>ナブテスコサービス株式会社様ナブテスコサービス株式会社様3事業部門の業務フロー標準化と経営情報可視化のために基幹システムを刷新。3事業部門共通に活用できる新たな仕組みとして、どのようなシステムを選択するか、また、3事業部門ごとに内在する特有な業務フローをどこまで標準化すべきかなど、数多くの課題に直面した。徹底した要件定義とマスタデータの整備により、スムーズなシステム刷新を実現。各業務の工数は目に見えて減り、業務効率は大幅に向上した。2つのレガシーシステムの並行稼働により、データ集約が困難に。管理コストも別個に発生。新システムに統合化することで、管理コストは低減。月次の業績をまとめるだけで精一杯だった状況は大きく改善。業績を分析し営業戦略を立案するための基盤が整う。営業とテクノセンターがシステム的に分断。Excelとメールでのデータやり取りで入力工数が多く非効率。営業とテクノセンター間の受注・発注がシステム的に連携。営業で入力された受注データを、発注データとして工場側と即座に共有。受発注業務の効率化、スピードアップを実現。3部門それぞれで異なる業務プロセスやフローを標準化したい。特有の業務フローで対応している独自の営業プロセスは維持。その他の業務の標準化を実装。コントロールバルブなどの販売・保守・修理を事業の核としている。1971年に日本エヤーブレーキ株式会社(現ナブテスコ)の商用車用ブレーキのアフターマーケット市場を開拓する目的で設立された同社(ナブテスコサービス)は、ナブテスコの事業分野拡大にともない、鉄道や一般産業機械業界などに向けたサービスを提供してきた。1999年4月にはさらなる業容発展のために同じグループ会社であったナブコ商事と合併。各種部品販売及び保守等)の各部門が、いずれかの基幹システムを運用していたのである。同社はナブテスコグループが長期ビジョンのひとつとして掲げる、「事業環境の変化に即応した決断と行動ができ、豊かな発想をすぐに行動に移すことができるスピーディでフレキシブルな組織風土」への飛躍を全社的課題と認識し始めていた。課長2つの基幹システムが10年以上も並行運用されていた状況は、数々の問題を呈していた。いずれのシステムも各業務の変化に合わせアドオンやカスタマイズがなされた結果複雑化し、管理が困難になっていた。そのうえ、2つのシステムを並行運用するため管理コストもかさんでおり、また老朽化も問題となっていた。運用面では全てのデータが帳票ベースで出力されるため、各種データの集計作業に多大な時間を要していた。堀川剛史氏はこう語る。「一言でいえば業務はどんどん進化しているのに、並行稼働する2システムがそれに追いついていけなかったのです。帳簿や台帳管理などもシステムで処理できず、手作業で行わざるを得ない状況でした。そこで二重化していた基幹システムをひとつに統合し、同時に各部門で異なる業務フローを標準化し全体最適化を図り、経営情報の可視化を実現するためにシステムの刷新に踏み切ったのです」。東京営業課2009年10月、新システムの選定・導入にあたるプロジェクトチームが編成された。システム部、そして鉄道用部品の修理やメンテナンスを行うテクノセンターの各部から選出された。その中でとくに深い議論が交わされたのは、新システム構築のベースとして製造管理か販売管理のいずれを選ぶかだったという。堀川氏は「営業主体の会社なのですが、鉄道用部品の修理やメンテナンスを行うテクノセンターもあり、新システムでは卸売業的な要素と修理業的な要素をシステムで連携させることになりました。販売管理か製造管理かについて検討を重ねた結果、修理といえども多数の部品を管理把握する必要があるため、これらを標準機能としてあらかじめ備えた製造管理パッケージがよいだろうとの結論に至りました」と語る。海外営業課もう一つの検討課題は、各事業部門の業務をパッケージに合わせてどこまで共通・標準化するかであった。プロジェクトメンバーは各事業部の特徴的な商流について次のように語る。「鉄道部の業務では、納期管理を重視するため、まず親会社へ納期照会を行い、納期を確定してから鉄道会社から受注、親会社から補修部品を仕入れと流れる慣行です。本来なら鉄道会社から受注、親会社へ発注、そして仕入れと流れるところが逆。