山口さんがおっしゃっていた、ポテンシャルをどう見極めるかという話に近いんですかね。僕も、永田さんと一緒で、32歳までリーダーになったこと、人をまとめる先頭に立ったことがなかったので、それまで自分はフォローワ―だと思っていたんです。こんな自分でもなれるんだと。ポテンシャルの中で、大事なことは、実は輝かしいトラックレコードではないと考えています。そこまでに経験した出自的なもの、片親だったとか、貧乏だったとか、家が倒産したというような外的な環境要因や、何かに挑戦して、死にたいくらいの失敗や挫折を経験した、もしくは失恋をしたというような内的要因なのか、つまりハングリーなところから、何度も立ち上がってくるというか。若い時に苦労を乗り越えているということですかね。苦労を乗り越えているかどうか。リクルートの新卒や中途の面談では、会社に入って何やりたいかなどという将来のことは全然聞かないんですよ。これまで一番夢中になってやったことの中で、特に失敗や挫折があったら、そのエピソードを聞かせてください、と問うのが一番なんですよ。それをどう乗り越えたのかという点が問われると。少年期、青年期にどれだけ負荷に耐えて過ごしてきたかですね。社員2,000人の会社の社長になるというのはかなりの修羅場ですよね。どこまでいい具合のアスピレーションというか、ストレッチした修羅場に置くかというのは方法論としてあるかと思います。山下さんが、リクルートに来たら採用されますね。採用ですよ、すぐに採用です。その時はよろしくお願いします(笑)。ありがとうございました。他の質問はいかがでしょうか。面白い話をありがとうございました。e-Educationの三輪と申します。税所篤快と共にNPO、e-Educationの前身を設立。バングラデシュの貧しい高校生に映像教育を提供し、大学受験を支援した。1年目から合格者を輩出し「途上国版ドラゴン桜」と呼ばれる。大学卒業後はJICA(国際協力機構)で東南アジア・大洋州の教育案件を担当しながら、NGOの海外事業総括を担当。2013年10月にJICAを退職してe-Educationの活動に専念。14年7月に同団体の代表理事へ就任。これまでに途上国14カ国8000名の中高生に映像授業を届けてきた。Asia」に選出される。私も実は創業者から経営を継ぐ立場になったのですが、その時に「個」として大事にすべき部分と、いわゆる経営者の役割というところで、非常に悩み、今も悩み続けているような部分があります。山口さんから信念を持つことという話がありましたが、これはどちらかというと個寄りの話なのかなと思う一方で、永田さんがおっしゃるファンクションのお話は、もしかしたらその次のリーダーへも継承されるものなのかなと思いました。そこで、お二人が考える個としての、もしくはファンクションとしてのリーダーというところのバランスのとり方について、もし意識されていることなどがあれば、ぜひ教えていただきたいです。話がそれますが、僕は実はインセンティブとか、モチベートというような言葉が嫌いなんですね。本当に最高の企業であるとするならば、たとえばリクルートの場合は労働集約な会社だったりもするので、どれだけ人的生産性を最大化するかが問われます。その人的生産性の最大化というのは、一人ひとりの内発的動機を高めてそれを維持し続けるというような、やりたいという気持ちが高まったところで一丸となっている状態だと思うんですね。僕は、人をモチベートするのではなく、シンクロさせようと思っているんです。自分の事業や会社を語る時にも、「私はこうしたい」という一人称で語りながらも、その一人称の裏に、経営陣、もしくはメンバーの思いが常にシンクロしているという状態をどこまで作れるかなと思っています。絶対に、従業員全員と年に1、2回、自分たちのビジョンを各々の言葉で千何百人で語り合う場や、3ヶ月に1回、丸1日かけて、経営陣と軌道修正してもう1度自分たちの目線を合わせる場、シンクロさせる場というものを非常に大事にしています。言い換えれば、会社としての1つの個を出せるような、組織活性であるとか、組織マネジメントにとても力を割いています。同じような話ですが、多分「個」というものに付随している日本語は「性格」かもしれませんが、ファンクション、組織に紐づいているのは、「カルチャー」や「文化」なのかもしれませんね。弊社には創業メンバーを中心として4人の役員がいるのですが、部長クラスは80%が上場後に入った人たちなんですね。なると、皆がそれぞれに、いろいろな成功体験を持ってやってくるわけです。取締役会に部長全員が参加していますが、やはりそこで、いかにファンクションをカルチャーたらしめるかというのは、やはり意識の共有化しかないなと思っています。会議の場のみんなの雰囲気がAでいいのではないかという時に、役員が異口同音でBだと言うことがあるんですね。その連続性によって、現場のメンバーも段々、意思決定時にAよりもBへと変わっていくという経験をしているので、そのようにファンクションとしてBを選択するカルチャーになっていれば、たとえ2割が入れ替わっても、その人たちも影響を受けてやはりBに変わっていくのだろうと思います。そのような組織としての対応というのは、まさにカルチャー作り、共通したフィロソフィーを持つとか、言葉にしなくても分かりあえるものをいかに作っていくかということが一番重要だと考えています。いいですか?今の三輪さんのお話を伺っていて、創業者でじゃなくて継いだ立場なので、経営者という仮面と、そうでない自分の個としての仮面と、ある意味役者のようにいろいろな仮面が実はあるのだけれども、そのギャップに苦しんでいるということなのかなと少し思ったんですね。僕がリーダーというものを日本語に訳していいと言われたならば、多分「役者」と訳すると思います。その場その場で求められるリーダーシップは大いに異なりますから、いろいろな仮面をつけないといけないと思うんですね。最近、特にヨーロッパですね、ヨーロッパの経営者は、役者にリーダーシップを学ぶことが多いそうです。何を学ぶかというと、役の演じ方ではないんです。リーダーというのは、いろいろな仮面をつける必要があるから、「仮面をつけていない自分」というものを見つけることが大事だと。それがあると常にそこに立ち戻れるから、また新しい仮面がつけられると。演じるかではなくて、演じていない自分は何なのかということを、ヨーロッパの経営者は最近役者に学んでいるらしいんですよね。ありがとうございました。時間になってきてしまいました。ものすごい勢いでしたからね。今日はもう続けて行っちゃいましょう。最後、もう1人質問をどうぞ。(続)▶ICCパートナーズではコンテンツ編集チームメンバー(正社員&インターン)とオフィス/コミュニティマネジャーの募集をすることになりました。興味がございましたら採用ページをご覧ください。毎朝7時に公式LINE@で新着記事を配信しています。【編集部コメント】リクルートの新卒採用面接を受けたことがありますが、確かに将来何をしたいかは全然聞かれなかったですね。夢中になったことや乗り越えた逆境について質問された覚えがあります。(横井)続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。更新情報はFacebookページのフォローをお願い致します。サミット/ICCサミット」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。サミット」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。ICCサミットでは業界トレンドやマネジメントに関する質の高い意見交換をする場を提供しています。ICCサミットで議論された内容を記事として配信するメディア運営も行っております。