたので、次回は、新しいものを生み出すという観点から日本企業の組織論を議論したいと思います。play(ストアによっては販売開始のタイミングが異なるためお取り扱いがない場合もございます。「後で読む」から削除するしおりを挟むしおりを挟む位置をクリックしてください。クリックしてください。この記事は以前に読み進めています。前回読み進めたページまで移動しますか?移動する移動しない。