東京電力で進められている原子力安全改革の取り組みをいかに企業の危機管理やBCPに生かすことができるだろうか。1つは経営層の意識改革と監視機能だ。東京電力の原子力安全改革の中でも真っ先に指摘されていることだが、経営層の意識改革は、東京電力に限らず大きな事件や事故の度に指摘されている。代表取締役が辞任して済まされる問題ではない。経営層が自社のリスクを把握して率先して対策に当たれるよう、日常的なシステムとして経営層の危機管理に対する教育プログラムなどを取り入れていく必要がある。経営層の監視機能としては、2000年に食中毒事件を起こした雪印乳業、暴力団への融資問題で社会的な批判を浴びたみずほ銀行、さらにはホテルのレストランなどでメニューの偽装表示が相次いだ阪急阪神ホテルズとも、社外取締役を入れている。東京電力においても取締役会の諮問機関を新たに設置しているが、社内のしがらみや利害関係に縛られず監督できる制度が不可欠だ。基本的な考え方として「深層防護」があるが、要約すれば1異常の発生を防止する、2異常が発生しても拡大を防止する、3異常が拡大しても過酷事故に至らせない、4過酷事故に至っても進展を防止する、5過酷事故が拡大しても人の命と環境は守る、というように、万全の対策を整えるとともに、それらが機能しないことを前提に次の対策を講じておくということ。企業のBCPの取材をしていると「本社ビルは震度7でも被災しない」など、前提条件を「被災しない」と決めつけてしまっている場合が見受けられるが、地震以外で本社が使えなくなる可能性はいくらでもある。不発弾が近くで発見され退去を命じられる、重大な感染症が社内で発生する、テロ予告を受ける、交通網が麻痺するなど、むしろ地震以上に確率は高い。欧米では、事故や災害などの事象にかかわらず、結果的に経営資源に及ぼす影響から対策を考える「結果事象に基づくBCP」が推奨されているが、本社機能が使えない、人が集まらない、電気系統や通信システムが使えなくなる、などの事態を想定しBCPを今一度見直してみてはどうか。3点目は、緊急時の組織体制。これについては、今回の特集で、アメリカのインシデント・コマンド・システムを大きく取り上げたので改めて説明しないが、各企業・自治体とも、本部長以下、すべての対応班が横並びでフラットに連なっているケースは多い。BCPの策定によって平時のマネジメント体制は構築できても、いざ災害が発生した際の危機対応について十分な訓練と検証ができていなければ実行力は伴わない。訓練のシナリオを数段高めれば、既存の組織体制で機能するか否かはすぐに分かる。その意味で4点目として徹底した訓練を挙げたい。東京電力では、緊急時の組織体制の改編を検証するため、幾度となく訓練を繰り返している。その都度、検証を行い独自の組織体制を築き上げてきた。本来、BCPと緊急時の組織体制を含む危機対応は車の両輪として一緒に構築しておかなければならないが、特に後者の取り組みを強化していく必要があるように思われる。5点目が社会目線でのリスクコミュニケーション。発表資料などで技術的・専門的な言葉が多く使われていて理解が難しいものは数多くあった。レピュテーション被害は、復旧後も経営に大きなダメージを与え続ける。BCPの策定においては、「重要な事業だけが、あらかじめ定めた時間以内に復旧できればそれで良い」と考えている企業も多いかもしれないが、切り捨てた事業についても、しっかりとした説明をして、コミュニケーションを取り続けなければ、その後復旧できたとしても顧客は戻ってこない。社会目線、ユーザー目線に立ち、相手が求めている情報を的確に分かりやすく説明する能力が求められる。がれき撤去のためのブルドーザーの運転や、電源車の運転などをこれまですべて関連業者に委託してきたが、自社の中でも最低限の取り組みができるよう、「保全員」などに対し教育・訓練を新たに課している。一般企業にあてはめれば基本的なことではあるが消火活動やケガ人の応急措置などもそうだ。大震災ともなれば、救急車を呼んでも簡単には来てくれない。ITシステムの運用なども、完全に専門業者に任せきりにするのではなく、基本的な復旧方法などは学んでおくことが大切だろう。残念ながら過ぎ去ったことは取り戻すことができない。それを教訓とすることで次の事故や災害を防ぐことはできる。佐々淳行氏は、すべての組織が、テレビや新聞、雑誌などで取り上げられる事故や不祥事を題材に「危機対応の見取り稽古をすべき」と言っている。自分だったらどうするか──。「他山の石以(もっ)て玉(たま)を(おさ)攻むべし」ではないが、福島原発事故の教訓を今一度、我が身のこととして受け止め、危機管理、BCPを見直すことを期待したい。中澤幸介リスク対策.comに掲載の記事・写真の無断掲載を禁止します。